1. 《人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》（當(dāng)當(dāng) ； 亞馬遜 ）
作者：[美]戴維·尤里奇 等
國際人力資源管理中的兩位大牛,，一個(gè)是拉姆·查蘭,，另一個(gè)是戴維·尤里奇。本書是戴維·尤里奇的經(jīng)典之作,，奠定了尤里奇先生人力資源管理大師的地位,，也是人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的一本里程碑之作。
關(guān)于人力資源部門或人力資源工作者能否為企業(yè)帶來價(jià)值,，能否推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，尤里奇先生的觀點(diǎn)是，人力資源管理人員必須成為業(yè)務(wù)伙伴,，而要成為業(yè)務(wù)伙伴,，他們必須扮演好四種角色：戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家,、員工支持者和變革推動(dòng)者,。本書詳細(xì)討論了人力資源人員應(yīng)如何扮演好這四種角色。
2. 《變革的HR：從外到內(nèi)的人力資源新模式》（當(dāng)當(dāng) ,； 亞馬遜 ）
作者：[美]戴維·尤里奇 等
本書為HR變革提供了一個(gè)整體的思路框架和操作步驟,。第一步，理清人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景,；第二步,，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的模型；第三步,，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)過程中各階段的目標(biāo)和步奏,，以及所需的工具。
同時(shí),，提供了人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)實(shí)戰(zhàn)案例,，作為操作這一整體框架的樣板。
3. 《高績效的HR：未來HR的六項(xiàng)修煉（修訂版）》（當(dāng)當(dāng) ,； 亞馬遜 ）
作者：[美]戴維·尤里奇 等
人力資源大師戴維·尤里奇帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),，歷時(shí)25年，通過對(duì)“全球人力資源勝任力調(diào)研”項(xiàng)目的三輪研究,，破解分析了全世界范圍內(nèi)有待管理者深入了解的最佳人力資源實(shí)踐,，提出了未來人力資源必須修煉的六項(xiàng)能力和六大角色,。
這六項(xiàng)能力和角色分別是：戰(zhàn)略定位者、可信賴的活動(dòng)家,、能力構(gòu)建者,、變革擁護(hù)者、人力資源創(chuàng)新者與整合者,、技術(shù)支持者,。
人力資源管理者可以用這六大角色和能力衡量自身，也可以用于現(xiàn)有的人力資源管理隊(duì)伍衡量,，進(jìn)而幫助貴單位構(gòu)建更強(qiáng)的人力資源管理隊(duì)伍,。
4. 《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》（當(dāng)當(dāng) ； 亞馬遜 ）
作者：[美]達(dá)娜·蓋恩斯·羅賓遜,、詹姆斯·C·羅賓遜
研究表明,，公司高管把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務(wù)部門之后，重要性列第三位,。企業(yè)對(duì)人力資源部門及其從業(yè)人員的戰(zhàn)略性角色作用的發(fā)揮有著越來越高的要求,。
成為HR-BP，說起來容易,，但做起來很難,。研究也表明真正成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的人力資源部門是非常少的。大部分的人力資源部門還在從事行政和策略性的管理工作,，而這類工作現(xiàn)在被越來越多的公司外包出去了,。
本書主要說明了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的主要職責(zé)是什么、人力資源從業(yè)人士如何向這一角色轉(zhuǎn)變,。為人力資源部門和組織發(fā)展與學(xué)習(xí)部門的專業(yè)人士提供了向戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變的具體指南,，包括案例分析、練習(xí),、竅門和在組織中成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的工具,。
傳統(tǒng)的HR部門,，往往只把自己當(dāng)做一個(gè)被動(dòng)支持的職能部門,。而先進(jìn)的HR，會(huì)將自己視為一個(gè)戰(zhàn)略部門,，為企業(yè)戰(zhàn)略落地主動(dòng)做好人才規(guī)劃與績效設(shè)計(jì),。如何從成本型轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行男停墙裉焖蠬R必須回答的現(xiàn)實(shí)課題,。
《利潤中心型HR管理模式》不僅明確指出了傳統(tǒng)HR管理中存在的不足,，也清楚闡述了如何構(gòu)建全新的利潤中心型HR管理模式——按市場(chǎng)化將HR的服務(wù)進(jìn)行虛擬定價(jià)，將HR定為利潤中心，對(duì)其工作表現(xiàn)及業(yè)績進(jìn)行評(píng)估,，從而改變了考核HR的KPI標(biāo)準(zhǔn),，使HR變被動(dòng)為主動(dòng)，創(chuàng)造企業(yè)人才可持續(xù)效益,，體現(xiàn)人力資源作為企業(yè)第一資源最寶貴的價(jià)值,。
6. 《底線：通過人員與組織創(chuàng)造價(jià)值》
作者：[美]戴夫?烏爾里克、諾姆?斯莫伍德
為什么同一行業(yè)中兩家收益大致相同的企業(yè),，會(huì)在市場(chǎng)價(jià)值方面存在如此巨大的差異,？在回答這個(gè)問題時(shí)，烏爾里克和斯莫伍德闡明了隱性價(jià)值理論,，揭示了企業(yè)所具有的價(jià)值并不只和企業(yè)贏利水平相關(guān)，而是這涉及到企業(yè)更多的層面,。也就是說,，要考察企業(yè)基于資產(chǎn)而構(gòu)建起來的長期價(jià)值，不僅要看財(cái)務(wù)報(bào)表,，更要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力,、品牌、企業(yè)文化,，以及企業(yè)吸引人才的能力,。作者在書中運(yùn)用各行各業(yè)的實(shí)例，說明隱性價(jià)值是如何驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)價(jià)值的,，甚至還為您提供在公司中運(yùn)用隱性價(jià)值的工具,。
在為企業(yè)進(jìn)行大量人力資源、財(cái)務(wù),、IT及領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,，作者深入研究這一問題，在本書中提出了領(lǐng)導(dǎo)者——不管職位高低,，無論職能如何——可用于保護(hù)并提升組織總體價(jià)值的許多思想和方法,。在每一章中，作者都將某種隱性資產(chǎn)作為一個(gè)概念提出來,，然后提供大量的案例和工具,，幫助領(lǐng)導(dǎo)者為股東、投資者,、管理者,、客戶和員工創(chuàng)造并達(dá)成價(jià)值。
如今的成功領(lǐng)導(dǎo)者必須了解隱性價(jià)值在企業(yè)評(píng)價(jià)內(nèi)的新作用,。他們?nèi)绾蜗胍蔀槟軌蛟谄髽I(yè)內(nèi)部不斷構(gòu)筑價(jià)值的新型領(lǐng)導(dǎo)者,，就得從更寬闊的視角看待自己的作用。《底線》會(huì)告訴您下一步該怎么做,，如何從現(xiàn)在開始改進(jìn)您的組織,。
7. 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》（當(dāng)當(dāng) ； 亞馬遜 ）
[美]拉姆·查蘭,、斯蒂芬·德羅特,、詹姆斯·諾埃爾
拉姆·查蘭的這本經(jīng)典著作（The Leadership Pipeline）為企業(yè)構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的體系，任何企業(yè)都可以遵循他的辦法來源源不斷的產(chǎn)生優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,。
在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長模式,、全球化人才標(biāo)準(zhǔn),、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性的改變，企業(yè)正從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長,、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長,。
企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者,。然而,，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性,?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》（原書第2版）有效地解決了上述問題，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對(duì)今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn),?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的最佳實(shí)踐，對(duì)于企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才具有重要的指導(dǎo)作用,。
本書的鮮明特點(diǎn)是：
1）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模型,；
2）績效提升的行動(dòng)指南；
3）繼任計(jì)劃的全新方法,；
4）教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持,；
5）職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典。
8. 《超越人力資源管理：作為人力資本新科學(xué)的人才學(xué)》（當(dāng)當(dāng)）
作者：[美]約翰·布德羅,、彼得·拉姆斯特德
作者持久的研究和實(shí)際測(cè)試已將人力資源管理更牢固地嵌入到了最頂級(jí)的組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成之中,，本書清晰得闡明了業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。
請(qǐng)問,，你的人才戰(zhàn)略給了你的組織以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)了嗎,？它最好能夠如此——因?yàn)椋偁幷谌遮叞谉峄?。如何讓?duì)手公司疲于倉促應(yīng)戰(zhàn),？答案是,，更戰(zhàn)略性地思考貴公司的頭號(hào)資源：人員。這樣做,，你將會(huì)提升取決于人力資本的每一個(gè)決策——無論這類決策出自于組織的什么去處——的質(zhì)量,。
在本書中，作者展示給你的是,，如何通過一門新的決策科學(xué)——人才學(xué)——來做到這一點(diǎn),。通過人才學(xué)，你將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越僅僅對(duì)員工總數(shù)進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算,，以及聘用并保留人才的被動(dòng)反應(yīng)式心態(tài),。通過詢問下列更為到位的問題，你能采取一種戰(zhàn)略性的人才對(duì)待方法：
1）我們知道我們關(guān)鍵的人才在組織的什么地方嗎,？
2）我們是對(duì)我們最關(guān)鍵的人才進(jìn)行了差異化的投資了呢,，還是使用了“抹花生醬”的方式，將投資均勻地分?jǐn)傆谡麄€(gè)公司,？
3）我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在哪里要求我們的人才優(yōu)于對(duì)手們的人才,？
4）如果我們改變了我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的哪些人才資源庫將不得不做最大的改變,？
利用來自于迪士尼、波音,、賽仕軟件,、星巴克和康寧等范圍廣泛的公司的實(shí)例，作者們揭示了人力資源專業(yè)人員如何能通過戰(zhàn)略性地做出人才決策,，來擴(kuò)大他們的影響力,。而且，他們還利用戰(zhàn)略學(xué),、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織理論方面的領(lǐng)先研究,，來提供看待未來人力資源管理的作用的一種引人注目的新視野。
那么,，更明智的人力資本選擇的回報(bào)是什么呢,？你將你的關(guān)注重心從你的人力資源服務(wù)的質(zhì)量，向你的人才決策的質(zhì)量擴(kuò)展,；你加速了人力資源職業(yè)從一種做法向一門決策科學(xué)日漸成熟的過程,；你使你的人力資源職能能夠發(fā)揮出它作為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵來源的真正潛力。
作者：[阿根廷]費(fèi)羅迪
本書又名《才經(jīng)》（這本書原來的翻譯名字,，現(xiàn)在已經(jīng)沒有賣的了）,。是人才決策中的經(jīng)典之作。作者是高管獵頭出身,，經(jīng)驗(yàn)豐富,、見底深刻,。
本書為CEO和高管而寫。因?yàn)榭焖侔l(fā)展或其他原因,，很多企業(yè)都會(huì)從內(nèi)部提拔或外部搜獵高管人才,，但失敗的案例比比皆是。
人才決策是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的決策,。能否為自己的團(tuán)隊(duì)物色到合適的人才,，直接決定了領(lǐng)導(dǎo)者工作的成敗。但選到合適的人并不容易,，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)方面很少接受過專業(yè)的訓(xùn)練,，也缺乏有效的工具。本書填補(bǔ)了這一空白,，旨在提高領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策能力,。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你在工作中一定有這樣的體會(huì)：組織管理的本質(zhì),，就是對(duì)人才的管理,。組織的形式和性質(zhì)多種多樣，但對(duì)所有組織而言,，最終的成敗仍然取決于人,。管理者會(huì)因?yàn)楹芏嗍虑槎箲]，但最讓管理者夜不能寐的是人的問題：如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上,？
本書提供了一套系統(tǒng)又實(shí)用的人才決策工具,。它匯集了億康先達(dá)作為全世界最著名的頂級(jí)人才尋訪公司的全球智慧，以及費(fèi)羅迪作為高管尋訪顧問20多年的親身經(jīng)歷和體會(huì),。
10. 《高效繼任規(guī)劃：如何建設(shè)卓越人才梯隊(duì)》（當(dāng)當(dāng)）
作者：[美]威廉·羅斯維爾
接班人問題已不是尋找替代那么簡單,。資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力,，而且包括他們長年積累下來的聰明才智,，這種情況發(fā)生在組織的所有崗位和級(jí)別。繼任規(guī)劃不只是為高層尋找替代,，更重要的是要思考一旦各級(jí)富有經(jīng)驗(yàn)的員工離開并帶走寶貴的機(jī)構(gòu)記憶,，組織該怎么辦。
無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是好是壞,，繼任規(guī)劃都十分必要,。那種只依賴外部勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取人才的做法并非上策，因?yàn)檫@種做法忽視了在不同的企業(yè)文化中所形成的經(jīng)驗(yàn)和智慧的獨(dú)特性,。
本書的目的是重新審視繼任規(guī)劃與管理,，提供實(shí)用的方法，通過在組織內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,，確保關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù),。羅斯維爾關(guān)于繼任規(guī)劃的權(quán)威性研究和系統(tǒng)方法,，給今天的領(lǐng)導(dǎo)者和HR經(jīng)理們提供了指南——如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人力資本（Key Human Capital）變革。
作者：[美]比爾·康納狄,、拉姆·查蘭
當(dāng)今世界需要前所未有的領(lǐng)導(dǎo)力,，人才即是根本。比爾·康納狄和拉姆·查蘭就人才培養(yǎng)著成這本權(quán)威指南,，它是企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢(shì),、脫穎而出的秘訣。
如果人才是衡量業(yè)績高低,、好壞的領(lǐng)先指標(biāo)（事實(shí)的確如此）,，那么
1）如何準(zhǔn)確地判斷天生的人才？
2）如何了解各類人才的獨(dú)特品質(zhì),？
3）如何培養(yǎng)人才,？
4）如何將主觀“軟性”判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的“硬性”標(biāo)準(zhǔn)？——像財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣有著具體,、可經(jīng)證實(shí)的指標(biāo),。
人才管理大師首先會(huì)著眼于人才，然后再考慮績效,，理由很簡單,，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才,，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴?，評(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避,。
《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質(zhì)組合：比爾·康納狄在通用電氣效力長達(dá)40年之久，曾跟通用電氣的CEO杰克·韋爾奇,、杰夫·伊梅爾特一起通力合作,，使該公司成為世界上享負(fù)盛名的人才庫；拉姆·查蘭則是全球排名第一的管理咨詢大師,。兩人將他們無與倫比的經(jīng)驗(yàn)和洞見總結(jié)出來,，寫成這本人才研究指南——以突破性的觀點(diǎn)告訴我們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)帶到一個(gè)新的高度。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級(jí)公司如通用電氣,、寶潔,、印度斯坦利華等公司最佳實(shí)踐為例，這些公司之所以業(yè)績彪炳,，源于它們幾十年如一日挖掘,、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的制度。
知人善任,，組織有序：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才（從基層管理者到CEO）層出不窮,，源于企業(yè)對(duì)人才的深入了解和系統(tǒng)的人才評(píng)估,。
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的唯有才能：市場(chǎng)份額、品牌,、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短,，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的只有人才。
12. 《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》（當(dāng)當(dāng)）
作者：[美]拉姆·查蘭
基于長期對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的觀察,，查蘭提煉出一個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī),，為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案：輪崗培養(yǎng)模式。
這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案,，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化,、流程化，通過崗位輪換,、領(lǐng)導(dǎo)反饋,、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長,。
如果您是企業(yè)家,，本書將為您提供自我完善和培養(yǎng)高管團(tuán)隊(duì)的新方法；
如果您是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才,，本書將為您指引一條成功邁向高管的捷徑,；
如果您是人力資源負(fù)責(zé)人，本書為您提供有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的解決方案,。
13. 《引爆責(zé)任感：打造一支人人負(fù)責(zé)的黃金團(tuán)隊(duì)》（當(dāng)當(dāng)）
[美]羅杰·康納斯,、湯姆·史密斯
本書又名《引爆責(zé)任感文化：幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的金字塔法則》，前幾年翻譯的名字?，F(xiàn)在,，改名了！你知道,，標(biāo)題黨還是有一定作用的?。海?br>
每一位管理者都希望團(tuán)隊(duì)上上下下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)肩負(fù)起責(zé)任，但具體怎么做呢,？本書不是一部對(duì)責(zé)任感文化泛泛而談的管理書,，本書兩位作者以嶄新的視角，就如何創(chuàng)建責(zé)任感文化,，給讀者提供了一條清晰的路徑,。將康納斯和史密斯的這套管理方法運(yùn)用到實(shí)踐中，你將收獲一支攻無不克的高效團(tuán)隊(duì),！
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)行事慣例的感知會(huì)促使他們形成某種理念,，并由此認(rèn)定怎樣的行為會(huì)受到表彰，怎樣的行為會(huì)受到批評(píng),。這種理念會(huì)直接影響他們的工作行為,，而成員的集體行為最終決定了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn),。經(jīng)歷促成理念，理念影響行為,，行為決定成效,，這就是本書的核心觀點(diǎn)。
那么身為管理者,，怎么才能打造出一支有干勁,、高效率、每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的黃金團(tuán)隊(duì)呢,？ 本書兩位作者針對(duì)這一問題提出“成效金字塔”模型,，并結(jié)合真實(shí)的企業(yè)案例，圍繞金字塔的四個(gè)層級(jí)——經(jīng)歷,、理念,、行為、成效——自下而上逐步教導(dǎo)管理者,， 如何從制造正確經(jīng)歷開始,，一步一步引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
如果你已經(jīng)厭倦了不斷嘗試毫無效果的領(lǐng)導(dǎo)技巧和新型方法,，那么停下來,，讀一讀這本書。
14. 《組織能力的突破：從楊三角看領(lǐng)先企業(yè)成功之道》（當(dāng)當(dāng)）
作者：楊國安
本書是楊國安《組織能力的楊三角》出版之后,，再次從企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力的角度,，深入分析和探討9家在華中外企業(yè)如何在不同行業(yè)中脫穎而出、成為領(lǐng)先企業(yè)的心血之作,。
作者與調(diào)研團(tuán)隊(duì)歷時(shí)兩年時(shí)間,，通過背景調(diào)研，實(shí)地采寫,，與不同層級(jí)的主管和員工訪談,，以及最后與該公司董事長、CEO或總裁對(duì)話,，從多方位深入分析這些公司如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型,。本書定位為“楊三角”理論的實(shí)踐篇,，目的是幫助讀者更具體了解在不同行業(yè)、不同企業(yè)生命周期階段如何建設(shè)組織能力,。
15. 《人才管理：甄選,、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工,，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)》（當(dāng)當(dāng)）
本書作者非常多,，是一本國際知名人力資源管理專家的合集,。是眾多人才管理實(shí)踐先行者的經(jīng)驗(yàn)集合。
本書旨在問答什么是人才管理,、組織如何通過人才管理持續(xù)保持競爭優(yōu)勢(shì),。本書內(nèi)容共分六個(gè)部分。前三個(gè)部分內(nèi)容分別闡述人才管理的框架,、實(shí)施人才管理的具體方法和組織著眼于員工當(dāng)前和未來為企業(yè)做的貢獻(xiàn)可采用的福利分配方法,。第四部分內(nèi)容討論人才管理和文化、成功組織之間的關(guān)系,。第五部分涉及組織戰(zhàn)略與人才管理,、人才分析、招聘,、員工安置和人才信息系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)容,。第六部分倡導(dǎo)企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)在人才管理領(lǐng)域大膽創(chuàng)新。
作者：[美]安德魯·W·薩維茨,、卡爾·韋伯
本書講述了在公司如何在恪守環(huán)境、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)三重底線的情況下,，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展和人力資源運(yùn)籌,。
新時(shí)期，公司不可避免地需要應(yīng)對(duì)可持續(xù)行發(fā)展的挑戰(zhàn),，如何實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,、社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任的動(dòng)態(tài)平衡成為每個(gè)公司必須思考的問題。本書從公司如何應(yīng)對(duì)可持續(xù)性發(fā)展和實(shí)現(xiàn)全新的人力資源運(yùn)籌的角度出發(fā),，為公司的領(lǐng)導(dǎo)者,、人力資源專業(yè)人士及可持續(xù)性發(fā)展專家提供了專業(yè)的見解和指導(dǎo)，以及可以直接使用的戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)和工具,。在本書中，作者們還列舉了規(guī)模各異,、行業(yè)不同的具有前瞻性思想的公司如何通過發(fā)揮人力資源運(yùn)籌的獨(dú)特作用,，尋找共贏點(diǎn)并成功實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)性發(fā)展的案例。
17. 《國際化的HR：用國際化的視野提升企業(yè)競爭力》（當(dāng)當(dāng)）
作者：[美]戴維·尤里奇等
本書分析了全世界范圍內(nèi)有待于管理者深入了解的最佳人力資源實(shí)踐,。
1）下一代的人力資源從業(yè)者必須具備的能力和素質(zhì),；
2）人力資源專業(yè)人士怎樣在世界各地跨越不同層次的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行相互整合；
3）人力資源對(duì)個(gè)體以及企業(yè)績效的短期影響,，以及它會(huì)怎樣對(duì)消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生持續(xù)影響,。
本書說明了全球趨勢(shì)、非洲、澳大利亞,、新西蘭,、中國、歐洲,、印度,、中東、北美 中東等人力資源管理的特點(diǎn),、挑戰(zhàn)并以案例進(jìn)行說明,。是國際化人力資源管理非常難得的經(jīng)典書籍。
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