《變革的基因》筆記（1）：移動互聯時代，你準備好了嗎,？

陽城書生 2021-07-20

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此篇是原書的第一部分的筆記,。

馬化騰作序

騰訊 10 歲時，營收收入正在向 10 億美元沖刺,。馬化騰幾顧茅廬之后,，作者楊國安成為騰訊的高級管理顧問，開始了他們延續(xù) 8 年的愉快合作,。

楊三角 1.0 版升級為 2.0 版

在移動互聯時代,，“楊三角”的框架依然使用，但是內涵已經發(fā)生了變化,。

工業(yè)時代：質量,、成本,、效率
移動互聯時代：用戶導向、創(chuàng)新,、敏捷

對很多企業(yè)來說,，質量、成本,、效率已經是企業(yè)組織能力的基本功,，對企業(yè)業(yè)績差異化的作用在減少。在移動互聯時代,，團隊需要打造的更多是動態(tài)的組織能力,，確保企業(yè)與時俱進，不斷關注用戶的需求和痛點,，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代,，確保企業(yè)的競爭力。因此,，在這個新時代,，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因,。

第一章忽如一夜春風來,，千樹萬樹梨花開——移動互聯催生企業(yè)管理新形態(tài)

移動互聯的五大基礎設施開啟數字化新時代：

移動終端：產生數據。智能手機,、可穿戴設備,、App 等。
傳感器：收發(fā)數據,?？諝鈧鞲衅鳌囟葷穸葌鞲衅?、煙霧傳感器等,。
網絡帶寬：傳輸數據。帶寬越來越大,，移動 4G、5G 等,。
云存儲：存儲數據,。存儲成本極大降低。
算法：解讀數據,。海量數據的數據挖掘,、AI、機器學習等,。

數字化改造企業(yè)價值鏈：

B2C 的互動：交易變成了終生,，客戶變成了用戶,。
B2B 的互動：去中間化。越來越多的 B2B 公司正在去中間化,，變成 B2C 公司,，例如特斯拉、寶馬,。
分銷——倉儲——物流信息充分打通,。如亞馬遜和京東。

用戶體驗催生產業(yè)藍海：

圍繞用戶痛點再造行業(yè),。

從飯店到中央廚房,。說的是餐飲 O2O。
從“人等車”到“車等人”,。說的是嘀嘀,、優(yōu)步。
從互聯網公司到金融機構,。

得數據者得天下,。

移動互聯網最容易顛覆和改造的行業(yè)都是過去效率較低、獲取產品或服務繁雜,、痛點較多的領域,。如亞馬遜或京東在零售領域能為消費者提供多、快,、好,、省的便捷；奈飛在視頻領域可以提供消費者即時,、多選擇的影視娛樂,。
“互聯網+”呈現從第三產業(yè)逐步向第一、第二產業(yè)滲透的規(guī)律,。

C2B 驅動的企業(yè)管理新形態(tài)：

社交化營銷,。九陽：社會化媒體引爆新品。
C2B 產品開發(fā),。九陽：讓用戶在被窩里把飯做好,。海爾：泡奶痛點催生調奶器。
柔性供應鏈,。從淘寶到“淘工廠”。
智能制造,。通用電氣：產業(yè)設備與數據融合,。地面客服中心直接通過監(jiān)控（傳感器上報的數據）得知一架飛機的發(fā)動機風扇有問題。

彎道超車——中國企業(yè)的時代新機遇：

中國用戶對移動互聯的接受度領先于美國。中國智能機市場是全球最大,，用手機購物,、訂餐、買股票,，均領先美國太多,。
中國互聯網公司正在發(fā)揮全球影響力。中國的互聯網大公司躋身全球前列的很好幾家,。
國內領先傳統企業(yè)擁抱互聯網的幅度讓人震撼,。如海爾、萬科等,，都積極學習互聯網公司并落地,。

第二章行業(yè)已經成了地震帶——移動互聯時代的危與機

機會窗口期縮短——速度制勝：

亞馬遜 vs 沃爾瑪，贏在速度,。亞馬遜擁有海量用戶數據,，可以針對客戶的反饋，瞬時做出調整,。沃爾瑪則需要設計線下流程改造,，漫長。
網絡效應有三個特征：

網絡用戶與服務提供者的相互正向促進作用,；
爆發(fā)臨界點,；
贏者通吃。

網絡效應讓幾乎所有行業(yè)的窗口期都在縮短：

游戲行業(yè),。主機游戲要用 30 年才能走完一個發(fā)展周期,，PC 時代，10 年,，手游時代,， 3 年整個行業(yè)就成熟了。
通信和社交領域,。QQ 7 年注冊用戶才超過 5 億,；新浪微博不到三年半；騰訊微信僅 2 年多,。
出行行業(yè),。

顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑線：

路徑依賴是大企業(yè)創(chuàng)新的致命傷。
草根公司可以顛覆行業(yè)巨頭,。Airbnb 正在顛覆整個酒店行業(yè),。
優(yōu)步。
騰訊開放平臺,。

此時代，非彼時代——產品,、用戶,、口碑至上：

移動互聯時代,，企業(yè)的生存環(huán)境第三個深刻的變化是，靠廣告忽悠消費者的圈錢模式迅速沒落,，對產品,、用戶體驗、口碑的追求,，使企業(yè)有機會在短時間內依靠創(chuàng)新手段聚集大量用戶,，加快產業(yè)升級換代的步伐，進而加速新公司的崛起和舊公司的衰敗,。

第三章找到風口,，豬也能飛？——持續(xù)成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力

移動互聯時代,，企業(yè)如何成為“常勝將軍”,？我們認為創(chuàng)造必勝的兩個條件包括：
戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間,？這就是常說的“找到風口,，豬也能飛起來”。
組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略,？這可以理解為“持久地飛翔,，必須有強壯的翅膀”。
移動互聯時代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略X組織能力”方程式,，二者是乘法的關系,，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可,。

敏銳捕捉環(huán)境變化,，找對風口是前提：

走出對過往成功路徑的依賴。

柯達——在曾經的風光里看不見前方,。自己發(fā)明了數碼,，卻擔心當時的交卷業(yè)務而將數碼技術束之高閣。最終被數碼干死,。
百事達——依然在原來的模式里矗立,。
諾基亞——在過多顧慮中錯失機會。
傳統紙媒公司——偏執(zhí)于已經貶值的身價,。

一時獲勝不難,，難就難在“常勝”二字。如前文所說,，成功的公司最容易對過往的成功產生路徑依賴,，正如人不可能抓自己的頭發(fā)離開地球一樣。
綜合四個案例，這些曾經備受世人敬仰卻最終沒有成為“常勝將軍”的公司決策者有兩個共同特征：
（1）過度依戀現有的資源優(yōu)勢,，失去了對環(huán)境變化的敏銳捕捉能力,；
（2）沒有持續(xù)尋找新的高獲利、高成長空間,。

在變化的環(huán)境中駕馭機會,。

環(huán)境變化分為經營性變化和結構性變化。前者結構穩(wěn)定只發(fā)生數量上的改變,；而后者則發(fā)生性質上的變化,。
經營性變化的環(huán)境里，CEO 制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化,，七分考慮企業(yè)現有資源優(yōu)勢（如技術,、渠道、客戶,、供應商等）和組織能力,。
但在面對移動互聯這種結構性變化時，必須七分關注外在環(huán)境變化,，時報保持危機意識和開放心態(tài),。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長,、高獲利空間上,。
在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于 All In 狀態(tài),，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高,，一旦戰(zhàn)略出現差錯，公司將無法生存,。

尋找高獲利,、高成長空間的三大途徑：

我們認為可以從新客戶、新地區(qū),、新業(yè)務三條路徑，進行取舍和階段性考量,，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
通常,，在本國市場夠大的情況下（如中國）,，先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務進一步發(fā)展,。

新客戶：賣給更多客戶,、賣給客戶更多,、賣給更好的客戶
新地區(qū)：走出去、扎下去
新業(yè)務：相關多元化,、非相關多元化

案例：京東,、華為,。

找到風口,，企業(yè)就可以飛了嗎：

事實上，只關注戰(zhàn)略是遠遠不夠的——既然是“豬”,，又能夠飛多久呢,？抓住風口，企業(yè)快速變大,，會讓內部管理的復雜度大大增加,，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海,。所以,，風口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀,，“豬”最后還是會重重地摔下來,。
企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯時代的商業(yè)模式,，接下來的挑戰(zhàn),，是你的團隊能否比競爭對手更快更好的執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵,。

打造組織能力的難度更大,。
組織能力不易被復制。
有資源,、能燒錢不等于戰(zhàn)略能執(zhí)行,。

案例：房多多。

戰(zhàn)略容易模仿,，只有組織能力才是真正的競爭壁壘,。

第四章自我革新，才能持久飛翔——移動互聯時代組織能力與以往有何差別,？

組織能力 = 團隊的整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力：

組織能力的定義：組織能力指的是“團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力”,。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是 10 人,、100 人,，或是 100 萬人）整體所能發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的基因,，也是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手,、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
真正的組織能力具備以下三個特點：

第一,，深植于組織內部而非個人，有可持續(xù)性,。
第二，給客戶帶來價值,。
第三,，明顯超越競爭對手。

組織能力要聚焦,、清晰,。
優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。如果什么都做,，反而無法集中資源建立優(yōu)勢,，導致樣樣平庸。
清晰界定組織能力,，有助于企業(yè)自我提升,。很多企業(yè)家或高管其實在腦海中隱隱約約已經意識到了公司所具備的組織能力，但因為沒有鄭重的把這些能力明晰的界定下來,，以致團隊沒有集中精力和資源來關注,、開發(fā)這些能力，客戶也無法清晰的體驗公司所希望創(chuàng)造的價值,，因此喪失了自我提升的契機,。

創(chuàng)造性工作的重要性日益凸顯：