我一直認(rèn)為在企業(yè)從事管理變革,，

無論方法或形式再怎么多種多樣，

最終無非從兩種角度入手：

一種是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項組織變革,；

另一種是基于利益分配角度來進(jìn)行的管理改革,。

除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動力。

我相信這句總結(jié)對于有一定工作經(jīng)驗的HR或管理才能體會到,。

企業(yè)的薪酬體系是最直觀的利益分配體現(xiàn),，

所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，

都是高度敏感而又十分重要的變革,。

那么薪酬體系該如何設(shè)計呢,？

接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實際案例來說明,。

（備注：過往的文章,，我一直用A公司進(jìn)行舉例說明，但這次我改用曾經(jīng)一家美業(yè)連鎖企業(yè)東家進(jìn)行舉例說明,，按慣例為保護(hù)公司隱私,，我用B公司代稱。我舉例中有提到時間結(jié)點(diǎn),，均是我當(dāng)時在職的時間結(jié)點(diǎn),。）

01

確定薪酬設(shè)計的總目標(biāo)

對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的,，

我以前說過任何管理措施都是要為企業(yè)實現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的,，

薪酬體系也一樣。

不同的企業(yè),、在不同的發(fā)展階段,，以及它面臨到的處境不同。

那么它的薪酬設(shè)計目標(biāo)就不同,，

所以薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西,，

而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo),。

有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計是因為企業(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學(xué),，

造成現(xiàn)有的人員感到不公平，

員工覺得自己付出與得到的不對等,，

那么薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)是為平衡員工利益分配,，

達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊人心。

而有的企業(yè)則是因為經(jīng)營績效不好,，

員工缺乏動力,，旱澇保收、一潭死水，

那么這時制定薪酬體系的目標(biāo)就是：

通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性,，

產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力,。

案例說明1：

B公司是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育,、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè),。

有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個,、特許加盟店幾十家,、托管店近十家。

公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu),，

直營門店是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主,，

他們的工資結(jié)構(gòu)基本上是底薪加提成，簡單直觀,。

公司辦公室人員就比較雜,，

有銷售人員、客服人員,、招商人員,、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員,、后勤職能部門人員等崗位,，

薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的,，也有基本工資加提成的,。

近幾年公司遇到的問題是，

直營店招聘技師助理很困難,，辦公室招聘銷售人員很困難,。

公司HR經(jīng)過調(diào)查了解到，

主要原因是這些年勞動力越來越缺乏,，

再加之90后越來越多不愿意干辛苦活,，

門店的技師助理基本工資太低了。

但其實總體來講,，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少,，

2500元基本工資只占總體收入的少部分。

可是這種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還是行的,，

今時今日許多人像90后就是看基本工資,，不太看提成。

而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成,，

但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮,，

客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動了很多客戶轉(zhuǎn)介紹,。

銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。

所以銷售人員賣不了課程,，沒什么提成， 紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作,。

經(jīng)過全面深入地分析,，鎖定了當(dāng)前主要問題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計。

目標(biāo)就是做一個與時俱進(jìn)的薪酬體系,，

能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題,，

提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值,、降低員工招聘的難度等目標(biāo),。

02

崗位分析與薪酬調(diào)研

崗位分析不僅用作于招聘、績效,，也還可以用于薪酬體系設(shè)計,。

在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的,。

著重在于崗位的工作量,、工作價值、市場稀缺程度等方面進(jìn)行分析評估,。

關(guān)于崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過,，

在這里就不詳細(xì)展開如何做崗位分析了。

薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開,。

內(nèi)部則是對現(xiàn)有員工的薪酬狀況進(jìn)行調(diào)研,，

了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)是否具有激勵性,，

還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評估,；

外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu),。

具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷,，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行；

外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù),，以及同行打聽等方式進(jìn)行,。

案例說明2：

B公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽取部分心態(tài)較好的員工反饋,，

做了一些員工問卷進(jìn)行了解,；

另一方面從財務(wù)數(shù)據(jù)上了解。

首先對比同類崗位員工工資的差異,，

發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外,，

其它文職崗位同類崗位工資很接近,，差異性很小。

好處是相對公平,，但壞處是一潭死水,，沒什么活力。

運(yùn)營部專員與人事部專員工作工資差不多,，

產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多,，

各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒有可比性,，

但都是技術(shù)含量低,，可替代性較高。

銷售性崗位的工資像招商人員,、教育部課程銷售,、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位,，

則工資千差萬別,，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同,，

提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同,。

好處是靈活，但壞處是不公平,，且嚴(yán)重不科學(xué),。

很多人要求調(diào)店，去提成高的店,。

所以店里的人才動蕩不安,，越差的店越差。

總部辦公室也一樣,，招商發(fā)展不順利,，

許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。

前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高,，

實際績效也更好,。

經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后，各式各樣,。

我覺得其中一家X公司的薪酬體系很合理,，

而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在B公司的發(fā)展階段要前些，

基本上實現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放,，

員工持股總額高過公司,，但公司的控制力還是很強(qiáng)。

總部方面也實行了類似阿米巴模式,，

事業(yè)中心趨向獨(dú)立核算,、自負(fù)盈虧了,。

但我評估當(dāng)前階段，B公司還達(dá)不到實施這樣水準(zhǔn)的條件,，

所以一步步來,，首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開始。

03

根據(jù)公司目標(biāo)設(shè)置崗位全年收入總額基數(shù)

企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤,，不是一句空話,。

我一直以來就是真正奉行這條基本信念的。

人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素,。

制訂年度人員需求計劃時，

必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價值評估來進(jìn)行科學(xué)設(shè)計,。

總體來講,，公司按年度進(jìn)行目標(biāo)計劃，

那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系,。

案例說明3：

B公司XX年全年總銷售目標(biāo)為1.XX億,， 

其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業(yè)5XXX萬,、托管事業(yè)XXX萬,、教育培訓(xùn)事業(yè)XXX萬、美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品事業(yè)

（直接銷售,，不算通過其它方式銷售）XXX萬,，

全年利潤目標(biāo)為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬,。

直營店管理人員年薪規(guī)劃：

直營店按各店業(yè)績,， 

提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，

其中店長全年收入XX萬,、各主要管理人員全年收入XX萬,，

當(dāng)然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。

計算下來,，直營店如果完成了全年總目標(biāo)的話,，

那么店長收入大約25至50萬之間，

主要管理人員全年收入15萬至30萬之間,。 

公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃：

各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤,，

不同部門的目標(biāo)不同，

但全年收入總額直營事業(yè)運(yùn)營總監(jiān)監(jiān)督外,，

其人都為35萬元,，超出目標(biāo)后有獎。

可能有人覺得奇怪,，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額,，

而不按各事業(yè)部銷售額計算呢,？

因為公司除直營店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，

其它的事業(yè)都在發(fā)展初期,，還在虧損狀態(tài),，

無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，

但是35萬總額基數(shù)是跟目標(biāo)掛鉤的,，

如果沒有完成目標(biāo)，會拿不到35萬,，

只能根據(jù)實際完成率來計算,。

通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負(fù)責(zé)人,、以及主要管理人員,，還有各直營門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進(jìn)行了確定,，

并制作成軍令狀,，白紙黑字簽押，

一方面是增強(qiáng)員工信心,，守護(hù)承諾,。

另一方面也是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。

04

設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計,，不是簡單地對工資進(jìn)行拆分,，

而是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價值觀，

薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：

1. 基礎(chǔ)工資類

如 基本工資,、職務(wù)工資,。

銷售人員的所謂保底工資等都是屬于這類。

特點(diǎn)是這類工資是保障員工最基本的生活需求,，

但這個需求不是根據(jù)員工自己個人的情況,，

而是考慮社會成本與公司實際狀況設(shè)定的，

它不能低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障,。

從公司的角度來講,，基礎(chǔ)工資相對容易預(yù)算，也是相對可控,。

它的不足之處就是相對僵化,，

不能體現(xiàn)價值分配的原則，

基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會造成團(tuán)隊沒有上進(jìn)心,，沒有戰(zhàn)斗力,。

但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會造成招聘難、留人難,。

2. 績效類工資

如績效獎金,、銷售提成,、年終獎、公司分紅以及其它,。

它的特點(diǎn)是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對應(yīng)的價值后,，按承諾要給的回報。

它無定態(tài),，唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)就是完成預(yù)定目標(biāo)情況,。

績效類工資的特點(diǎn)是非常不穩(wěn)定性，

對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看,，

因為它的付出與企業(yè)的利潤成正比,；

對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則,。

科學(xué)合理的績效體系,，能夠促進(jìn)企業(yè)價值的追求。

它的不足之處就是管理體系,、績效管理體系的設(shè)置如果不科學(xué)，

反作用會更大,，

不僅不能提升績效,，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。

3. 福利類工資

這里福利類又分為法定強(qiáng)制福利,，

如社保五險一金,、高溫補(bǔ)助以及其它必要補(bǔ)助，

也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利,，

如商業(yè)保險,、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助,、節(jié)假日津貼,，以及其它等等。

福利類工資是公司人力成本之一,，

但又不能直接納入到員工基本工資中去,，

或者從基本工資中拆出來。那是不合理的,！

福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出,，

一般來講，福利類工資越多的企業(yè),，人才吸引力就越高,。

你看公務(wù)員就是個明顯案例吧。

福利類工資的特點(diǎn)是更加穩(wěn)定可控,，

甚至是唯一主動權(quán)在企業(yè)方手中,，

除法定強(qiáng)制福利外,，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方,。

福利類工資更多是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn),，

所以從財務(wù)角度是純成本投入。

它的不足之處就是成本管控,，

而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報,。

薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，

以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢,， 總結(jié)有以下6種方式：

① 低底薪  高績效  好處是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)  銷售周期短  見利快 

② 高底薪  低績效  強(qiáng)調(diào)人才保留  強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊組建   等穩(wěn)定性的企業(yè)

③ 高底薪  高績效  外資企業(yè)  高盈利企業(yè)

④ 高底薪  低績效  高福利  國營企業(yè)  事業(yè)單位

⑤ 低底薪  低績效  高福利  公務(wù)員  體制內(nèi)

案例說明4：

在B公司,，我制定的薪酬體系制度中，

全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu),，

對每個薪酬結(jié)構(gòu)組成部進(jìn)行了定義以及確定它的適用崗位,，

從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，

還詳細(xì)列明各個不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)是如何組成的,。

同時,，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，

還有取消了一切特殊補(bǔ)助,。

之前B公司有一些莫名其妙的補(bǔ)助,，

比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，

給她每月300元的開門補(bǔ)助,。

公司教育培訓(xùn)中心核心室因為涉及到機(jī)密,，

不準(zhǔn)清潔工打掃，由個別員工下班后進(jìn)行打掃,，

所以也給打掃的員工每月360元補(bǔ)助,。

還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補(bǔ)助,。

更離奇的是,，找不到合適的補(bǔ)助名稱，就統(tǒng)一叫特別補(bǔ)助,。

我弄清楚以上這些情況后,，考慮到員工實際的情況，也不可能取消,。

如果公司再另外請人更浪費(fèi)成本,，

于是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補(bǔ)助”,。

對這項補(bǔ)助的定義為因超出該員工職責(zé),，

并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，

公司對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。

該“額外工作補(bǔ)助”需要申請,，

其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議,，

人力資源部審批并交財務(wù)部備案。

并且明確“額外工作補(bǔ)助”必須是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有,，

停止額外工作同時停止享有補(bǔ)助,。

05

確定各種薪資標(biāo)準(zhǔn)

規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標(biāo)準(zhǔn),。

比如基本工資該怎么定,？

績效薪資標(biāo)準(zhǔn)怎么定？

福利類工資的標(biāo)準(zhǔn)怎么定,？

1. 基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定,。

首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，
再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月,。

這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值,，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標(biāo)準(zhǔn),。

2. 績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定,。

有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可,，

而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量,，

再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計算實際績效類工資。

3. 福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定,。

沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力,，

依據(jù)財務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可,。

案例說明5：

B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數(shù)來確定基礎(chǔ)類工資、績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的,。

比如上文講到薪資結(jié)構(gòu),，

某事業(yè)部負(fù)責(zé)人年薪基數(shù)35萬元

（其實這個35萬是指他完成了該事業(yè)部全年目標(biāo)后的總額，

簡稱“年薪基數(shù)”）,。

那么他的基礎(chǔ)類工資工資標(biāo)準(zhǔn),、績效類工資標(biāo)準(zhǔn)都該如何設(shè)計呢？

1. 該員工基礎(chǔ)類工資,、績效類工資根據(jù)年薪基數(shù)相關(guān)比例來確定,。

我們經(jīng)過評估，并與他溝通協(xié)商好了,，

他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放,，

這部分是實際的，

剩余50%作為績效類工資發(fā)放

（其中年中各季占20%,，年底占30%）,，

但要與目標(biāo)掛鉤,。

2. 該員工基本工資標(biāo)準(zhǔn)是多少？基本工資等級又如何設(shè)計呢,？

年薪基數(shù)35萬乘50%,，得17.5萬，再除12個月,，大約14500元/月,。

可能有同學(xué)要問了，

以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎,？

那新入職的總監(jiān)也是這個工資了嗎,？不是的！

基本工資也要設(shè)立成等級,，這里有職等與職級兩種東西,。

總監(jiān)崗位在B公司是屬于B等崗位，

但B等崗位也要分5級,，

這里假設(shè)以14500元為中位值,，

上下浮動幾個值，

B等1級12000元,，B等2級13000元,，

B等3級14500元級（也就是中位值），

B等4級16000元,，B等5級為18000元,。

級差并不是非常固定的，而是有階梯式上升,。

等級薪資不影響工資總額,，

但會根據(jù)年底績效表現(xiàn)來調(diào)整等級基本工資，

并且也會跟明年目標(biāo)的設(shè)定有更大關(guān)系,，

等級越高目標(biāo)也會越大,。

3. 該員工基本工資今后如何評定？

基本工資的評定,，在剛?cè)肼殨r依據(jù)崗位勝任力測評結(jié)果來進(jìn)行,。

工具就是《崗位勝任力評估表》，

該評估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),，

對該員工進(jìn)行崗位評估而得出等級,。

該評估由員工上級、人力資源部來共同進(jìn)行,，

高管崗位需要總經(jīng)理參與評估,。

員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級的評定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。

在B公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，

連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達(dá)到優(yōu),，可升一級,。

全年完成目標(biāo)直接升一級；全年完成目標(biāo)不足80%,，降一級,；

全年完成目標(biāo)不足60%，可能考慮解除勞動合同或調(diào)崗處理等,。

4. 該員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計,？   

季度績效獎金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個季度

（最后一個季度與年底一同發(fā)放），

每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數(shù),。

年終績效獎基數(shù)：35萬乘以30%,，得10.5萬作為年終績效獎金基數(shù)。

獎金基數(shù)并不等于實際拿到的獎金,，而是作為獎金計算的基數(shù),。

實際獎金＝獎金基數(shù)乘以實際完成率，

超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計算得出獎金,；

低于60%則沒有獎金,。

06

編制薪資體系相關(guān)文件

上面就薪資體系設(shè)計的各大事項都完成后，

就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了,。

將薪酬設(shè)計系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來,，內(nèi)容很多.

至少要包含以下內(nèi)容：

1. 薪資體系的目標(biāo)與原則。

2. 薪資體系的適用范圍,。

3. 薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義,。

4. 各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。

5. 基本工資的等級評定方法與流程,。

6. 基本工資的計算方式,。

7. 加班的認(rèn)定與加班工資的計算方式。

8. 績效工資的計算方式

（這里只講績效工資計算,，不講績效如何設(shè)置或考核，

那是績效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的）,。

9. 各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定,。

10. 各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定

（這里休假規(guī)定并不包含請假審批流程，

那是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容）,。

11. 工資的發(fā)放時間與程序,。

12. 工資核算有誤的申訴與處理流程。