• 作者：彭劍鋒  華夏基石管理咨詢集團董事長

• 來源：華夏基石《洞察》編輯部

企業(yè)經(jīng)營是永遠下不完的一盤棋，需要不斷調(diào)整優(yōu)化適應(yīng)內(nèi)外部變化,，謀求可持續(xù)發(fā)展,。某種程度來講，轉(zhuǎn)型,、變革,、優(yōu)化是企業(yè)的常態(tài)。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,、系統(tǒng)變革可能有很多的方面,，但是我認為核心的還是組織和人才的問題，組織和人才問題是變革的核心,，目標是如何使組織與人始終充滿活力和價值創(chuàng)造力,。

今年華為在上海召開戰(zhàn)略會議，召集了全球的專家研究華為未來的發(fā)展戰(zhàn)略,，任總給大會發(fā)了一封信,，信中說，不要把太多的精力用在所謂的戰(zhàn)略上,，方向大致正確,，組織一定要充滿活力。如果一個組織僵化,、組織不能充滿活力,，即便戰(zhàn)略方向找對了，整個組織跟不上戰(zhàn)略的要求,、人才跟不上戰(zhàn)略的要求,，也會失去戰(zhàn)略性的發(fā)展機遇。

很多小企業(yè)活不長,、做不大的主要原因,，并不是企業(yè)家沒有抓住風口和機會,，企業(yè)家大多對機會有超常的敏感性，大多都能抓住機會,，但為什么做不大,？因為企業(yè)成功完全依賴于企業(yè)家個人的成功，受制于企業(yè)家有限的生命時間和精力,。企業(yè)完全靠老板一個人,，打造不了一個團隊，構(gòu)建不了一個組織體系,，所以企業(yè)家就成為沖鋒隊隊長,、救火隊隊長，不能靠組織捕捉機會,，靠組織實現(xiàn)戰(zhàn)略落地,。沒有構(gòu)建一個不依賴于個人組織體系，完成不了從機會成長到組織成長的轉(zhuǎn)型,、從個人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型,，這是小企業(yè)活不長、做不大的關(guān)鍵,，

大企業(yè)失敗的原因也只有極少數(shù)是源于對外部機會的誤判,，大部分是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與機會。很多企業(yè)是方向正確,，企業(yè)家也看準了機會點,，但是組織不給力，人才跟不上,，組織能力不能調(diào)整升級支撐新戰(zhàn)略,。

所以無論大小企業(yè)，要堅持持續(xù)進行組織能力的提升,，要堅持抓企業(yè)內(nèi)部的資源再配置,、企業(yè)機制與結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。組織能力無非體現(xiàn)在三個方面:一是資源投入和配置,，二是企業(yè)的機制與結(jié)構(gòu)，三是企業(yè)家精神與企業(yè)文化體系,、價值觀體系,，這是構(gòu)建組織能力三個最基本的要素。對中國企業(yè)來講,，企業(yè)資源投入和配置就是加大對人才,、技術(shù)、品牌,、信息,、知識這些軟性要素的投入,，組織機制主要是優(yōu)化治理體系，變革管理體制,，提升組織運行機制,，進行機制創(chuàng)新。

華為的發(fā)展史就是一部組織與人的變革發(fā)展史,，華為的每一個發(fā)展階段都會伴隨著組織的轉(zhuǎn)型變革和人才機制創(chuàng)新,。轉(zhuǎn)型變革的目的就是要保持整個組織始終充滿活力，人才持續(xù)艱苦奮斗的精神,，這是一個企業(yè)不變的真理,。

華為從1995年起到2009年，在全球整合咨詢資源,，全球30多個咨詢公司為華為進行管理變革咨詢,，幫華為打造卓越的運營和管理能力。華為花了300多億人民幣咨詢費,，去構(gòu)建起它這套龐大的,、內(nèi)在的組織能力體系。這是中國企業(yè)發(fā)展到今天要去思考的：如何通過變革,，有節(jié)奏的構(gòu)建起企業(yè)具有全球競爭力的管理體系,。

華為的人力資源管理，從最早的市場部集體辭職,，到競爭淘汰機制的引入,，到華為研發(fā)大會，探索如何追求產(chǎn)品品質(zhì),，如何在面向全球化過程中打造全球化的組織,，以及謀求構(gòu)建以主業(yè)務(wù)流程為核心的系統(tǒng)管理平臺，直到最終做到以奮斗者為本的分配制度的改革,。每一個階段,，每一次戰(zhàn)略目標的提出，背后進行的都是始終保持組織支撐戰(zhàn)略的活力,，以及人才價值創(chuàng)造奮斗的能力,。

任正非曾在內(nèi)部文件中講過華為為什么變的問題，他說,，要通過持續(xù)不斷的進行管理變革,，建立起以客戶為中心，以奮斗者為本,，以生存為底線的管理體系,，這是一個企業(yè)將來能不能支撐幾百億、上千億元規(guī)模的根本,。人會老,，人會走,，但這套體系帶不走，不會受生命精力的局限,。

管理系統(tǒng)平臺的成功是組織成功的關(guān)鍵,。我們在研究華為發(fā)展史的時候，更多還是從組織與人才機制創(chuàng)新的角度研究華為的成功之道,。

美的是家電行業(yè)里一直保持持續(xù)成長的企業(yè),，尤其是在近幾年的經(jīng)濟下行時期，美的通過變革仍然實現(xiàn)了高速成長,。美的的發(fā)展史也是組織變革與人才變革發(fā)展史——企業(yè)的追求不變,、目標不變，但是組織與人不斷在變,。

美的從最早的職銜職能制變革,，到1997年的事業(yè)部改造，2001年到2007年的事業(yè)部改造,，再到2007年的矩陣式組織改革,，近兩年方洪波又提出來“三個去”：去中心化、去領(lǐng)導(dǎo)化,、去科層式的組織內(nèi)部改造,。變革的目的是構(gòu)建起面向客戶的組織管控體系。

過去美的集團組織結(jié)構(gòu)來講主要是專業(yè)職能設(shè)置,，如財務(wù),、人力資源、法務(wù)?，F(xiàn)在要提升內(nèi)在的組織能力,，必須把分散在各個事業(yè)部的很多職能提升到集團總部，實現(xiàn)集團管控,。美的打造了七個平臺：物流平臺,、電商平臺、售后平臺,、創(chuàng)新中心,、金融中心、美的國際,、采購中心,。過去這些分散在各個事業(yè)部，形成不了對各個業(yè)務(wù)單元賦能的能力,。構(gòu)建起后端平臺化的管理體系之后，為前端的業(yè)務(wù)單元賦能,，讓前端更輕更靈活的服務(wù)客戶,，適應(yīng)市場,。

中國企業(yè)現(xiàn)在面臨一場大的變革就是如何構(gòu)建起集團的平臺管理體系，如何提升平臺化的管理能力,，提升整個集團系統(tǒng)面向客戶,、面向市場進行資源配置的能力，以及對各個經(jīng)營單元經(jīng)營服務(wù)賦能的能力,。

最近京東提出三大組織變革策略,，要建立起客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織、價值契約的鉆石型組織,、竹林生態(tài)的生態(tài)型組織,。

這三大組織代表了未來的企業(yè)組織變革的發(fā)展方向。如何做到真正從客戶導(dǎo)向出發(fā)來構(gòu)建起平臺架構(gòu),，去開放業(yè)務(wù)市場,？構(gòu)建客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，是將組織內(nèi)部的管理關(guān)系從單一的垂直關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈嗬嫦嚓P(guān)人加入的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，從過去的科層結(jié)構(gòu)真正走向網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu),。搭建平臺架構(gòu)，基于客戶需求重新分配內(nèi)部的職能分工,，前臺能快速響應(yīng)滿足消費者個性化需求,；中臺模塊化，解決共性問題,，提煉和輸出核心能力,；后臺平臺化，提供基礎(chǔ)支撐,。

未來的客戶導(dǎo)向性網(wǎng)絡(luò)型組織要有授權(quán)前移,、靈活組隊、網(wǎng)狀評價這三個基本功能,，這也是管理能力提升的三個重要內(nèi)容,。以授權(quán)賦能的管控機制，在授權(quán)賦能前提下進行有效管控,；授權(quán)要前移,，依據(jù)客戶需求靈活組隊，對員工的評價,、平臺的評價是隨時隨地的網(wǎng)絡(luò)評價機制,，實現(xiàn)了這些，就真正從科層制組織走向了網(wǎng)絡(luò)組織,。

價值契約的鉆石型組織,，要解決的是靠什么凝聚大家的問題。凝聚人還是靠文化,，靠一個企業(yè)獨特的DNA,，獨特的“氣質(zhì)”把具有共同價值觀的人吸納到一個平臺上,，不斷擴大平臺的價值，提升高速發(fā)展空間,，幫助人才拓展能力發(fā)展的廣度和深度,，從而建立兼法律契約和心理契約。這就是鉆石型組織,，整個組織變得像鉆石一樣純粹,、透明、堅韌,、持久,。

竹林生態(tài)型組織是從構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的角度來講的，就是企業(yè)更好的生存和發(fā)展還是要形成產(chǎn)業(yè)生態(tài),。竹林生態(tài)型組織,，就使得企業(yè)組織與外部環(huán)境之間不再是一個單純的競爭關(guān)系，而是一個既競爭又合作的競合的關(guān)系,，是一個共生共融的關(guān)系,，是開放賦能共創(chuàng)、包容性增長的關(guān)系,。未來的經(jīng)濟增長一定是有效增長,、包容性的增長，生態(tài)性的增長,。

京東的變革使我們看到,，過去的組織結(jié)構(gòu)更強調(diào)的是線性、垂直管理,，未來組織體系是網(wǎng)狀的,，是交互、交織,、交融在一起的,，這種生態(tài)組織就把整個組織形態(tài)、人才機制,，人與人之間的鏈接方式改變了,。過去我們是要把邊界弄得很清楚，部門的歸部門,，條線的歸條線,；你的歸你，我的歸我,，現(xiàn)在是相互交融,、彼此共生共融的生態(tài)圈。

未來企業(yè)組織變革，我認為京東提出來的客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織,、價值契約的鉆石性組織,、竹林共生的生態(tài)型組織將會是主流趨勢。

蘇寧這幾年從一個傳統(tǒng)的零售商到互聯(lián)網(wǎng)云商的轉(zhuǎn)型，最難的也是組織與人關(guān)系的重構(gòu),。蘇寧從過去的線下的零售商發(fā)展到今天三大產(chǎn)業(yè)集群,，金融+零售+物流，形成目前100個一級團隊4000個小團隊的模式,。蘇寧所進行的這種組織模式的變革是脫胎換骨式的,，真正實現(xiàn)了蘇寧自己所稱的，“從過去的一條船變成一個聯(lián)合艦隊”,。

張近東認為“業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織架構(gòu)”,，按照“雙線合一”的戰(zhàn)略，從2009年,，蘇寧易購上線以后,，蘇寧變革組織以適應(yīng)新發(fā)展模式的動作就沒有停。

概括而言,，蘇寧的組織變革一是“收”：蘇寧在組織架構(gòu)上做了幾次“大手術(shù)”,，把企業(yè)“打碎了重拼”，把原來的28個事業(yè)部進行大規(guī)模的合并重組,，將連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務(wù)經(jīng)營部合并,，成立運營總部，將線上線下兩大平臺的運營和市場營銷職能合二為一,。隨著“電子商務(wù)經(jīng)營總部”的撤銷,，“蘇寧易購”的組織邊界被打破了，PC,、門店,、移動商和TV端都統(tǒng)稱為蘇寧易購，蘇寧慢慢內(nèi)化為一家比互聯(lián)網(wǎng)公司還互聯(lián)化網(wǎng)的公司,。

二是“放”,。簡政放權(quán)，組織扁平化改革,。蘇寧提出了組織體系變革的八個任務(wù)：簡政放權(quán),、組織扁平化、垂直管理,、強化目標績效管理,、經(jīng)營專業(yè)化、事業(yè)部公司化、項目制,、小團隊作戰(zhàn),。2015年，經(jīng)過暴風驟雨般的改革,，強力推動簡政放權(quán)和組織扁平化,，在3個月內(nèi)，蘇寧砍掉了600多個流程,。伴隨著人事權(quán)下放,，財政、決策下沉的,，是一場從“要我干”到“我要干”的思想大轉(zhuǎn)變,。以前由總部協(xié)同部門把資源調(diào)度好，各部門執(zhí)行就可以,，而現(xiàn)在每個事業(yè)部的老總和大區(qū)的老總,，都成了獨立運作公司的老板，要學(xué)會自我定位,、自定目標,、自下任務(wù)、自負全責,。這無疑是一場讓大象學(xué)會跳舞的艱巨挑戰(zhàn),。

總之我認為，華為,、蘇寧,、京東、美的,，這些企業(yè)之所以能夠抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中新的機遇,，主動擁抱變化、轉(zhuǎn)型謀發(fā)展,，其核心是組織激活和人才能力的提升,。

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