當SaaS領(lǐng)域的幾家明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)紛紛被收編甚至消失之后,，SaaS創(chuàng)業(yè)市場似乎海水退潮,。

2015年，SaaS開始在投資界風生水起,，當業(yè)界高喊企業(yè)服務(wù)元年的時候,，其實多半是沖著SaaS這個細分市場去的。那時,，對于普遍缺乏企業(yè)級基因的中國投資界來說,，從2C轉(zhuǎn)向2B最容易看懂的就是SaaS市場，最容易對標美國企業(yè)的也是SaaS企業(yè),，SaaS似乎成了唯一可以照搬2C商業(yè)邏輯的2B領(lǐng)域,。投資認知相對低的門檻，2C市場遇冷而無處安放的資金,，多重作用下——SaaS火了,。

但是3年下來，照搬2C免費模式來2B市場圈地的企業(yè)開始醒悟,；照搬美國2B商業(yè)模式來中國2B市場掘金的紛紛打道回府,；照搬2C節(jié)奏期待2B企業(yè)快速上市的投資者也意識到了偏差……

他們都交了高昂的學費：

免費策略對于真正有付費能力的企業(yè)用戶并不買賬，而免費使用的中小企業(yè)又生存堪憂,，這就決定了在2C中屢試不爽的免費策略,、地推策略在2B徹底失效；

2B商業(yè)模式依仗技術(shù)的演變和技術(shù)生態(tài)的杠桿,，美國2B成功企業(yè)那套到中國也完全行不通,；

美國2B上市企業(yè)平均需要7年以上的周期，這讓習慣于2C市場賺快錢的資本缺乏耐心等待,。

如果說三年前更多的熱錢都是以“復(fù)制”為基本思路的投機路線,，現(xiàn)在，他們終于發(fā)現(xiàn)——別人的成功不可復(fù)制,，別人的模式不能照搬,。資本海水退潮的表象之下，是SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)進入洗牌階段：

有的SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲巨額戰(zhàn)投的背后是能否保持獨立發(fā)展尚不可知,；有的SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖然登陸新三板,，但上千人的規(guī)模和銷售數(shù)字之間卻遭遇瓶頸,；有的SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)則面臨裁員風波……相比之下，前不久剛剛宣布獲騰訊1億元D 輪融資的銷售易,，在洗牌階段的出現(xiàn)突圍之勢,。那么這家企業(yè)是如何發(fā)展的呢？

創(chuàng)始人史彥澤出身外企,，創(chuàng)立銷售易之前的職位是SAP中國商業(yè)用戶部總經(jīng)理,，走的是大中型客戶商業(yè)路線，這其實是2B領(lǐng)域一貫的邏輯,，所謂得大客戶者得天下：雖然有定制需求,，但粘性強；雖然很強勢,，但愿意接受創(chuàng)新,。2017年銷售易還進入了Gartner CRM魔力象限，成為唯一一家中國企業(yè),。

但三年前的銷售易并不如其他明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)哪般符合多數(shù)投資人的偏重2C故事的胃口,，早期投資者也是紅杉、經(jīng)緯,、真格這三家當時屈指可數(shù)的懂2B生意的基金,，三年之后來看，真正符合企業(yè)級市場規(guī)律的2B創(chuàng)業(yè)才是靠譜的創(chuàng)業(yè),。

就企業(yè)創(chuàng)始人基因問題展開去,，你會發(fā)現(xiàn)江小白創(chuàng)始人陶石泉曾經(jīng)是金六福副總，去年上市的i黑馬創(chuàng)始人牛文文曾經(jīng)是中國企業(yè)家總編……這個市場正在造就在行業(yè)深耕過的人,，有行業(yè)積淀的人,，被證明過能力的人。

不過,，業(yè)界對銷售易的質(zhì)疑也沒斷過,。

比如2017年銷售易獲得騰訊D輪戰(zhàn)投之后，開始做起了連接經(jīng)銷商的伙伴云,、連接用戶與后期服務(wù)的服務(wù)云（客戶服務(wù)云,、現(xiàn)場服務(wù)云）。2018年獲得騰訊D 輪融資之后又即將推出營銷云和IoT云,，在行業(yè)上除了之前的教育、理財,、傳媒之外,，又將推出汽車、家裝,、OTC醫(yī)藥等行業(yè)解決方案,。于是質(zhì)疑之聲有之：

作為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)很重要的一點是做減法,，銷售易這么多產(chǎn)品和解決方案，企業(yè)邊界在哪里,？

其實以亞馬遜為例,，當你質(zhì)疑他的會員制送貨賠錢，開放平臺門檻讓其他商戶進駐和自營產(chǎn)品競爭,，發(fā)展AWS有點不務(wù)正業(yè)但卻歪打正著,，這三個要素疊加卻形成了亞馬遜帝國商業(yè)運轉(zhuǎn)中環(huán)環(huán)相扣的齒輪，貝索斯初心未改的“飛輪效應(yīng)”,。

貝索斯的例子是說：不要問CEO企業(yè)邊界,，只需看懂企業(yè)初心。

銷售易的“飛輪效應(yīng)”是什么,？

史彥澤經(jīng)常談到從專業(yè),、創(chuàng)新、行業(yè)三個維度上持續(xù)精進,。

就產(chǎn)品架構(gòu)圖來看,，PaaS平臺是專業(yè)的核心，也就是說它是決定未來所有產(chǎn)品“好不好用”的技術(shù)基礎(chǔ),，還決定了所有衍生產(chǎn)品上專業(yè)內(nèi)核和邏輯關(guān)系,。這一點上，史彥澤確實是下大力氣在中美兩地廣招技術(shù)人才的,。

應(yīng)用層,，當你的客戶是為了創(chuàng)新需求而嘗試SaaS的時候，就得考慮他們的場景化需求,。當新奧要從燃氣提供商轉(zhuǎn)型為智能家居服務(wù)商,，當汽車制造商要變型成汽車出行服務(wù)商，當傳統(tǒng)的制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型,，技術(shù)就得服務(wù)創(chuàng)新,。

行業(yè)方案，簡單邏輯是,，哪些行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型最明顯,，就去哪個市場。這一點銷售易是通過開放平臺與行業(yè)合作伙伴合作的,。

這里的邏輯依舊是：別人的成功不可復(fù)制,。

早年Oracle、SAP,，后來的SaaS鼻祖salesforce,，甚至是以連接為特色的新一代SaaS企業(yè)slack，他們的產(chǎn)品要么是那個時代的產(chǎn)物,，要么上商業(yè)模式在中國會面臨水土不服,。如果仍舊copy模式?jīng)]有創(chuàng)新,，中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也不可能突圍。

銷售易的商業(yè)邏輯從最底層的數(shù)據(jù)層就可以一目了然：CRM數(shù)據(jù),，社交數(shù)據(jù),，第三方數(shù)據(jù)。史彥澤認為,，在以客戶為中心的時代,，企業(yè)想要獲得長期的發(fā)展和成功，不僅要連接企業(yè)內(nèi)部員工之間,，還要把員工,、用戶、合作伙伴甚至產(chǎn)品都緊密連接起來,，真正實現(xiàn)內(nèi)外打通和以客戶為中心的經(jīng)營,，這就說明只解決營銷獲客問題的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足“以客戶為中心”的時代需求。

像早一代CRM產(chǎn)品那樣只專注于CRM,，會遭遇或定制化過多或通用門檻太低的尷尬境地,，而以場景化應(yīng)用其實是在某種創(chuàng)新點上通過內(nèi)外數(shù)據(jù)的打通幫助客戶實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型。當然,，外部數(shù)據(jù)離不開互聯(lián)網(wǎng),，在騰訊D輪融資后，銷售易在今年1月實現(xiàn)了平臺和騰訊微信的打通,，使得這一商業(yè)邏輯更具有說服力,。