年度計劃是個難題,，我所見到的年度計劃基本上有一個共同的缺陷——有目標(biāo),，無目的。一個企業(yè)的目標(biāo)可以用營業(yè)額,、增長率,、利潤等數(shù)字體現(xiàn)，企業(yè)的目的卻很難用數(shù)字來表現(xiàn),。因而企業(yè)的目標(biāo)很難涵蓋企業(yè)的目的或者戰(zhàn)略意圖。

　　實際上,，年度計劃從來不是一個獨立計劃,，應(yīng)該是戰(zhàn)略計劃的結(jié)果，又是執(zhí)行計劃的開始,，是一個承上啟下的計劃,。到目前為止年度計劃還沒有一個基本框架和基本流程，很多企業(yè)用一組數(shù)字就糊弄過去了,，其過程簡單表現(xiàn)為：高管給出目標(biāo),，然后進(jìn)行目標(biāo)分解，各部門拿出方案,?！?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是個非常大的難題，制訂年度計劃就碰觸了這個難題,。那么,，年度計劃這個難題該怎么破,？

　　計劃的源泉計劃從何而來？這就是計劃的源泉,，或者說出發(fā)點,。

　　既然年度計劃通常主要表現(xiàn)為一個目標(biāo)。那么目標(biāo)從何而來,？經(jīng)過歸納,，我認(rèn)為有7種方法確定目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生9種年度計劃方案類型,。

　　1.以終為始法如果要為企業(yè)在未來找到一個生存的位置,，就一定要以終為始。以終為始的年度計劃有兩種類型：

　　年度計劃1：生存上線法,，即企業(yè)干掉對手的生存線,，可以做到的最大規(guī)模。

　　年度計劃2：生存下限法,，即死亡線,，10年后這個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最小規(guī)模是多大，企業(yè)必須達(dá)到最小規(guī)模,。如果達(dá)不到這個規(guī)模,，就會死亡或者提前賣掉變現(xiàn)。

　　以終為始制定計劃的方法是一種考慮競爭對手和環(huán)境的外生計劃,，先定5年或10年后的目標(biāo),，倒推到現(xiàn)在，確定年度計劃,。以終為始的做法隱含了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,。企業(yè)實際上有三種出路，一是干掉別人,，二是被別人收購,，三是被別人干掉。企業(yè)需要做有戰(zhàn)略意圖的計劃,，方能在未來找到自己的位置,。

　　2.瞄著月亮打飛機(jī)年度計劃3：求乎其上，得乎其中（理想式計劃）,。月亮打不著,，打到飛機(jī)也很滿意。

　　我認(rèn)識一家企業(yè),，創(chuàng)業(yè)十幾年,，從20萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額十幾億元,，這個企業(yè)十多年來只有一年完成目標(biāo)任務(wù),，因為它每年的目標(biāo)都定為增長100%,，但是這個企業(yè)發(fā)展得很快。這種做法就“求乎其上,，得乎其中,；求乎其中，得乎其下”,。所以老總求乎其上,，讓大家去努力。

　　這類企業(yè)通常有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖,，但沒有戰(zhàn)略思維,。決策者知道發(fā)展慢了活不了，但是不知道發(fā)展多快才能活,，所以只能制定高目標(biāo),。

　　3.潛力法或市場空間法年度計劃4：先找市場空間，然后制訂目標(biāo),。

　　中國數(shù)千家潤滑油企業(yè)中,，統(tǒng)一潤滑油曾經(jīng)是一家很小的企業(yè)，后來它做到了行業(yè)第三名,。統(tǒng)一連續(xù)幾年以80%以上的速度增長,，從2億元左右的銷量規(guī)模很快做到30億元。在連續(xù)多年的高增長之后,，有一年制訂年度計劃時遇到一個問題,，所有代理商和業(yè)務(wù)員都認(rèn)為經(jīng)過多年高增長，已經(jīng)無法繼續(xù)高速增長了,。于是老總采取了一個方法,，不去考慮應(yīng)該增長多少，通過分析市場還有多大的潛力和發(fā)展空間,，然后想辦法填補它,。結(jié)果制定了一個比之前目標(biāo)更大的年度計劃，最后圓滿完成了,。這也是一種具備戰(zhàn)略思維的年度計劃方法。

　　4.資源和能力法年度計劃5：有多大的資源和能力,，就制訂多大的目標(biāo),。

　　跨國公司或者學(xué)過EMBA的學(xué)生基本上做的是比較規(guī)范的資源和能力法。這種方法追求的是穩(wěn)健增長,。中國很多大企業(yè)也是這樣做的,。因為企業(yè)做大之后穩(wěn)健是最重要的，冒險是最大的風(fēng)險,。對小企業(yè)來說,，穩(wěn)健則是最大的風(fēng)險,，它把風(fēng)險留給未來。

　　5.水漲船高法年度計劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長,。

　　年度計劃7：行業(yè)增長法——超過行業(yè)增長,。

　　這種方法有點無厘頭，它不符合邏輯,，但是符合大眾心理,，大家都認(rèn)為這樣還可以。企業(yè)制定目標(biāo)有兩種依據(jù),，一是不低于GDP增長,；二是不低于行業(yè)增長。其中以行業(yè)增長為標(biāo)桿的企業(yè)比較多,，是一種基于行業(yè)發(fā)展軌跡的計劃,。結(jié)果是強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱,，適用于行業(yè)龍頭,，不適合中小企業(yè)。中小企業(yè)起步慢了,，就要比領(lǐng)先者快一點,，未來才有自己的位置。

　　6.慣性法——根據(jù)歷史增長慣性年度計劃8：根據(jù)上年（或近3年）增長制定計劃,。

　　福建有一家企業(yè),，有一年所有高管竟然都認(rèn)同一個下滑的年度目標(biāo)，因為企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年下滑,，他們認(rèn)為下一年繼續(xù)下滑是可以接受的,。這是典型的慣性法。慣性法最大的好處也是符合大眾心理,。在年度計劃中很少人遵循邏輯,，而是講究大眾心理，即這個年度計劃大家能否接受,。

　　7.感覺法年度計劃9：每年30%～50%的增長,。

　　感覺法在中國常規(guī)做法是把目標(biāo)定為30%～50%，這也是大眾心理,，憑感覺,。

　　這是計劃的7種來源，從中可以大致看出企業(yè)管理的基本思維,。

　　計劃的邏輯戰(zhàn)略機(jī)遇——戰(zhàn)略意圖——經(jīng)營模式——目標(biāo)——經(jīng)營動作,。這就是計劃的邏輯。

　　計劃的邏輯非常重要,。計劃應(yīng)該是一個邏輯的必然結(jié)果,，而不是想象,。計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖,，所有的計劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖,。彭德懷打仗時經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要,。比如,，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧,，殺貪官,，大秤分銀，小秤分金,。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確,，是被招安，用現(xiàn)在的說法是被兼并,。所以,，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為,。
年度計劃做不好就會成為有目標(biāo)無目的的活動,，目的就是我們的戰(zhàn)略意圖。沒有戰(zhàn)略意圖的目標(biāo)可能是一場夢,，只有目標(biāo)的計劃就像一本只有書名沒有內(nèi)頁的書,。

　　戰(zhàn)略意圖從哪里開始？從分析行業(yè)屬性開始,。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性,。
　行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機(jī)會型行業(yè),。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè),，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機(jī)會,，沒有實力就別在行業(yè)混,。跨國公司和發(fā)達(dá)國家基本如此,。成熟行業(yè)的企業(yè),，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。

　　機(jī)會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟,，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來會不會集中,，二是高速成長期在什么階段,。機(jī)會型行業(yè)的特點是低門檻,、顛覆式的高成長。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是,，不要以為小規(guī)模的時候活下來了,，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。在機(jī)會型行業(yè),，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo),，即我有多少資源，我就做多少事,。這個行業(yè)的資源是輸入型的,，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機(jī)會型行業(yè)最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)（通過資本投入產(chǎn)生利潤,，再投入重復(fù)生產(chǎn)）,，而是資源集聚性企業(yè)。

　　三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行,，管理不粗放,，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大,，利潤比三一高,，今天的銷售額只有三一利潤的20%?！保ê茱@然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè)）“有些人批評說三一過去管理粗放,，我說對啊，我們是管理粗放,，我們適度超前,，但是我們也抓住了機(jī)會，到今天你想干,，很多事情都干不成了,。”三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇——隨著房地產(chǎn)調(diào)控,，其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會了,。

　　通過戰(zhàn)略機(jī)會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營模式,，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么,。

　　計劃的杠桿一定要記住，中國企業(yè)的成功,，最大的助力是機(jī)會,。

　　普通計劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計劃,，則需要杠桿效應(yīng),。什么是杠桿效應(yīng)？就是：“給我一個支點,，我能撬動地球,。”

　　什么能夠成為完成計劃的杠桿,？在中國,，這個杠桿通常是機(jī)會。制訂戰(zhàn)略計劃,，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會開始,；實現(xiàn)年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會開始,。戰(zhàn)略機(jī)會是等來的,，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會是找來的。

　　機(jī)會永遠(yuǎn)存在,，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會,，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)？機(jī)會在外部,，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會,？答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少,，他們就是尋求資源的,。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機(jī)會,。機(jī)會與知識,、學(xué)歷沒有關(guān)系，機(jī)會是一種正向思維,。創(chuàng)業(yè)是典型的機(jī)會思維,，問題思維是人的本能，成功就要超越本能,。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會,，發(fā)現(xiàn)機(jī)會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會呢,？這就需要學(xué)會開“機(jī)會分析會”,。

　　一般的會議是問題分析會，很少有人開機(jī)會分析會,。問題分析會通常越開越沮喪,，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。

　　召開機(jī)會分析會是個好方法,，抓住了機(jī)會就解決了問題,。但是，普通人是沒有這種思維的,，要把機(jī)會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機(jī)會分析會,。

　　計劃的分解中國人特別熟悉目標(biāo)分解,，卻很不擅長工作分解。中國人雖然熟悉目標(biāo)分解,，卻很少考核分解目標(biāo),。

　　執(zhí)行的是工作，檢查的是工作,，達(dá)成的是目標(biāo)（結(jié)果）,。所以，沒有工作分解的目標(biāo)分解,，只不過糊弄人,、做做樣子罷了。

　　如何進(jìn)行工作分解,？我參加過一個飼料廠的計劃會,，比如一個業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是從上年的200噸增長到今年的300噸。目標(biāo)分解了,，但是沒有工作分解,，就無從下手。

　　我把業(yè)務(wù)員的工作分解為下列流程：養(yǎng)殖戶——意向戶——試用戶——半用戶——全用戶——標(biāo)桿戶,。

　　如果每增加10噸銷量,，就需要增加2家養(yǎng)殖戶（全用戶），全年就需要增加20家養(yǎng)殖戶,。如果半用戶轉(zhuǎn)化為全用戶的成功率是30%,，那么就需要60家半用戶；如果試用戶轉(zhuǎn)化為成功率是30%,，那么就需要180家試用戶,；如果意向戶轉(zhuǎn)化為試用戶的成功率是30%，那么就需要540家意向戶,；如果養(yǎng)殖戶有20%有意向換飼料,，就需要拜訪2700戶養(yǎng)殖戶。如果一年工作300天,，就需要每天拜訪9戶,。這個過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了,，目標(biāo)才能實現(xiàn),。當(dāng)然，還有另外一種辦法,，即提高客戶轉(zhuǎn)化的成功率,，這需要提高工作技能。

　　計劃的“方向盤”

　　計劃好了,，如果沒有按計劃執(zhí)行怎么辦,？這就需要控制系統(tǒng)。

　　管理始于計劃,，終于控制,。控制是保障系統(tǒng),，確保目標(biāo)實現(xiàn)或者改變目標(biāo),。控制系統(tǒng)如同汽車的方向盤,，沒有方向盤的汽車沒人敢開,。但是，沒有方向盤的計劃,，有人卻在執(zhí)行,。

　　中國人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補牢,，不可挽回,。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后,，必須隨時掌握飛行狀態(tài),，不能等它落地后再控制。

　　要實現(xiàn)控制,，首先要建立信息反饋系統(tǒng),。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法,，該說的說到,，說到的要做到，做到的要見到,。沒有記錄就沒有發(fā)生,。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認(rèn)為這是浪費工夫,。在正常情況下,，確實像浪費工夫,，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層,。

　　“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了,，做法變了，但邏輯是一樣的,。

　　實施“電子作業(yè)”后,，就要建立分析系統(tǒng)，對員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析,。深圳有一家企業(yè),，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺上,。所有有權(quán)限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄?？上?，這家企業(yè)不會分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用,。我曾經(jīng)利用這個系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員,，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作,。不要以為這是一家很差的企業(yè),，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè),，通過分析系統(tǒng)進(jìn)行較正,，員工的業(yè)績可以提高3倍。

　　建立控制系統(tǒng),，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外,，但管理的法眼無處不在。

　　數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然重視,，因為它與每個員工的收入相關(guān),。但一個有靈魂的目標(biāo)，絕不是簡單的數(shù)字化目標(biāo),。

　　放寬視野的年度計劃,，這個話題并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂,，向前看,，打通戰(zhàn)略；向下看,，打通動作,。意圖明顯,，目標(biāo)明確，方法有效可控,。這就是拓寬視野的年度計劃希望達(dá)成的目標(biāo),。