當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)正在經(jīng)歷深刻的轉(zhuǎn)型,，最重要的是兩大變化。

首先是信息技術(shù)革命,，顛覆了工業(yè)時(shí)代的商業(yè)原則,，確立符合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新原則。包括四個(gè)方面：

• 分工-融合,；

• 劃界-跨界,；

• 封閉-開(kāi)放；

• 穩(wěn)定-變化,。

這些時(shí)代特征的解構(gòu)和重建,，指引著企業(yè)組織的戰(zhàn)略方向。如果將互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)做個(gè)比較,，就能看到?jīng)芪挤置鞯倪吔纾阂贿吺侨诤?、跨界、開(kāi)放和變化的新經(jīng)濟(jì)組織，一邊是分工,、劃界,、封閉和穩(wěn)定的傳統(tǒng)組織。并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)能確定哪種組織范式更好,，唯一能確定的是,，你必須因勢(shì)而變。

對(duì)我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō),，還要面臨另外一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)——經(jīng)濟(jì)下行,。關(guān)于經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，一直有V型,、U型和L型的爭(zhēng)論,，說(shuō)的是經(jīng)濟(jì)回升的時(shí)間問(wèn)題。但幾乎所有人都認(rèn)為,，在經(jīng)歷了三十多年的快速增長(zhǎng)后,，經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入下半場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)場(chǎng)至少表現(xiàn)在四個(gè)方面：政策,、人口紅利結(jié)束,，價(jià)值創(chuàng)造時(shí)代開(kāi)啟；由投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),；企業(yè)中心的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向用戶中心,；粗放式增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)。

增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的永恒命題,，持續(xù)增長(zhǎng)則是永恒難題,。在高度發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)增長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)是價(jià)值命題,。即企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值的能力,，決定了企業(yè)的增長(zhǎng)前景,。

價(jià)值與三個(gè)要素有關(guān)：客戶、競(jìng)爭(zhēng)和時(shí)間,。

價(jià)值創(chuàng)造始于客戶,，終于客戶。在實(shí)踐中,，大量的企業(yè)仍在犯最低級(jí)的錯(cuò)誤：從自身角度研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品,，完全忽略客戶需求和體驗(yàn)，最終被客戶拋棄,，勢(shì)在必然,。

有市場(chǎng)，就有競(jìng)爭(zhēng),。大量競(jìng)爭(zhēng)者的涌入,，將使市場(chǎng)飽和、價(jià)值趨同,。具備創(chuàng)新能力的企業(yè)通過(guò)差異化的價(jià)值提供獲得生機(jī),；不具備的則被淘汰。

如果將市場(chǎng)理解為空間,，時(shí)間則是價(jià)值衡量的另一個(gè)重要尺度,。有兩個(gè)層次的理解：一個(gè)是生命周期。經(jīng)濟(jì)體,、行業(yè),、企業(yè)、產(chǎn)品,、客戶乃至品牌都有生命周期的長(zhǎng)短。一個(gè)是速度,。一家企業(yè)是先起步還是后起步,，一個(gè)市場(chǎng)是快進(jìn)入還是慢進(jìn)入，價(jià)值差別很大,。

不論是工業(yè)時(shí)代還是信息時(shí)代,，價(jià)值規(guī)律都沒(méi)有變。從正反兩方的事實(shí)來(lái)看,，一方面是穿越一輪又一輪經(jīng)濟(jì)周期的偉大公司,，另一方面是方生方死的短命企業(yè)，都證明了一個(gè)樸素且冷酷的道理：不能創(chuàng)造價(jià)值,，便是生命盡頭,。

價(jià)值創(chuàng)造能力即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)最重大的戰(zhàn)略命題,，包括三個(gè)方面,，可以用如下公式表達(dá)：

戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力=獨(dú)特定位х高效組織х卓越團(tuán)隊(duì)

獨(dú)特定位解決價(jià)值的差異化，高效組織體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的效率，卓越團(tuán)隊(duì)決定價(jià)值的可持續(xù),。三個(gè)環(huán)節(jié)密不可分,。如果一家企業(yè)能在三個(gè)方面都做到一流，將無(wú)往而不勝,。

價(jià)值創(chuàng)造始于客戶需求，定位則是尋找滿足需求的不同價(jià)值,，或者滿足不同需求的價(jià)值,。定位是為了尋找不同，而不是更好,。在變化莫測(cè),、高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，做到這一點(diǎn)很不容易,，因?yàn)槟悴荒苤豢紤]客戶需求,，還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

聚焦,，是定位的最佳策略,。也就是說(shuō)，在定位時(shí),，企業(yè)應(yīng)該縮小邊界,，直到能夠找到獨(dú)特的價(jià)值所在。比如,，找到最關(guān)鍵的客戶,、縮小地理區(qū)域、專注于某個(gè)價(jià)格區(qū)間,、打造一兩項(xiàng)極致功能等等,。這一點(diǎn)，對(duì)于中小企業(yè)尤其重要,。據(jù)稱,，在中國(guó)三四千萬(wàn)家中小企業(yè)中，有七成活不過(guò)三年,。最主要的原因之一就是不聚焦,、盲目擴(kuò)張。

一旦確定定位,，企業(yè)就將其視為目標(biāo)市場(chǎng),，快速進(jìn)入。這需要跨三大步,。第一步,，必須率先進(jìn)入這一市場(chǎng),。先發(fā)是為了獲得起跑線的優(yōu)勢(shì)，為步步領(lǐng)先創(chuàng)造先機(jī),。第二步,，成為目標(biāo)市場(chǎng)中的第一份額。不論是銷量或者銷售額,，至少要成為一項(xiàng)冠軍,，為實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三步,，成為品牌領(lǐng)導(dǎo)者,。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和成熟之際，品牌是最可靠的背書：不僅是品質(zhì)保障,，也是消費(fèi)決策的依據(jù),，還是高利潤(rùn)的來(lái)源。

定位演繹了“少就是多”的戰(zhàn)略路徑,，需要強(qiáng)調(diào)的是,，這里的少必須是有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，即少而不同,。

在多年的研究中，我們發(fā)現(xiàn),，定位的成功案例通常是大公司,，如長(zhǎng)城汽車、王老吉涼茶,、老板抽油煙機(jī)等,。中小企業(yè)鮮有成功案例。原因就在于：定位只是戰(zhàn)略規(guī)劃,，卻不能解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題,。

早有研究證明，70%以上的戰(zhàn)略失敗不是無(wú)戰(zhàn)略,，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。這也是中小企業(yè)定位實(shí)踐屢屢失敗的根源：組織能力太弱,，有定位卻做不到,。

定位源自競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)PK的是實(shí)力和智慧,。邁克爾·波特有個(gè)比喻很形象：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制某項(xiàng)活動(dòng)的概率通常小于1,，而成功復(fù)制整個(gè)系統(tǒng)的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此類推）,，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎不可能復(fù)制整個(gè)系統(tǒng),。這里的系統(tǒng)正是指組織系統(tǒng),，由企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)組成，很難被整體復(fù)制,，所以是競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源,。

將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阻擋在外或者戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都需要強(qiáng)健的組織系統(tǒng),，這意味著組織必須擁有出色的進(jìn)化能力,，以適應(yīng)動(dòng)蕩不安的市場(chǎng)環(huán)境，它取決于如下三個(gè)要素的組合,。

組織進(jìn)化能力=組織動(dòng)力х組織能力х組織活力

組織動(dòng)力是組織發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)因素,。回顧我國(guó)三十多年的企業(yè)發(fā)展史,，經(jīng)歷了機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)-資源驅(qū)動(dòng)-人才驅(qū)動(dòng)三個(gè)不同階段,。不同要素帶來(lái)的結(jié)果有明顯不同。

組織能力反映企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的實(shí)力,。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，敏捷、協(xié)同和創(chuàng)新已經(jīng)成為組織最重要的三項(xiàng)能力,。

組織活力體現(xiàn)企業(yè)的文化氛圍,，它是一種看不見(jiàn)但感受得到的能量場(chǎng)，類似所謂的企業(yè)基因,，解決群體的驅(qū)動(dòng)力,。有三個(gè)來(lái)源：基于利益需求的，基于目標(biāo)引導(dǎo)的,，以及基于價(jià)值觀認(rèn)同的,。越往后，企業(yè)的能級(jí)越高,，持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng),。

當(dāng)今時(shí)代,，組織越來(lái)越趨于社會(huì)化,。去結(jié)構(gòu)化、去中心化,、去KPI,、柔性化、敏捷性等新名詞層出不窮,，都在描述組織模式的變革：分工明確,、等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)逐漸讓位于自我驅(qū)動(dòng)、自我管理,、信任互助的社群網(wǎng)絡(luò),。一個(gè)極為重要的原因是,，誕生于工業(yè)時(shí)代的機(jī)械組織已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的信息時(shí)代。

用社群代替組織,，是一種本質(zhì)回歸,。企業(yè)組織與家庭、學(xué)校一樣,，不過(guò)是群體的社會(huì)存在方式,。除非群體才能被激發(fā)，否則組織不過(guò)是虛幻的結(jié)構(gòu),。秉承這一理念的企業(yè),，將人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展放在第一位，致力于建立信任共創(chuàng)的組織氛圍,。

將組織發(fā)展為社群,，意味著在崗位和人才之間，在管理者和員工之間,，在任務(wù)和關(guān)系之間,，應(yīng)更加凸顯后者。梯隊(duì)建設(shè),、充分授權(quán),、員工自主、關(guān)系塑造等等,，都是行之有效的管理手段,。

并不是所有社群都能帶來(lái)績(jī)效，只有由卓越團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的社群才會(huì)帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng),。下面的公式指出了卓越團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)方式,。

團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)=（潛能-干擾）х聯(lián)結(jié)х時(shí)間

團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)總是始于個(gè)人成長(zhǎng)。當(dāng)潛能被激發(fā),，內(nèi)外部干擾減少,，個(gè)人空間將得到釋放。個(gè)人能力畢竟有限,，除非與更多的他人展開(kāi)深層聯(lián)結(jié),，不是利益聯(lián)盟，而是建立基于愿景,、使命,、價(jià)值觀的群體認(rèn)同。

一旦團(tuán)隊(duì)成員將這種信仰般的力量貫徹到行為之中,，成就不可限量。正如柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中所描述的那樣：偉大的公司不僅有膽大包天的目標(biāo),，而且有教派般的文化,。試想一下,，如果目標(biāo)不能被群體接受，文化不能被群體踐行,，哪來(lái)的偉大公司呢,？

在充滿變數(shù)和不確定的新時(shí)代，組織不是名詞（organization）,，而是動(dòng)詞（organizing）,。這一變化不僅表明組織不再是靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是動(dòng)態(tài)變化的系統(tǒng),；而且指明組織的本質(zhì)：它是志同道合的群體用來(lái)創(chuàng)造偉業(yè)的載體,。

互動(dòng)環(huán)節(jié)