文：和君咨詢助理咨詢師 周宇璐

有一家電子產(chǎn)品公司H,，圈內(nèi)的朋友L給他推薦了人才B，希望H給B一點股權(quán)吸引他加盟,，但是H拒絕了,。后來L自己開了一家電子產(chǎn)品公司，給了B一些股權(quán),，挖B過來當CEO,，結(jié)果做的比H的公司更大。第一家公司叫魅族,，而第二家公司叫小米,。

對于企業(yè)而言，人才的價值是巨大的,，對于初創(chuàng)企業(yè)而言更是如此,。初創(chuàng)企業(yè)還沒有完善的組織架構(gòu)，業(yè)務來源和現(xiàn)金流也不太穩(wěn)定,，企業(yè)中每一個人都在為企業(yè)如何“活下去”思考,、努力，而一個核心人才往往可以給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來資金,、技術(shù)和部分客戶資源,，讓企業(yè)更好的渡過生存期。因此,，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)想盡一切辦法吸引人才加盟,，而股權(quán)激勵就是吸引人才的重要手段之一,。

但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，前途未卜,、生死渺茫,，企業(yè)的股權(quán)價值并不明晰，而擬加盟的人才到底能給企業(yè)帶來多少價值也很難確定,，能否很好地跟創(chuàng)始人實現(xiàn)磨合也不清楚,，因此很多企業(yè)在吸引人才的時候完全是靠企業(yè)家拍腦袋給股權(quán)，到底該怎么給,、給多少,，企業(yè)家自己也沒有完全考慮清楚，導致企業(yè)在成長過程中面臨控制權(quán),、融資,、高管離職的等等問題。

股權(quán)激勵近幾年來越來越火,，尤其是在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的時代背景下,，人人都是股東，人無股權(quán)不富,，一些公眾號大V甚至提出股權(quán)是中產(chǎn)階級財富增值的重要工具,，因此絕大部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就開始搗騰股權(quán)激勵的事情，但是到底該不該做并沒有想清楚,。那么企業(yè)到底該不該做股權(quán)激勵,，首要原則是：能用錢解決的事情就不要用股權(quán)。股權(quán)是一種終極激勵,，一旦授予出去,，回收的時候非常困難。曾經(jīng)一位客戶的創(chuàng)始高管因為理念不合離開公司,，但是手中還握有部分股權(quán)沒有退出,，當公司發(fā)展壯大準備股改上市時，這位離職的高管由于個人矛盾問題無論如何也不愿協(xié)助企業(yè)完成股改,。最后創(chuàng)始人只能重新注冊公司,，將原公司的業(yè)務全部轉(zhuǎn)移至新公司再等待時機籌劃上市，錯過了借助資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展的機遇期,。

另一方面,，股權(quán)不僅僅意味著財富，同時意味著責任和風險,，代表了企業(yè)家的事業(yè)夢想和追求,。只有認同公司文化、認同這個事業(yè)夢想并愿意為之奮斗的人，才會認可股權(quán)的價值,，在創(chuàng)業(yè)初期更是如此,。因此企業(yè)家在做股權(quán)激勵之前一定要思考清楚自己為什么做股權(quán)激勵。去年接觸的一家科技型企業(yè),，由于地處三線城市業(yè)務團隊薪酬普遍較低,，老板就想把股權(quán)當工資發(fā)，用于彌補員工薪酬上的不足,，但是份額比例一直拿捏不準,，因為老板和員工對于公司股權(quán)價值的認可度不一樣。

在公司內(nèi)部,，尤其在創(chuàng)業(yè)初期,，有相當一部分員工因為視野的局限性，無法看到公司股權(quán)未來的價值,，因此股權(quán)對于他們來說并沒有什么吸引力,。在這一點上，小米的做法值得借鑒,，小米在招聘員工的時候給予員工三個選項：100%薪酬 象征性的股權(quán)數(shù)量,，80%的薪酬 20%薪酬雙倍的股權(quán)數(shù)量，50%的薪酬 50%薪酬三倍股權(quán)數(shù)量,。這種方式提升了員工的參與感，篩選出真正認可公司股權(quán)價值的員工獲得股權(quán),，同時使激勵方式變得更為豐富,，也能夠激勵到那些有短期激勵訴求的員工。另一方面,，可以通過設(shè)計業(yè)績獎金,、項目分成等激勵方式補充員工的現(xiàn)金收入，不要把股權(quán)激勵當成“一股就靈”的靈丹妙藥,。

對于上市公司來說,，股權(quán)激勵最常用的兩種工具是限制性股票和期權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,，這兩種工具的適用性并不強,。以限制性股票為例，上市公司限制性股票的做法是激勵對象一次性出資認購限制性股票,，再根據(jù)每年的業(yè)績考核情況進行分期解鎖,，從而獲得收益。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,，公司業(yè)務的發(fā)展具有很大的不確定性,，運氣成分很大，完全無法進行正常的考核。就像騰訊在創(chuàng)立之時戰(zhàn)略方向是傳呼機的尋呼系統(tǒng)業(yè)務,，但是當時傳呼機市場已經(jīng)開始被手機取代,，業(yè)務越來越少。騰訊為了活下去,，在偶然的機會中開發(fā)了OICQ,，并且這款軟件在上線后9個月用戶數(shù)量就超過了100萬，但是依然無法盈利,。如果騰訊在創(chuàng)業(yè)初期采用限制性股票計劃,，那可能沒有一位管理人員能夠解鎖。在創(chuàng)業(yè)早期,，沒有人可以預測企業(yè)到底會以什么速度發(fā)展,，也沒有人可以準確預測企業(yè)未來會遇到的機會和風險，更需要的是大家以“All In”的狀態(tài)去投入,，所以創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)激勵可以忽視考核的要素,，但是必須要建立動態(tài)的股權(quán)變動機制。

去年接觸的一家客戶,，公司剛剛拿到營業(yè)執(zhí)照一個月,，業(yè)務還沒有完全開展起來。創(chuàng)始團隊的資歷都非常豐富,，創(chuàng)始人的心態(tài)也非常開放,，希望在業(yè)務開展起來之前就把激勵機制確定好，以免未來大家拍桌子,。項目組在和客戶溝通之后,，設(shè)計了以可轉(zhuǎn)換虛擬股為工具的激勵方案。每個核心人員當前都可以獲得一定數(shù)量的虛擬股權(quán),，在公司發(fā)展三年之后,，根據(jù)公司實際情況，核心人員再出資認購,，將虛擬股轉(zhuǎn)換為實股,，并且制定了相應的調(diào)整和退出機制。

采用虛擬股的原因主要是以下幾方面：

一,、創(chuàng)始團隊是基于創(chuàng)始人個人魅力組建,，未來內(nèi)部在發(fā)展理念等方面可能會出現(xiàn)偏差，如果未來出現(xiàn)人員離職的情況,，不會出現(xiàn)股權(quán)回收難的情況,。另一方面，公司最初幾年的發(fā)展可能會面臨重大的戰(zhàn)略調(diào)整,，虛擬股也更容易進行相應的調(diào)整,。

二、虛擬股可以保證激勵性。虛擬股的價格根據(jù)公司業(yè)務的發(fā)展情況確定,，因此在公司成長的過程中,，創(chuàng)始團隊可以享受公司的股權(quán)增值，同時,，企業(yè)還會提取凈利潤對虛擬股進行分紅,，充分保證虛擬股的激勵性。

三,、創(chuàng)始團隊幾乎沒有出資壓力,，因為在當期是虛擬股，員工不需要出資認購,，而在三年后轉(zhuǎn)換時的出資也是按照初始約定價格認購,，出資壓力非常小。

四,、對于創(chuàng)始人和公司來說,，三年時間可以充分摸清市場情況，確立較為明確的戰(zhàn)略方向,。同時也足以識別每一位員工的價值理念,，選拔出真正認同企業(yè)價值文化并且為企業(yè)做出貢獻的員工。對于員工來說,，虛擬股使得他們無需承擔創(chuàng)業(yè)初期的風險,，三年時間也能讓他們辨識公司的發(fā)展方向并且正確評估公司的股權(quán)價值。

而在分配總額方面,，企業(yè)應該結(jié)合未來的融資計劃進行考慮,。初創(chuàng)企業(yè)對于資金更加饑渴，因此企業(yè)（特別是科技型企業(yè)）未來融資可能會稀釋很大一部分比例的股權(quán),，再結(jié)合創(chuàng)始人控制權(quán)的股權(quán)比例節(jié)點（67%、51%,、34%）來倒推股權(quán)激勵總額,。另一方面，企業(yè)應該滾動推出股權(quán)激勵計劃,，將股權(quán)激勵建設(shè)為常態(tài)機制,。伴隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的股權(quán)也在不斷增值,，最初需要10%的激勵總量,，在一年后可能只需要5%甚至更少就能達到同樣的激勵效果。

在個量分配方面,，成熟企業(yè)內(nèi)進行股權(quán)激勵時往往根據(jù)崗位價值確定分配額度,，但是創(chuàng)業(yè)初期很多企業(yè)都會遇到一個問題是“因人定崗”，即創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)內(nèi)人手不夠，可能都是一人身兼多職,，可能某個副總既管人力又管行政還管財務,，而另一個副總既抓生產(chǎn)也抓銷售。這種情況下,，股權(quán)激勵額度應該依據(jù)員工的個人能力和實際貢獻進行分配,。在實際操作中可以根據(jù)員工個人能力，參考其當前崗位價值設(shè)定年度甚至是季度的可獲得額度,，再根據(jù)其實際貢獻設(shè)定調(diào)整系數(shù),，通過相對動態(tài)的方式保證股權(quán)激勵份額分配公允。另一方面也使得股權(quán)能夠給予那些真正為公司發(fā)展做出貢獻的員工,，實現(xiàn)多能多得,，多勞多得。

不同于已經(jīng)具備一定規(guī)模的公司,，創(chuàng)業(yè)公司在戰(zhàn)略方向,、業(yè)務結(jié)構(gòu)、人員組成,、盈利模式等方面存在很大的不確定性,，因此在設(shè)計股權(quán)激勵方案時也需要設(shè)計相應的動態(tài)調(diào)整機制，以變應變,，并且結(jié)合企業(yè)自身情況和行業(yè)的特定,，創(chuàng)新性的設(shè)計股權(quán)激勵方案，從而更好地激發(fā)員工動力,，促進企業(yè)成長,。