高層接班之秘

入庫(kù)時(shí)間：2009年1月4日

創(chuàng)辦了革命性的“六十分鐘”新聞雜志的唐,。休伊特（Don Hewitt），雖然年近八旬,，但是聽(tīng)到該節(jié)目序曲中,，反復(fù)出現(xiàn)的跑表響亮的滴答聲，卻一點(diǎn)也沒(méi)有歲月催人老的感覺(jué),。這位曾經(jīng)宣稱(chēng)要“鞠躬盡瘁”的哥倫比亞廣播公司的執(zhí)行制片人,，在他的接班人問(wèn)題上與公司高層管理者們展開(kāi)了拉鋸戰(zhàn)。早些時(shí)候,，他勉強(qiáng)同意將其寶座在2004年傳給杰夫,。費(fèi)格（Jeff Fager）。作為確定離任日期的交換,，休伊特得到了一份公司提供的密約,，主要內(nèi)容是他將成為新項(xiàng)目的執(zhí)行制片人，并且在另外的職位上對(duì)他的接班人提出“建議”,，而這很可能就是他最終讓位的地方,。

　　高露潔棕欖公司的首席執(zhí)行官魯本。馬克（Reuben Mark）,，因?yàn)榻弑M全力促使花旗集團(tuán)年已七旬的首席執(zhí)行官桑迪,。韋爾（Sandy Weill）制定接班人計(jì)劃，而被權(quán)威的公司治理研究機(jī)構(gòu)Corporate Library授予“最盡忠職守的領(lǐng)導(dǎo)人”稱(chēng)號(hào),。雖然集團(tuán)董事會(huì)的其他成員對(duì)韋爾的固執(zhí)加以默許,，馬克還是對(duì)韋爾拒絕計(jì)劃接班人而感到十分懊惱，以致于執(zhí)意辭去董事職務(wù),，并最終拒絕謀求連任,。

　　接班人計(jì)劃為什么如此之難？富有才華和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人,，究竟為什么不愿意恰當(dāng)?shù)嘏嘀捕嗖哦嗨嚨娜藖?lái)繼續(xù)并壯大他的事業(yè),？管理者應(yīng)該如何確保高層權(quán)力的順利交接？

　　接班人計(jì)劃之痛

　　即將離任的首席執(zhí)行官們時(shí)常會(huì)為了一己之利而破壞接班人計(jì)劃,，為使自己退任后更加風(fēng)光無(wú)限而進(jìn)行交易,。咨詢(xún)公司Talent Management Team的老板布賴(lài)恩。施瓦茨（Brian Schwartz）說(shuō)出了自己親歷的一個(gè)例子,。曾和施瓦茨共事的一個(gè)首席執(zhí)行官,，將公司傳位給一個(gè)施瓦茨很不信任的人。“我當(dāng)時(shí)是首席人力資源顧問(wèn)，建議他收回成命,。”施瓦茨說(shuō)道,。但是，這位首席執(zhí)行官渴望獲得早已為自己安排好的橫財(cái),，拒絕了這個(gè)建議,。施瓦茨接著說(shuō)，他的接班人,，戕害公司達(dá)三年之久,，直到“他因?yàn)樽黾儋~而被解雇”。

　　在最壞的情況下,，公司缺乏一個(gè)有能力的總指揮,，可能會(huì)導(dǎo)致公司的混亂。更常發(fā)生的是,，一個(gè)在絕境中選出的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是合適的人選,，而公司因陷入混亂而開(kāi)始走下坡路。如果員工認(rèn)為公司的方向是不一致的且人事晉升是武斷的,，那么就會(huì)士氣低落,，人員變動(dòng)頻繁，向競(jìng)爭(zhēng)者倒戈的人陡增,，維持運(yùn)營(yíng)的成本激增,。由于新老板可能在幾年內(nèi)就會(huì)跳槽，公司的目標(biāo)和策略變得越發(fā)不穩(wěn)定,，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)隨之下降,。

　　咨詢(xún)公司Right Management Consultants的執(zhí)行副總裁兼全球執(zhí)行董事克里斯。皮爾斯-庫(kù)克（Chris Pierce-Cooke）說(shuō),，缺少接班人計(jì)劃的公司是“脆弱的公司”,。“他們失去了智力資本，這些資本隨離任者而去,。公司失去了吸引力,、動(dòng)力、生產(chǎn)力,、士氣,，無(wú)法為顧客提供服務(wù)。”

　　導(dǎo)致一些領(lǐng)導(dǎo)者把持要職的原因眾多,。但他們拒絕有風(fēng)度地說(shuō)“晚安”則可能釀成類(lèi)似古希臘式的悲劇,，這就是，那些熱愛(ài)自己王國(guó)的統(tǒng)治者,，以摧毀王國(guó)的方式妄圖將王國(guó)據(jù)為己有,。

　　“一些人如此沉醉于他們?cè)诠局械慕巧灾劣谶@成了他們的身份、朋友和家庭的唯一源泉,。”咨詢(xún)公司PDI（Personnel Decisions International）的高級(jí)副總裁伊萊恩,。斯?。?/span>Elaine Sloan）說(shuō),。他注意到，那些尚未將生活多樣化以包含工作之外的角色的領(lǐng)導(dǎo)者們,，對(duì)于自己的寶座抓得最緊,，“他們熱衷于擺架子、奉承和嘩眾取寵”,。那些曾經(jīng)為領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)辟升職道路的有益因素———如堅(jiān)韌的個(gè)性,、無(wú)限的自信和貪婪的控制欲———在這些人的事業(yè)即將落幕之際卻成為了缺點(diǎn)。

　　接班人選之空降與嫡系

　　Talent Management Team公司的施瓦茨注意到,，物色一個(gè)至少一年之后才派得上用場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,，就像“打移動(dòng)靶子”。雖然首席執(zhí)行官總是有沖動(dòng)去“克隆”自己,，但公司“在不同時(shí)候需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人,。在某些時(shí)候，你可能需要一個(gè)發(fā)揮強(qiáng)化器和穩(wěn)定器作用的領(lǐng)導(dǎo)人,，而在另外的情況下,，你可能需要一個(gè)具有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人”。但市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,，通常很難預(yù)見(jiàn)到具體的需求,。

　　康奈爾大學(xué)人力資源研究中心的執(zhí)行主任帕梅拉。斯特普（Pamela Stepp）觀察到,，即便是不遺余力發(fā)展其員工的公司,，也沒(méi)有使用量化指標(biāo)來(lái)衡量其領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃的成敗。而且,，盡管首席執(zhí)行官們?nèi)找嬷渲纹诘拈L(zhǎng)短,，許多人卻不情愿放棄自己的工作，因?yàn)樗麄儫o(wú)法接受在夢(mèng)寐以求的舒適工作中全身隱退,。

　　如果消極等待,，直到公司崩潰之時(shí)才發(fā)現(xiàn)內(nèi)部并沒(méi)有一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)人選，十分熟悉公司的文化,，并準(zhǔn)備好實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo),，那么代價(jià)高昂，這對(duì)負(fù)責(zé)人力資源的高層管理者來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是夢(mèng)魘,?！洞呱阕约旱念I(lǐng)導(dǎo)人》（Grow Your Own Leaders）一書(shū)的作者之一、咨詢(xún)公司DDI（Development Dimensions International）的總裁兼首席執(zhí)行官威廉。拜哈姆（William C. Byham）說(shuō)： “我們做過(guò)很好的研究表明,，公司外聘的高層管理者中有50%的人不起作用,，相反，從內(nèi)部提升的人中有65%是成功的,。”

　　現(xiàn)在,，越來(lái)越多的公司到外面物色領(lǐng)導(dǎo)人，這常常是因?yàn)槎聲?huì)希望公司轉(zhuǎn)向新的方向,，盼望“空降”的神奇管理者能夠再次創(chuàng)造扭轉(zhuǎn)公司不利局面的奇跡,，或者只是認(rèn)為素未謀面的“空降兵”比自己培養(yǎng)的人更有吸引力。

　　在全國(guó)撒網(wǎng)尋找領(lǐng)導(dǎo)人才,，雖然其成本是昂貴的,，但有時(shí)候必須這樣做。羅杰,?？淀f（Roger Conway）是創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的《顛峰領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership at the Peak）課程負(fù)責(zé)人，他認(rèn)為即使你的花費(fèi)付諸東流,，也不要傷心,。如果在全國(guó)范圍沒(méi)有找到所需的人才，“那么你手頭上的最佳候選人可以說(shuō)就是市場(chǎng)上的最佳人選了”,，他說(shuō),。如果你的接班人計(jì)劃是全面的，同時(shí)你的候選人也得到了恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng),，“那么,，你公司培養(yǎng)的接班人應(yīng)該是更好的人選。”

　　PDI公司的斯隆認(rèn)為,，劣質(zhì)的接班人管理工作會(huì)嚴(yán)重破壞整個(gè)公司保留人才的努力,。如果晉升流程是公平的，且員工發(fā)展是合理和充分的,，“那么大家將會(huì)留下來(lái)”,，相反，員工就會(huì)成為斯隆所稱(chēng)的“POPOS（即遭到公司嫌棄的無(wú)名小卒）”,。而DDI公司的拜哈姆曾經(jīng)任職的一家大型公司,，就夸耀其一項(xiàng)接班人計(jì)劃的流程，但發(fā)現(xiàn)該流程造就的高層管理者的數(shù)字幾乎為零,。顯然,，“他們使用的是其他的主觀標(biāo)準(zhǔn)”。人事提升不以收集上來(lái)的數(shù)據(jù)為依據(jù)必將挫傷士氣,，而且害苦好員工,，最終導(dǎo)致人才大批離去,。

　　專(zhuān)家們一致宣稱(chēng)，有效的接班人計(jì)劃建立在幾個(gè)方面的基礎(chǔ)上,，這些方面包括良好的,、徹底的人員評(píng)估（許多人喜歡360度的方式）、通過(guò)教育而提高的領(lǐng)導(dǎo)力,、分派不同工作（通過(guò)不同工作來(lái)測(cè)試管理者的績(jī)效）和精心設(shè)計(jì)的導(dǎo)師和教練計(jì)劃,。這一流程也應(yīng)該是公平的、透明的,，并且公開(kāi)公布到公司的各個(gè)層級(jí),。

　　然而,，似乎很少有公司能夠以一種全面,、有遠(yuǎn)見(jiàn)的方式，將所有這些方面加以整合,，這種整合需要來(lái)自公司高層的支持,。由于推薦接班人可能會(huì)加速自己離任的想法作祟，一些管理者從培養(yǎng)接班人的工作中退出,。更驚人的是,，即便管理層心里已經(jīng)有了填補(bǔ)高層職位空缺的人選，這些人選也常常蒙在鼓里,，根本就不知道自己已經(jīng)被貼上具有高層領(lǐng)導(dǎo)潛能的標(biāo)簽,。在2000年對(duì)全球150家公司的調(diào)查中，拜哈姆發(fā)現(xiàn),，“50%的公司沒(méi)有告訴那些心儀的對(duì)象,，他們已經(jīng)被看中。我想這很蠢,。”

　　家族接班之恩怨情仇

　　家族公司一系列的接班人問(wèn)題有其特別復(fù)雜之處,。它的老板必須確信被指派接管公司的人已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，還需要保障自己的經(jīng)濟(jì)安全,。 Goodkind Labaton Rudoff & Sucharow是一家專(zhuān)門(mén)向家族企業(yè)提供服務(wù)的律師事務(wù)所,，它的稅收和不動(dòng)產(chǎn)規(guī)劃合伙人杰夫。加蘭特（Jeff Galant）回憶說(shuō)：“我們遇到過(guò)這樣的情況,，即兒子已經(jīng)快50了,，運(yùn)營(yíng)著公司并創(chuàng)造了新的輝煌。”父親擁有大部分股份,，但是拒絕從容隱退,，除非他為此得到“公平的價(jià)值”。加蘭特說(shuō),，建立所謂“公平的價(jià)值”不僅需要有創(chuàng)造性的納稅計(jì)劃,，還要有一個(gè)外部的調(diào)解人,，因?yàn)閮鹤诱J(rèn)為父親已經(jīng)通過(guò)從公司支取大筆錢(qián)而得到了相當(dāng)可觀的補(bǔ)償，這足以支撐其奢侈的生活方式,。

　　在眾多競(jìng)爭(zhēng)高層職位的子女中做出選擇,，可能會(huì)在兄弟姐妹中引發(fā)“誰(shuí)最喜愛(ài)誰(shuí)”的各種仇恨，這將導(dǎo)致手足間的疏遠(yuǎn)甚至對(duì)簿公堂,。加蘭特說(shuō)：“他們懼怕處理這些問(wèn)題,，他們不希望引出老問(wèn)題。我們?cè)絹?lái)越多地和擁有組織行為學(xué)學(xué)位的家族企業(yè)顧問(wèn)以及投資銀行進(jìn)行合作,，組成一個(gè)跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì),，以幫助家族公司平穩(wěn)渡過(guò)這樣的重組。”如果領(lǐng)導(dǎo)人熱衷于經(jīng)營(yíng)事務(wù)而不情愿離任,，那么讓他去負(fù)責(zé)家族企業(yè)的基金會(huì)或者慈善機(jī)構(gòu)通常會(huì)奏效,。

　　接班之自然淘汰法則

　　律師和顧問(wèn)們認(rèn)為，一個(gè)好的接班人計(jì)劃不僅僅是指派一個(gè)皇子去登基,。它也需要為所有的重要職位編制一本所有候選者的花名冊(cè),，這與軍隊(duì)的做法并無(wú)不同。充分培養(yǎng)高級(jí)職位的接班人選,，對(duì)每個(gè)人都有好處,，公司能夠確保在需要的時(shí)候從內(nèi)部獲得現(xiàn)成的人才，員工們也同樣高興,，因?yàn)樗麄冊(cè)诔砷L(zhǎng),，在擴(kuò)展技能，在充實(shí)自己的履歷,。

　　“你抓住了他們的心,，就抓住了他們的人”，Fairleigh Dickinson大學(xué)Silberman商學(xué)院管理學(xué)副教授斯科特,。貝森（Scott Behson）說(shuō),。公司可以通過(guò)制定相關(guān)的政策來(lái)確保人才培養(yǎng)的投資是值得的，比如,，如果員工同意在獲得MBA學(xué)位后至少在公司工作三年,，公司可以資助他/她參加這種學(xué)位學(xué)習(xí)的費(fèi)用。

　　加蘭特認(rèn)為,，如果企業(yè)高層親自制定并推行計(jì)劃,，那么推出一個(gè)公平的、透明的計(jì)劃并不難,。他建議公司“盡早設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)”,，必須把期望未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的學(xué)位條件和工作經(jīng)驗(yàn)加以明確。如果一個(gè)寶座有多個(gè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者,，就要指派公正的專(zhuān)家小組參與整個(gè)遴選工作,。

　　柯達(dá)公司正在通過(guò)一些有意思的舉措,，使領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的流程公開(kāi)化，并且減輕女員工和有色人種員工的顧慮,，這些人常常感到被剝奪了晉升的機(jī)會(huì),。該公司的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和發(fā)展中心開(kāi)始實(shí)施一個(gè)公開(kāi)的、包括四個(gè)層次的項(xiàng)目,，任何想被公司考慮為管理者的人,，都可以參加這個(gè)項(xiàng)目的培養(yǎng)。該項(xiàng)目吸引了1,，000多位潛在的領(lǐng)導(dǎo)者,。在結(jié)束了入門(mén)課程之后，大約25%的參加者在面對(duì)“你是否真的希望成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的問(wèn)題時(shí),，自己決定退出,，另外25%在第二階段放棄，這個(gè)階段是指導(dǎo)如何履行預(yù)算,、人員配備和生產(chǎn)等管理職責(zé),。

由此可見(jiàn)，即使所有的員工都希望在一個(gè)公平的地方工作,，也并不是每個(gè)人都希望占據(jù)要職。更重要的是,，在商業(yè)環(huán)境不確定的情況下,，位居公司高層不僅倍感孤獨(dú)，而且朝不保夕,。

出處：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)（簡(jiǎn)稱(chēng)：中人網(wǎng)）www.ChinaHRD.ne