《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)技能》沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人、選人,、育人
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沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人,、選人、育人（1）
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　　有一個(gè)信號(hào)肯定可以證明你擁有選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的技能,，那就是當(dāng)你離開(kāi)一個(gè)組織時(shí),，這個(gè)組織已經(jīng)比你剛接管時(shí)更有競(jìng)爭(zhēng)力了。這正是提姆（Tim）退休時(shí)留給碧玉數(shù)碼公司（Jasper Digital）的遺產(chǎn),。在他領(lǐng)導(dǎo)這家技術(shù)公司長(zhǎng)達(dá)18年的時(shí)間里,，提姆已經(jīng)將它從一個(gè)1億美元的小公司變成了一個(gè)20億美元的產(chǎn)業(yè)巨人。人們常常把提姆的成功歸功于他的商業(yè)敏感度和對(duì)人才的第六感,。對(duì)他來(lái)說(shuō),，培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該由他親歷親為的事，他的真誠(chéng)為自己贏得了這些人的忠誠(chéng),。而使他受到最多贊譽(yù)的卻是他對(duì)人的洞察力,，他知道什么時(shí)候人會(huì)羞怯，讓一個(gè)人更好地發(fā)展需要什么才能,，以及怎樣使一個(gè)人做最好的自己,。
　　提姆準(zhǔn)確退休時(shí)，他不想再干預(yù)公司的事務(wù),，但新任首席執(zhí)行官洛林（Lorraine）卻很想借鑒提姆的經(jīng)驗(yàn),。在領(lǐng)導(dǎo)碧玉的6個(gè)月里，她曾數(shù)次邀請(qǐng)?zhí)崮泛退姆蛉说郊抑泄策M(jìn)晚餐,。在主要客戶和重要戰(zhàn)略行動(dòng)等事情上,，她總是有很多問(wèn)題要問(wèn)提姆。有一次，他們坐在院子里,，仰望著星空,，她的問(wèn)題也變得有點(diǎn)哲學(xué)意味：“提姆，你的事業(yè)如此成功,，但如果讓你一切重新來(lái)過(guò),，你愿意改變什么嗎？我并不是說(shuō)你會(huì)有什么遺憾,，但是有嗎,？”
　　提姆坐在椅子上動(dòng)都沒(méi)有動(dòng)。他早已有了答案：“這正是那天我在想的事情,，你聽(tīng)過(guò)喬·貝利（Joe Bailey）這個(gè)名字嗎,？”洛林知道這是一家《財(cái)富》500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官，是一顆升起的新星,。
　　“他是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者—當(dāng)他負(fù)責(zé)我們?cè)趤喬靥m大的銷售業(yè)務(wù)的時(shí)候,，我就已經(jīng)知道了。而我卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤,，失去了他,。”
　　“我都不知道他還在我們碧玉公司工作過(guò),?！甭辶终f(shuō)。
　　“那時(shí)他才20出頭,，涉世未深，但我能看到他隱藏的能量和對(duì)身邊的每件事全心投入的能力,。同事們都很喜歡他,，我也是。他確實(shí)是藏在砂礫中的一顆鉆石,?！?BR>　　“后來(lái)他得到提升了嗎？”洛林問(wèn)道,。
　　“我犯錯(cuò)就犯在這了,，”提姆答道，“他那時(shí)直接隸屬于東南地區(qū)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo),，這位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)不錯(cuò),，但已經(jīng)到了職業(yè)生涯的晚期，光輝歲月已經(jīng)離他遠(yuǎn)去,。他習(xí)慣于保持業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng),，滿足于達(dá)到他一貫的指標(biāo)。而自從這個(gè)年輕人喬來(lái)了之后，他的才華橫溢,，讓集團(tuán)里的每個(gè)人都相形見(jiàn)絀,，除了他完成本身的銷售工作外，他還提出了很多非常棒的想法,，在每次演說(shuō)時(shí)都能回答所有的問(wèn)題,，身邊的人都可以從他那里得到鼓舞。但他的上司卻不想讓他搶盡風(fēng)頭,，在會(huì)議中,，在個(gè)人談話中，我都可以感覺(jué)得到,。那時(shí)我剛剛開(kāi)始負(fù)責(zé)北美市場(chǎng)的業(yè)務(wù),，想讓各地區(qū)有充分的自主權(quán)，所以我什么都沒(méi)說(shuō),。后來(lái)喬在他的工作中就被束縛住了手腳,，但那時(shí)我就已經(jīng)很看好他了，就像我看好洛林你一樣,！”
　　“這讓我想起了我先生問(wèn)我的一個(gè)問(wèn)題,，”洛林說(shuō)，“當(dāng)時(shí)讓我很難回答,，所以我來(lái)問(wèn)你：當(dāng)時(shí)你撤掉我財(cái)務(wù)主管的職位時(shí)怎樣看我的,？我不是喬，實(shí)際上你說(shuō)過(guò)我過(guò)于保守,?！?BR>　　“不只是從一件事上，當(dāng)時(shí)我看到,，正是因?yàn)槟?，你的上司重新考慮了業(yè)務(wù)的定位。當(dāng)時(shí)我們?cè)谟懻搶⒛承┊a(chǎn)品線遷移到歐洲或進(jìn)行新的市場(chǎng)細(xì)分的問(wèn)題,，我發(fā)現(xiàn),，你能同時(shí)在幾個(gè)層面思考問(wèn)題：比如，這樣的決策適合我們的客戶群?jiǎn)?？?huì)對(duì)我們的成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生什么影響,？這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)改變定價(jià)嗎,？這些通?？刹皇且粋€(gè)財(cái)務(wù)分析員能考慮到的?！?BR>　　“還不止這些,，”提姆繼續(xù)說(shuō)道，“我還看到你是如何與同事進(jìn)行溝通的。你不輕易拒絕其他人的意見(jiàn),，而許多年輕人都不會(huì)這樣,，他們會(huì)排斥不同的意見(jiàn)來(lái)爭(zhēng)得主動(dòng)。你總是在尋找正確的答案,，不管答案從何而來(lái),。因此，我吸取了上次的教訓(xùn),，把你安排到新的職位,，這樣可以讓你跳出財(cái)務(wù)的圈子，檢驗(yàn)?zāi)阍跇I(yè)務(wù)定位和經(jīng)營(yíng)方面的能力,。我不想你因?yàn)樵谝粋€(gè)職能部門(mén)停留過(guò)長(zhǎng)時(shí)間,，而使你的思維受到限制。所以我把你派到了墨西哥,，就是想讓你有機(jī)會(huì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一個(gè)公司,，承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任,?！?BR>　　“那時(shí)我一直想進(jìn)入管理層,，但沒(méi)有想到會(huì)來(lái)得那么快?！甭辶终f(shuō)。
　　“你有這方面的潛力,，公司有充分的理由給你放手做的空間，可以讓你在實(shí)踐中鍛煉自己相關(guān)的能力,。后來(lái)你的表現(xiàn)證明你做得很好，我就把拉丁美洲和北美業(yè)務(wù)分開(kāi)了,，這樣你就可以有更多的自由度,。所有這些努力在我們將目光投向中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候都得到了回報(bào)。我們需要像你這樣的人才,，在一個(gè)更復(fù)雜的新環(huán)境中統(tǒng)覽全局,，不僅要適應(yīng)新的業(yè)務(wù)和新的文化，還要能夠和政府打交道,?！?BR>　　“中國(guó)對(duì)我來(lái)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)很大的拓展，”洛林說(shuō),“不管我那時(shí)對(duì)你是怎么說(shuō)的，其實(shí)我對(duì)能否做好并不是很確定,。”
　　“我想我們都知道那是會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)的,，但前期的工作已經(jīng)讓你有所準(zhǔn)備,，而且我也做了我的研究。我已經(jīng)觀察了你足夠長(zhǎng)的時(shí)間,，知道你有充足的動(dòng)力去學(xué)習(xí)你不知道的東西,，而且我也看到在你從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向管理，從負(fù)責(zé)墨西哥到負(fù)責(zé)整個(gè)拉丁美洲的過(guò)程中,，你已經(jīng)拓展了自己的思維,。我還知道你善于吸收其他人的意見(jiàn)，所以你能夠找到自己缺少的技能,。在這些方面你做得很好,。我在發(fā)展新興業(yè)務(wù)上受到了很多贊譽(yù)，但沒(méi)有像你這樣的管理者,，我是不可能做到這些的,。”
　　“這就是為什么大家這么尊敬你的原因,，提姆,，”洛林說(shuō)，“你總能發(fā)現(xiàn)人們的特質(zhì),，然后把他們向正確的軌道上引導(dǎo),。雖然杰米不具備通常情況下要求的資格，你還是讓他負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷,，結(jié)果證明這確實(shí)是明智之舉,，現(xiàn)在他依然做得很好?！?BR>　　“但要記住,，我雖然創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，但還是要靠人們自己的努力來(lái)取得成功,，并不是每個(gè)人都能做到這一點(diǎn),。”
　　“好,，我希望我也能夠給我的部下提供這樣的機(jī)會(huì),。”

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沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人,、選人,、育人（2）
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　　“要多花時(shí)間,，”提姆建議，“你應(yīng)該在這方面花很多時(shí)間,，如果在這上面做不好的話,，你不可能帶領(lǐng)公司達(dá)到100億美元的目標(biāo)?！?BR>　　聽(tīng)起來(lái)提姆是不是有點(diǎn)像每個(gè)員工理想中的那種老板,，也許是的，但這確實(shí)是個(gè)真實(shí)的故事,，而且不止提姆具有這種發(fā)現(xiàn)并提拔管理人才的能力,，還有很多人像提姆一樣，提拔了年輕的管理者,。他們積極地研究人們潛在的領(lǐng)導(dǎo)才能,，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們證明自己，不斷地檢驗(yàn),，給他們留出空間來(lái)成長(zhǎng),。杰克·韋爾奇在提拔年輕的吉姆·邁克納尼（Jim McNerney，現(xiàn)為波音公司首席執(zhí)行官）時(shí)就是這樣做的,。當(dāng)時(shí)邁克納尼從通用電氣倒數(shù)第二大部門(mén)的市場(chǎng)副經(jīng)理被提升為另一個(gè)行業(yè)的小盈虧中心的總經(jīng)理,。他的工作非常出色，一年后,，韋爾奇任命他為通用電氣金融部門(mén)的副經(jīng)理,。同樣，韋爾奇還將當(dāng)時(shí)年輕的戴夫·科特（Dave Cote,，現(xiàn)為霍尼韋爾公司的首席執(zhí)行官）連升幾級(jí),，從金融分析職位提升到管理層。西班牙人民銀行（Banco Popular,，總部位于波多黎各）首席執(zhí)行官理查德·凱瑞恩（Richard Carri梟）在選拔管理者上也是如此,，比如他將一個(gè)管理者從高層調(diào)到較低層的盈虧中心職位，是為了讓他更好地鍛煉領(lǐng)導(dǎo)能力,，還將財(cái)務(wù)總監(jiān)和零售經(jīng)理的職位互換,，是要鍛煉他們的能力并提高組織的靈活性。像這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,，包括吉列公司（Gillette）的吉姆·基爾茨（Jim Kilts）,、寶潔公司的雷富禮、家得寶的鮑勃·納代利和湯姆遜集團(tuán)（Thomson Corporation）的理查德·哈靈頓（Richard Harrington）等都將這變成了一件常規(guī)的事務(wù),。尤其是韋爾奇，已經(jīng)成就了數(shù)百人的事業(yè),。這是公司的光榮之源,，也是他們自己成功的基礎(chǔ),。
　　不管你怎樣對(duì)一件事進(jìn)行決策，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,，你的職責(zé)是將事情完成,，而不是要你親自完成。你完成目標(biāo)的能力取決于你帶動(dòng)其他管理者的能力,。你必須具備相應(yīng)的技能來(lái)對(duì)人才做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),，并發(fā)掘出他們的潛能。然后你要主動(dòng)給他們提供機(jī)會(huì),，不僅要發(fā)展業(yè)務(wù),，還要檢驗(yàn)和提高他們的能力。如果他們已經(jīng)達(dá)到了極限—也許是因?yàn)橐恍┘寄軟](méi)有發(fā)展好或是個(gè)性使然,，你還可以介入處理這些問(wèn)題,。
　　有一種鍛煉管理者領(lǐng)導(dǎo)力的方法是，留出一個(gè)空缺的職位,，看誰(shuí)適合做,。但是，你首先關(guān)注的應(yīng)該是人,，而不是這個(gè)職位,。你應(yīng)該在組織中搜尋具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人選，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì),，讓他們?cè)诟鼜?fù)雜的環(huán)境中工作,，讓他們學(xué)習(xí)新的技能，然后觀察和檢驗(yàn)他們的能力,，但首先應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)機(jī)制,，以便使這些舉措可以被規(guī)范地執(zhí)行。你必須要培養(yǎng)和提高自己評(píng)價(jià)人才的能力,，就是說(shuō)應(yīng)該每月,、每周、每天在這上面花費(fèi)時(shí)間和精力,，而不是等到年度人才總結(jié)會(huì)或是討論繼任人選時(shí)才考慮,。你應(yīng)該對(duì)一個(gè)人的能力和技能有所認(rèn)識(shí)，還要從多方面了解這個(gè)人：他喜歡做什么,？他是如何思考的,？他和其他人是如何相處的？然后你就可以為這個(gè)人選擇一個(gè)適合的職位,，人盡其才,，同時(shí)提高業(yè)績(jī)。
　　你需要在實(shí)踐中提高觀察力,，同時(shí)你還要防止心理因素阻礙自己對(duì)一個(gè)人做出正確的判斷,。對(duì)一個(gè)人進(jìn)行過(guò)于樂(lè)觀或過(guò)于消極的評(píng)價(jià),，所造成的負(fù)面影響都是你難以承擔(dān)的，比如：“他什么也做不好”或“她是不會(huì)錯(cuò)的”,，還有那些不完整的信息都可能會(huì)造成這樣的思維定勢(shì),。人都是在不斷成長(zhǎng)和改變的，工作的內(nèi)容也是在不斷變化的,，所以你必須保持心態(tài)的開(kāi)放,，并不斷調(diào)整你對(duì)人的評(píng)價(jià)，以給他們安排適合的職位,。你的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)這些人才,，幫助他們成長(zhǎng)，為他們的成功修建發(fā)展的渠道,。
　　發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)人才
　　多數(shù)公司都會(huì)有人力資源計(jì)劃或繼任者選拔計(jì)劃,，但其中的大多數(shù)都停留在指定的報(bào)告或表格中，列舉人才的各種能力,，但并沒(méi)有考慮到這個(gè)人的同事,、上司是怎樣評(píng)價(jià)他的。他們會(huì)聘請(qǐng)一個(gè)外部的專家來(lái)幫他們分析這些信息,，把這些放到大背景下和其他管理者進(jìn)行比較,，最后得出這個(gè)人作為管理者與其他人相差百分之幾。不管列出了多少能力特質(zhì),，無(wú)論這些評(píng)級(jí)方法有多么專業(yè),，這種評(píng)估都不能給人一個(gè)準(zhǔn)確的印象—這個(gè)人到底具備什么樣的天賦和才能。
　　人并不是那么容易就可以通過(guò)簡(jiǎn)單的量化分析來(lái)被人了解的,。你也知道這樣的方法具有缺陷,，因?yàn)樗雎粤巳说臐撃堋Ｗ鳛橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo),，你就應(yīng)該長(zhǎng)期從整體上,，在多種狀況下觀察一個(gè)人，然后對(duì)這些觀察到的信息加以分析,，才能了解這個(gè)人的真實(shí)才能,。當(dāng)你建立了這種觀察他人行為的技能，并透過(guò)別人的視角檢驗(yàn)自己的判斷時(shí),，你就能夠盡可能真實(shí)地了解一個(gè)人,。對(duì)人的評(píng)價(jià)總是帶有主觀性的，但評(píng)價(jià)至少要建立在事實(shí)基礎(chǔ)上,，而事實(shí)是需要對(duì)一個(gè)人進(jìn)行長(zhǎng)期仔細(xì)的觀察才能夠得到的,。他的行為、決策方式是怎樣的,？如果你真正了解了一個(gè)人的處事風(fēng)格,，人們就會(huì)認(rèn)同,，就連他本人也會(huì)說(shuō)，“是的,，這就是我”。
　　在快速多變,、日趨復(fù)雜的外界環(huán)境中,，伊萬(wàn)·賽登伯格通過(guò)一系列的并購(gòu)有效地對(duì)Verizon公司實(shí)施了重新定位，如同我們之前討論過(guò)的,，幫助他完成這一點(diǎn)的正是他從不同角度觀察外部狀況的能力,。他還有一種能力，就是控制自我,，這使他能夠?qū)Ψ磳?duì)的聲音和別人的觀點(diǎn)保持開(kāi)放的心態(tài),，開(kāi)放的胸襟讓他促成了這些并購(gòu)案。在并購(gòu)后的公司中,，他甘居第二,，讓別人擔(dān)任首席執(zhí)行官。伊萬(wàn)·賽登伯格三十多歲在華盛頓當(dāng)院外游說(shuō)者時(shí),，還沒(méi)有擔(dān)任什么領(lǐng)導(dǎo)職位,，但他的這些技能就已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)了。我在那時(shí)就認(rèn)識(shí)他,，我記得他在那時(shí)引導(dǎo)同事之間的討論和借鑒他人意見(jiàn)方面具有十分出色的能力,。他的上司是個(gè)很明智的領(lǐng)導(dǎo)者，他看到了賽登伯格的領(lǐng)導(dǎo)才能,，并把他安排到了一個(gè)自負(fù)盈虧的部門(mén),，用來(lái)檢驗(yàn)他是否具有擔(dān)當(dāng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的勇氣。賽登伯格接手了一個(gè)正處于虧損中的重要部門(mén),，并將其扭虧為盈,，從那時(shí)候起，他的工作無(wú)論是在規(guī)模,、業(yè)務(wù)范圍,、復(fù)雜性上都在不斷增加。他的重組才能在后來(lái)的工作中得到了發(fā)展,，同時(shí)也磨煉了許多新的技能,，包括觀測(cè)外界變化的能力、市場(chǎng)定位的能力和與外部勢(shì)力打交道的能力,。
　　正確認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤和心理障礙,，你能夠提高自己評(píng)判他人的能力。就連杰克·韋爾奇這個(gè)以善于發(fā)現(xiàn)人才而著名的傳奇人物,，也要在這上面下工夫,。在自傳里,，他曾描述自己早期在用人時(shí)也犯過(guò)錯(cuò)誤，但在職業(yè)生涯的后期,，他已經(jīng)成為一位選拔人才的大師,，善于最大程度地發(fā)掘人的潛能，也善于將人從不適合他的位置上調(diào)離,。韋爾奇自己承認(rèn),，在他年輕的時(shí)候，常常會(huì)被人的外表,、演講技巧和學(xué)術(shù)成就迷惑,。但很長(zhǎng)一段時(shí)間后，他開(kāi)始借鑒別人的觀點(diǎn)來(lái)驗(yàn)證自己對(duì)關(guān)鍵人才的判斷,，比如他的朋友,，副主席拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力資源執(zhí)行副總裁比爾·科納迪（Bill Conaty）就曾給了他很多建議?？萍{迪對(duì)人的評(píng)判一向非常中肯,，韋爾奇一直都非常重視他的觀點(diǎn)。韋爾奇開(kāi)董事會(huì)討論繼任候選人的時(shí)候,，很自然地邀請(qǐng)了科納迪來(lái)發(fā)表他對(duì)候選人的看法,，因?yàn)樗揽萍{迪的觀點(diǎn)肯定會(huì)和自己的不同。
　　韋爾奇會(huì)花大量的時(shí)間和下屬談話并翻閱他們的報(bào)告,。他常常會(huì)將討論延長(zhǎng)數(shù)小時(shí),，僅僅是為了更深入地了解他們。當(dāng)對(duì)人的研究成為習(xí)慣時(shí),，韋爾奇的評(píng)判能力大大得到了改進(jìn),，他的觀點(diǎn)變得更有見(jiàn)地。韋爾奇留下的一個(gè)重要遺產(chǎn)就是他設(shè)計(jì)的對(duì)人才的評(píng)價(jià)機(jī)制,，這種機(jī)制建立在對(duì)人的本質(zhì)進(jìn)行多視角觀察的基礎(chǔ)上,，通過(guò)這種模式它將對(duì)人才的評(píng)判制度化了。

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沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人,、選人,、育人（3）
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　　對(duì)人才的評(píng)判應(yīng)該誠(chéng)實(shí)中肯，但關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該放在積極的方面,。每個(gè)人都會(huì)有缺點(diǎn),，而領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)因?yàn)檫@就不能取得成功。你必須首先確定一個(gè)人的天賦和傾向,，然后為其尋找相應(yīng)的環(huán)境讓他們的才能有用武之地,。如果他的缺點(diǎn)確實(shí)會(huì)對(duì)工作造成障礙，你應(yīng)該幫助他，看有沒(méi)有辦法可以克服,。有時(shí)候人們?cè)谝恍┨貏e的技能上確實(shí)有缺點(diǎn),，比如在和外界打交道方面，常常有一些壞習(xí)慣,，像喜歡在別人還沒(méi)有說(shuō)完話之前就打斷別人等等,。這些都是比較容易糾正的缺點(diǎn)。想要一個(gè)人變得完美無(wú)缺是不現(xiàn)實(shí)的,。
　　在一次關(guān)于人力資源的董事會(huì)上,，韋爾奇對(duì)一個(gè)接二連三取得成功的人才大加贊賞。過(guò)了一會(huì)兒,，一位董事問(wèn)道：“杰克，你經(jīng)歷過(guò)特別糟糕的一年嗎,？你從中學(xué)到了很多東西嗎,？”韋爾奇馬上就明白了他的意思。他當(dāng)然經(jīng)歷過(guò),，人們從逆境中學(xué)到的東西往往比在成功時(shí)學(xué)到的還要多,。對(duì)于在逆境中的人，你不應(yīng)該沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入探究就不再看重他,。也許他的確做了糟糕的決定,，可他從中學(xué)到東西了嗎？他思考過(guò)應(yīng)該怎么做才能不重蹈覆轍嗎,？單憑大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人是得不到真實(shí)的結(jié)論的,。深入的調(diào)查能夠幫助你從更廣闊的視野觀察一個(gè)人，不要忽略那些已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的人,，以及那些由于外界環(huán)境超出他們的控制范圍比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然采取的出乎意料的行動(dòng)而失敗的人,。
　　收集多方面的意見(jiàn)來(lái)了解一個(gè)人
　　當(dāng)你認(rèn)真觀察，運(yùn)用各方面的信息來(lái)描述一個(gè)人的時(shí)候,，你做出的判斷已經(jīng)接近這個(gè)人的真實(shí)情況了,。評(píng)判一個(gè)人的最好方法就是將最了解這個(gè)人的五六個(gè)人召集起來(lái)，坐下來(lái)比較他們對(duì)這個(gè)人的看法,，并互相提問(wèn),，討論得越具體越好。比如一個(gè)人說(shuō),，“她很聰明”,，你就要跟著問(wèn)：“在哪些方面表現(xiàn)得聰明，你認(rèn)為她聰明的理由是什么,？”如果另一個(gè)人說(shuō),，“他總能搶在別人之前回答問(wèn)題”，那證明他思維敏捷，但有思考的深度嗎,？他的回答經(jīng)常是正確嗎,？如果錯(cuò)了他愿意承認(rèn)嗎？你應(yīng)該收集證據(jù),，超越一般性的東西,，深入地探究本質(zhì)問(wèn)題。這種方法可以讓你對(duì)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)有更加全面的認(rèn)識(shí),，知道這些特質(zhì)在什么樣的情況下會(huì)表現(xiàn)出來(lái),。
　　一位首席執(zhí)行官引入了一種很好的方法，讓管理團(tuán)隊(duì)分享自己對(duì)脫穎而出的領(lǐng)導(dǎo)者的看法,。在一個(gè)會(huì)議中,，他將團(tuán)隊(duì)成員分成若干小組，然后給所有小組成員同一個(gè)人的名字,，一次一個(gè),。每次讓小組指出這個(gè)人的5個(gè)優(yōu)點(diǎn)—不許有缺點(diǎn)，只能有優(yōu)點(diǎn),。第一個(gè)被討論的是一位有著杰出品質(zhì)的年輕管理者：她的性格直接,、坦率，能夠指出人們的錯(cuò)誤,，這在這個(gè)一貫奉行禮讓和不對(duì)抗文化的公司里是不常見(jiàn)的,。在這些高管列出清單的同時(shí)，他們可以相互糾正,，因?yàn)橄瘛疤斆А焙汀疤苯印边@些很明顯不是優(yōu)點(diǎn)的詞匯不斷涌現(xiàn),。
　　然而，優(yōu)點(diǎn)最終還是被人們發(fā)現(xiàn)了,。這位年輕管理者可以超越目前的職能工作,，勝任更高的職位。她能夠?qū)⒁粋€(gè)任務(wù)分解成小的易于管理的任務(wù),，并逐一分派出去,。她善于指導(dǎo)別人并且和別人分享自己的知識(shí)；她知道如何盈利,。所有的這些觀點(diǎn)都有具體的事例來(lái)說(shuō)明,。小組的觀點(diǎn)被集中起來(lái)，最后顯示出的是她已經(jīng)具備了一個(gè)總經(jīng)理的所有特質(zhì),。然后首席執(zhí)行官提出了問(wèn)題：“如果這些都是真的話,，為什么不干脆讓她當(dāng)總經(jīng)理呢？”大家回答說(shuō)她太直率了,?！叭绻覀儼阉诺酵ㄓ秒姎?、英特爾，或戴爾這樣的公司,，結(jié)果會(huì)怎樣呢,？在那些公司里，她不說(shuō)廢話的優(yōu)點(diǎn)是要受到重視的,?！笔紫瘓?zhí)行官反駁道。團(tuán)隊(duì)中一個(gè)曾在通用電氣工作過(guò)的人證實(shí)道：“他們會(huì)愛(ài)上她的,！”房間里爆發(fā)出一陣笑聲,。他們了解了這個(gè)女人的天賦，也明白了在什么樣的環(huán)境下這些天賦才能發(fā)揮出來(lái),。這就像是在畫(huà)一幅素描,，但從來(lái)不使用一些特定的能力標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一個(gè)為達(dá)到目標(biāo)而努力的總經(jīng)理來(lái)說(shuō),，直率是對(duì)的,，并不是缺點(diǎn)。

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沒(méi)有天生的領(lǐng)導(dǎo)者：識(shí)人,、選人、育人（4）
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　　位于密歇根州的DTE能源公司也在用一種類似的自創(chuàng)方法,，這是由人力資源高級(jí)副總裁拉里·斯圖爾特（Larry Steward）發(fā)明的,，當(dāng)時(shí)管理團(tuán)隊(duì)在討論幾位很重要的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們發(fā)表了自己對(duì)這些人的看法,，主要集中在他們的技能,、潛力對(duì)他們的進(jìn)一步培養(yǎng)可以使公司在哪些方面受益。所有的高管們都要寫(xiě)下20條他們關(guān)于這些領(lǐng)導(dǎo)者的看法,，還要有具體事例來(lái)說(shuō)明,，然后大家討論這些看法。每次都會(huì)出現(xiàn)很多相同的觀點(diǎn),，這些觀點(diǎn)匯總后,，得出一個(gè)大家都認(rèn)可的對(duì)某個(gè)人的一致評(píng)價(jià)。當(dāng)然,，那些不同觀點(diǎn)也不會(huì)被人忽視,。如果一個(gè)人的觀點(diǎn)其他人不同意，團(tuán)隊(duì)就會(huì)做更深入的研究,。如果已經(jīng)沒(méi)有不同觀點(diǎn)的話,，觀察者也知道在會(huì)后應(yīng)該才提醒下屬管理者注意什么。
　　對(duì)某一個(gè)人某件事進(jìn)行多角度的觀察,，可以避免個(gè)人的偏見(jiàn)和心態(tài)上的曲解,。主持這個(gè)討論的首席執(zhí)行官托尼·厄爾利（Tony Earley）讓討論盡量直率而具體，努力讓大家達(dá)成一致。
　　當(dāng)厄爾利和斯圖爾特在2002年剛開(kāi)始引入這種方法時(shí),，每次8小時(shí)的會(huì)議要討論8個(gè)人,，但到后來(lái)，人們已經(jīng)習(xí)慣了這種方法,，也對(duì)要討論的人有了更深入的了解,，因此現(xiàn)在每次會(huì)議中，他們可以討論15個(gè)人的特別技能及其發(fā)展的需要,。對(duì)于同一個(gè)人,，他們會(huì)進(jìn)行多次的討論，大概一年有七八次,，這讓他們可以檢驗(yàn)自己的觀點(diǎn),，找出更多證據(jù)來(lái)驗(yàn)證對(duì)某人的評(píng)判。
　　一旦團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的天賦,，他們就會(huì)試著找到適合這個(gè)人發(fā)揮其天賦的職位,。比如，通過(guò)這些會(huì)議,，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一位審計(jì)員除了擁有眾所周知的財(cái)務(wù)技能之外,，還是個(gè)優(yōu)秀的傳授者、談判專家和戰(zhàn)略思想家,。他很聰明,，有很強(qiáng)的語(yǔ)言溝通技巧，了解公司的歷史,；他很嚴(yán)格,，堅(jiān)忍不拔，具有非凡的創(chuàng)造力,。他注定就只能當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)嗎,？他們并不確定是不是應(yīng)該把他安排到華爾街工作。其他人提出另外一個(gè)建議：如果把他安排到密歇根公共服務(wù)委員會(huì),，他一定會(huì)做得更好,。為什么不讓他處理這些政策事務(wù)呢？這樣他就可以處理這些公共服務(wù)和面向公眾的事務(wù)了,。
　　這次調(diào)動(dòng)為這個(gè)審計(jì)員打開(kāi)了一扇大門(mén),，讓他看到發(fā)展的新天地，他自己也很滿意,。新的工作也對(duì)他提出了新的要求,。由于他缺乏從事政策事務(wù)的工作經(jīng)驗(yàn)，他需要進(jìn)一步擴(kuò)展自己的視野,，不再僅僅是對(duì)數(shù)據(jù)的定量分析,，還需要更多定性分析的能力,。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為他制定了一個(gè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，包括給這個(gè)審計(jì)員講授相關(guān)的歷史知識(shí)和背景,，以及講解以前的案例,。同時(shí)他也將一些公司需要的東西帶到了新工作當(dāng)中。DTE在未來(lái)的幾年中將要把許多評(píng)級(jí)的工作交給密歇根公共服務(wù)委員會(huì)處理,，他們需要一個(gè)有創(chuàng)造性并個(gè)性堅(jiān)韌的人來(lái)做好這件事,。
　　在這之前，DTE的領(lǐng)導(dǎo)層并不喜歡在公司內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)動(dòng),，因?yàn)樗麄儞?dān)心員工在新的崗位上不適應(yīng)會(huì)給公司造成負(fù)面影響,。但是通過(guò)這種頭腦風(fēng)暴，領(lǐng)導(dǎo)層明確了不同人才的天賦,，擴(kuò)展了他們的視野,，看到了更多種可能性。領(lǐng)導(dǎo)層的總體理念已經(jīng)發(fā)生了變化,，從看一個(gè)人是否適合一種工作,，到全面尋求人才和工作的協(xié)調(diào)。在一次會(huì)議中,，一位副總裁正在談?wù)撟约旱囊粋€(gè)直接下屬,，中間突然停了下來(lái)：“為什么我要替他辯護(hù)，這本來(lái)就沒(méi)什么關(guān)系嘛,?！彼猿白约旱腻e(cuò)誤，他的幽默也讓會(huì)議氣氛變得更坦誠(chéng),，更輕松。
　　大多數(shù)公司都有這樣的會(huì)議,，但如果你將焦點(diǎn)放在較少的一些人身上,，挖得更深一些，瞄準(zhǔn)他們的優(yōu)點(diǎn),，著眼在具體的細(xì)節(jié)上,，就會(huì)得到更好的效果。