作者：胡浩

來源：胡言非語公眾號

一、成功人士掌握解決問題的鑰匙

每天的工作,，其實(shí)都是在解決各種問題,。

如何看待問題，其實(shí)比解決問題的能力還要重要,，這個“看待”決定了解決問題的效率和效果,。有的人，一下子扎入問題之中,；

有的人,，忙了半天，不知道在忙什么,？

有的人,，用了很多方法去試錯,，卻總是找不到重點(diǎn)；

… …

分析很多職場較為成功的人士,、企業(yè)高管,，或者某個領(lǐng)域里有突出成就的人，會發(fā)現(xiàn)他們有很多共同的特點(diǎn),，而其中最為突出的一點(diǎn),，就是：

「他們懂得思考問題，而非立刻解決問題,！」

這個思考可能是幾個小時,、幾天，甚至更長,，但也許就是那么一瞬間,，就是因?yàn)橛辛藢栴}的思考，就有了“看待”,，采取的行為效果自然會不同,。

成功的人，總是能握著解決問題的鑰匙,。

盡管,，我們常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這句話，但是解決問題的過程并非始于事實(shí),，而是從結(jié)構(gòu)開始,。

結(jié)構(gòu)是指解決工作問題的分析框架，更一般地,，是指首先界定問題,，然后將問題細(xì)分并解決。

所以,，結(jié)構(gòu)化思維,，就是我們解決問題的第一把鑰匙。而且是最關(guān)鍵的一把鑰匙,，它可以使你有條不紊,、忙而不亂地去應(yīng)付任何問題，去尋找其他的鑰匙,，而不論這個問題你是否有經(jīng)驗(yàn),。

二、同樣的工作,，不同的效果

使用結(jié)構(gòu)化思維的目的在于對問題的思考更完整,、更有條理。

場景：

陳劍是一名辦公用品行業(yè)的銷售,，每天出門拜訪客戶,，累的話都說不出來了,，業(yè)績還是上不去。

方波跟陳劍是同一個公司的銷售,，每次陳劍氣喘吁吁回到辦公室的時候,，都能見到方波悠閑地喝茶，氣定神閑地樣子,，業(yè)績卻領(lǐng)先陳劍一大截,。

有個很重要的原因，陳劍沒發(fā)現(xiàn),，拜訪客戶也是需要思考的,，需要邏輯的。

陳劍每天拿出客戶列表打電話預(yù)約,，然后不斷地拜訪客戶,，時間有一大半花在路上，而且經(jīng)常從城市的這頭跑到那頭,，苦不堪言,，遇到折騰的客戶，一個小小的訂單要跑很多次,。

而方波則把客戶分成了五個階段,，分別是：初次接觸、高度意向,、方案談判,、合同簽訂、售后服務(wù),。他每天看自己的客戶列表，方案談判階段的優(yōu)先突破,，很可能近期簽單,，然后突破高度意向客戶，甚至帶上自己的領(lǐng)導(dǎo)一起拜訪,。如果努力突破這兩類客戶后,，目標(biāo)還有差距，那就要多儲備新客戶實(shí)現(xiàn)初次接觸,。方波還用便利貼提醒自己簽約的客戶在一個月內(nèi)要進(jìn)行回訪,。

同樣的工作，不同的效果,，在于你看待工作的邏輯和安排的條理性,，這也是工作思路的結(jié)構(gòu)！

三,、“結(jié)構(gòu)”不是“解構(gòu)”

結(jié)構(gòu)化思維的本質(zhì)是邏輯,，“結(jié)構(gòu)”不是“解構(gòu)”,，結(jié)構(gòu)化的思維并不意味著對問題機(jī)械、簡單地肢解,。

場景：

劉輝和王濤是同一個集團(tuán)公司的兩個片區(qū)總經(jīng)理,，每次回總部開經(jīng)營分析會，劉輝都很輕松,，因?yàn)榭偸鞘鼙頁P(yáng),，而王濤則壓力很大，那些業(yè)績數(shù)字讓他有點(diǎn)喘不過來氣,。

他們都是從一線摸爬滾打上來的干部,，公司也提供了很多管理培訓(xùn)。

王濤是一個很有執(zhí)行力的人,，每次接受總部的業(yè)績目標(biāo)都沒有一點(diǎn)怨言,，然后根據(jù)時間、產(chǎn)品,、人員,、區(qū)域等維度將目標(biāo)分解得清清楚楚，每個人頭上多少指標(biāo),，每個季度每個月完成多少,，每個產(chǎn)品線的目標(biāo)分?jǐn)偟皆路荨^(qū)域又是多少,，都一目了然,，每個下屬手里都有這樣的目標(biāo)分解表。

可是,，團(tuán)隊(duì)總是抱怨無法完成,，月度任務(wù)也總是完不成，缺口一直延續(xù)下去,。王濤不停地開會,、逼數(shù)字，仿佛都沒用,，他很苦惱,，恨不得自己親自跑所有的客戶。

而劉輝也是同樣會詳細(xì)分解目標(biāo),，但他覺得目標(biāo)不是用“攤派”的方式分到人頭上就能完成的,，應(yīng)該思考如何讓他們完成，否則只是簡單分解,，沒有任何指導(dǎo)意義,，也沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

他琢磨了一個經(jīng)營模型，將結(jié)果指標(biāo)的完成,，轉(zhuǎn)化為了下屬要執(zhí)行的具體事項(xiàng),，都匹配具體的目標(biāo)，似乎看不到目標(biāo)分解的數(shù)字了,，但每次都能完成總體目標(biāo),，甚至超越。

劉輝將業(yè)務(wù)目標(biāo)隱藏起來,，跟團(tuán)隊(duì)一起思考,，自己所處的這個片區(qū)應(yīng)該通過一年的努力成為什么狀態(tài)？討論后確定,，要成為集團(tuán)所有片區(qū)中最有影響力的子公司,。然后，利用BSC的理論來詮釋構(gòu)建影響力的維度,，包括財務(wù)角度要做到哪些,？客戶關(guān)注的方面有哪些？為此,，我們要優(yōu)化哪些流程和制度,？員工的成長要側(cè)重哪些方面？

這些指標(biāo)列出來后,，足足24項(xiàng),，然后分配到各個部門，不再是那些僵硬的數(shù)字,，卻讓員工們看到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和路徑,。

劉輝懂得了真正的結(jié)構(gòu)化思維，對問題不能像分豬肉一樣簡單分解,，而要有系統(tǒng)性和邏輯性,，將子目標(biāo)設(shè)定為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的邏輯維度，這樣他看待業(yè)績實(shí)現(xiàn)的問題自然和王濤不一樣,，結(jié)果也差別很大,。

四、用結(jié)構(gòu)的方法分解厘清問題

事實(shí)上,，困擾我們的問題多是一團(tuán)相互糾纏、縱橫交結(jié)的亂麻,；結(jié)構(gòu)化的思維在于幫助我們一個一個找到線頭,，理清思路。

很多時候,，我們?nèi)菀紫萑搿暗吧u”還是“雞生蛋”的爭執(zhí)中,。對于問題的解決始終無法踏近一步，就是因?yàn)閷栴}的描述不清，想解決這個問題,，又想解決那個問題,，始終沒有一個完美的辦法，因此就一直停滯下來,。

為什么說結(jié)構(gòu)化思維是解決問題的第一把鑰匙,？除了幫助我們審視和思考面臨的問題之外，用結(jié)構(gòu)的方法來分解問題和厘清問題是非常重要的,。

很多人都提出一個問題,，叫做員工執(zhí)行力不強(qiáng)！

這是一個問題嗎,？

你肯定會說：“當(dāng)然,，執(zhí)行力不強(qiáng)會嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)?！?/p>

但是,，請思考，這個問題存在多久了呢,？

很久了吧,？為什么一直沒有解決呢？

就是因?yàn)槿狈Y(jié)構(gòu)化的思維方法,，將很多問題混在一起,，最終變成了一種感覺，籠統(tǒng)的感覺,，乃至于讓人無處著力,，沒有辦法著手去解決問題。

如果學(xué)習(xí)了分解方法,，就會思考,，是什么導(dǎo)致我產(chǎn)生了執(zhí)行力不強(qiáng)的感覺？

列出來,，原來主要在于三件事情：

1. 部門里總是有員工遲到,；；

2. 設(shè)計人員的方案總是沒有按計劃提交,，延遲一個星期左右,；

3. 部門組織的各種活動，大家參與率低,，甚至生日會都只有不到30%的人參加,。

OK，你會發(fā)現(xiàn),，如果將“執(zhí)行力不強(qiáng)”這個印象,，轉(zhuǎn)化為讓你產(chǎn)生這個印象的三件事情，這些事情你一定是有辦法去著手解決的，無論通過制度還是方案設(shè)計,，或者溝通,。

請記住，我們無法對一個感覺性質(zhì)的問題采取具體的行動,！

通過這些要點(diǎn)的說明和案例,，也許您開始抓住了解決問題的鑰匙，那就是具備結(jié)構(gòu)化的思維,，因?yàn)樗砹耍?strong>系統(tǒng)性,、邏輯性、有效分解