從事Hr工作多年的人,，見慣了人來人往,，對(duì)離職這些事看得淡了，殊不知,，一個(gè)員工離職的背后消耗著巨大的成本,，這些看不見的錢，吃的可都是企業(yè)的純利潤(rùn),。

陳珂是一家公司的招聘主管,，最近技術(shù)部有一個(gè)核心員工離職，技術(shù)部提請(qǐng)?jiān)鲅a(bǔ),，陳珂建議技術(shù)部的周經(jīng)理再和離職員工談?wù)?，能留下來盡可能留下來,。

周經(jīng)理不以為然,，感覺完全沒有必要,，并且說出了“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人遍地都是”的話,，陳珂也不再說什么了,，人家主管領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)是這個(gè)態(tài)度，只有去招聘這一條路了,。

這個(gè)崗位招了一個(gè)多月才招到，新員工在上家公司的技術(shù)要求和公司的還有不同,，就這樣摸爬滾打又試用了三個(gè)月,，才具備熟練完成模塊的工作，到了第五個(gè)月因?yàn)橐稽c(diǎn)小事兒,，新員工又撂挑子離職,。

在部門協(xié)調(diào)會(huì)上，技術(shù)部埋怨人資部招聘不利,，人資部指責(zé)技術(shù)部不會(huì)留人,，陳珂看著兩個(gè)經(jīng)理爭(zhēng)論的面紅耳赤默不作聲，總經(jīng)理果斷的制止了混亂的場(chǎng)面,，嚴(yán)厲指出,，離職員工五個(gè)月的工資沖減人資部的招聘預(yù)算，并且讓人資部拿出降低離職成本的措施,。

點(diǎn)躍在線老師支持該公司總經(jīng)理的決定,，在既定事實(shí)已經(jīng)發(fā)生的前提下，再耗費(fèi)時(shí)間爭(zhēng)個(gè)是非曲直已經(jīng)沒有任何意義,。一個(gè)員工離職后留下的坑,，并不是再找一個(gè)人填上就萬事大吉。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)來講,，核心人才的流失,，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期,，6個(gè)月的融入期,；這樣一算，嚇住你了吧,！此外,，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率,。

一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法（蝴蝶效應(yīng)）,，按照這樣計(jì)算,，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作,；如果員工離職率為20%,，則有60%的員工正在找工作?？植啦豢植?！

員工3個(gè)月離職和2年離職，差很大,！

關(guān)于員工離職的原因，很多人想當(dāng)然理解原因無非就是兩個(gè)：第一錢沒給到位,，第二心委屈了,。這話當(dāng)然沒錯(cuò)，但從Hr的角度來看,，不同層級(jí),、不同工作年限的員工提離職，其實(shí)有更復(fù)雜,、包羅萬象的原因,。

入職2周離職，提升規(guī)范交實(shí)底

入職2周離職,，只有一個(gè)可能性,，那就是新員工看到的實(shí)際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境,、入職培訓(xùn),、待遇、制度等方方面面的第一感受,。

Hr要考慮的問題：

第一,，在招聘溝通的時(shí)候要和新員工交實(shí)底兒，不要搞空頭支票,。讓新員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)他的新東家,，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了,，該走的總是留不?。?/p>

第二,，從新人的感受和需求出發(fā),，系統(tǒng)化的梳理招聘入職的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括從招聘到通知入職、報(bào)道,、入職培訓(xùn),、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，并進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹,，讓新人感受到被尊重,、而且被重視，讓他充分了解他想了解的所有內(nèi)容,，有賓至如歸的感受,！

入職6個(gè)月離職，提升部門領(lǐng)導(dǎo)力

入職6個(gè)月離職,，多半與直接的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān),。

然而領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)覺得是自己的問題,，此時(shí)Hr的幫助就顯得尤為必要,！

Hr需要組織公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，了解并掌握基本的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)具備的素質(zhì),。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓管理者要了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì),，一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練,，他應(yīng)該努力發(fā)掘下屬的潛能和優(yōu)勢(shì)，并沿著優(yōu)勢(shì)的方向去培養(yǎng)下屬,，成為自己下屬成功的重要推動(dòng)力,，如此以來，下屬的的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)有一個(gè)很好的匹配,，增強(qiáng)人崗匹配度,，既能為公司發(fā)揮最大效用，同時(shí)也讓員工體現(xiàn)出了他的價(jià)值,。

作為領(lǐng)導(dǎo)保持跟下屬定期的私下溝通與交流也顯得很有必要,，Hr可以申請(qǐng)?zhí)釄?bào)這樣的鼓勵(lì)基金，比如每月一次“與領(lǐng)導(dǎo)一起共餐”的團(tuán)建活動(dòng),，也能促進(jìn)上下屬之間的溝通,。

所以在1年內(nèi)離職員工較多的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候,，要找找他的領(lǐng)導(dǎo),，要注意他的直接上級(jí)可能出問題了。

2年左右離職,，打造企業(yè)好氛圍

2年左右離職,，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。

2年的員工一般對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全了解，從各種處事方式,、人際關(guān)系,、人文環(huán)境、授權(quán),、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面,，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好,。

當(dāng)公司文化與員工價(jià)值觀沖突到一定程度,，達(dá)到臨界（警戒線）或突破原則，就會(huì)導(dǎo)致雇傭關(guān)系的破裂,，離職也就在所難免,。作為雇傭企業(yè)，要經(jīng)常對(duì)內(nèi)反省,，并形成好的企業(yè)文化,，因?yàn)楣静还艽笮。夹枰己玫墓ぷ鞣諊寙T工愉悅,，讓員工實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,。

3-5年離職，設(shè)計(jì)職業(yè)新通路

3-5年離職與職業(yè)發(fā)展有很大關(guān)系,。

這個(gè)時(shí)候的職場(chǎng)人,，已經(jīng)熟悉公司，但是遇到了職業(yè)的天花板,。繼續(xù)留下來,，學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能，而且薪酬提升空間不大,，更加沒有更多高級(jí)職位提供,，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。

但對(duì)企業(yè)來講,，這個(gè)階段的員工價(jià)值最大,，離職損失較大。

這個(gè)階段,，Hr的主要任務(wù)：根據(jù)員工類型和需求,，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)上升通道；俯下身子當(dāng)橋梁,，一頭和員工溝通,，知道他們心里最真實(shí)的想法，一頭和老板溝通,，提出建議,，申請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)調(diào)整薪酬,、職位設(shè)計(jì)，盡量留住員工,，只要能夠留住員工,，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。

5年以上離職,，靈活止損換血液

這個(gè)時(shí)期的離職一定是缺乏創(chuàng)新，老員工感到疲憊,；企業(yè)發(fā)展慢,，崗位沒有創(chuàng)新，上升空間有限,，而又看不到希望,，那么只好另謀高就！

5年的老員工,，離職成本雖然高,，但是對(duì)于公司來講，可以換掉故舊的思想體系,，引入新鮮血液,，亦并非不是一件好事情。具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷,，及時(shí)作出調(diào)整,，把離職率控制在最低，企業(yè)的損失也將是最小的,。

面對(duì)高昂的離職成本，更重要的是,，請(qǐng)善待每一個(gè)員工,，畢竟每一個(gè)員工不是為了離職才來公司上班的！