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中小企業(yè)時(shí)期的華為何以獲得成功 華為的發(fā)展史是一部經(jīng)典的商業(yè)教材,，對(duì)于多數(shù)企業(yè)，學(xué)習(xí)今天的華為,，不如學(xué)習(xí)昨天的華為,。華為早期成功的關(guān)鍵因素可歸納為兩個(gè)方面五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 一、外部因素是基礎(chǔ) 1,、通信產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng) 從90年代開(kāi)始通信產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng),，到現(xiàn)在仍然高速增長(zhǎng)。只有大產(chǎn)業(yè)才能孵化大企業(yè),，產(chǎn)業(yè)大發(fā)展企業(yè)才有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),。 2、充足的人才和低廉的人力成本 中國(guó)教育大規(guī)模擴(kuò)張,，培養(yǎng)了全球最大的知識(shí)工作者群體,，為像華為這樣的高科技企業(yè)提供了充足的人才供應(yīng)。低廉的人力成本使華為在人員使用上更具戰(zhàn)術(shù)空間,，成為華為與國(guó)際通信巨頭在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最大資本,。 啟示：抓住時(shí)代的脈搏,，順勢(shì)而為對(duì)企業(yè)的成功很重要。 二,、內(nèi)部因素是關(guān)鍵 1,、以股權(quán)激勵(lì)為主的人才機(jī)制 像多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，早期的華為并沒(méi)有系統(tǒng)的管理體系,，對(duì)個(gè)人能力的依賴性很強(qiáng),。華為喜歡招胸懷大志、一貧如洗的人,。通過(guò)股權(quán)激勵(lì),、高薪酬、快速晉升,、委以重任,、簡(jiǎn)單的人際關(guān)系等機(jī)制吸引了一大批才華出眾的奮斗者。 2,、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí) 活下去是華為的最高戰(zhàn)略,，任正非天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn),，沒(méi)有榮譽(yù)感,、自豪感，只有危機(jī)感,。他在內(nèi)部不斷提醒華為的冬天要來(lái)了,，要做好過(guò)冬的準(zhǔn)備。正是這種強(qiáng)烈的危機(jī)感,，幫助華為度過(guò)一個(gè)又一個(gè)冬天,。通信行業(yè)高速發(fā)展的20多年中，曾經(jīng)的巨頭朗訊,、阿爾卡特,、諾基亞、西門(mén)子等被合并重組,，只有華為一枝獨(dú)秀,。 3、持續(xù)內(nèi)部變革 方向要大致正確,，組織必須充滿活力,。對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，組織充滿活力的途徑就是持續(xù)的內(nèi)部變革,。華為早期的變革充滿了中國(guó)元素，發(fā)起一場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)動(dòng)式變革,，如1996年市場(chǎng)部大辭職,，所有干部重新接受組織的挑選,，建立了干部能上能下、工作能左能右,、人員能進(jìn)能出,、待遇能升能降的四能機(jī)制。在開(kāi)始國(guó)際化后,，華為系統(tǒng)引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn),，削足適履式打造管理體系，推動(dòng)內(nèi)部變革,。 啟示：在外部因素一樣的環(huán)境下,，人才是核心，組織是關(guān)鍵,，持續(xù)變革是組織充滿活力的前提,，只有強(qiáng)烈的危機(jī)感才有動(dòng)力和勇氣持續(xù)推動(dòng)內(nèi)部變革。 |
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