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今天講的核心是四個(gè)字“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”,。在講華為的“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”之前,，我們需要里了解一下華為整體的管理體系。

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其實(shí)華為最后構(gòu)建的是一個(gè)以客戶為中心的流程化的運(yùn)營與管理體系,。我在英特爾也待過2年,，我分析過英特爾和華為的管理體系，我驚訝地發(fā)現(xiàn)他們非常相似,，只不過現(xiàn)在英特爾的marketing更強(qiáng)一些,。

我們今天要講的內(nèi)容在整個(gè)流程化管理體系里面是戰(zhàn)略與運(yùn)營流，這個(gè)“流”是管理流,，是從最前端的戰(zhàn)略洞察到最后端的日常運(yùn)營管理,，比如說績效管理、考核都在戰(zhàn)略運(yùn)營流中,。

今天我把戰(zhàn)略與運(yùn)營管理里面的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)跟大家分享,。

這張膠片可以說是華為整個(gè)戰(zhàn)略管理的核心框架圖，我們叫“五看三定”模型,，它整個(gè)的流程包括了四個(gè)部分：

第一個(gè)部分叫戰(zhàn)略洞察,，它核心的輸出就是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，通過“五看”的方式——看行業(yè)趨勢,、看市場客戶,、看競爭、看自己,、看機(jī)會(huì),，最后輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

第二個(gè)部分叫戰(zhàn)略制定（SP）,，3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,，這里面的核心的工具就是我們今天要講的“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”。

第三個(gè)部分叫戰(zhàn)略解碼,，怎么把戰(zhàn)略分解成合適的組織KPI和考核的PBC等等之類的,。

最后一個(gè)部分是戰(zhàn)略執(zhí)行與評估。

華為的整個(gè)戰(zhàn)略框架核心用兩句話來形容：一個(gè)是以客戶為中心,，一個(gè)是以目標(biāo)為導(dǎo)向,。

我們導(dǎo)出所有的機(jī)會(huì)點(diǎn)都是以客戶為中心，說白了我們要核心抓住客戶需要什么,，以客戶的需求,，以客戶的痛點(diǎn)為核心的,。

今天重點(diǎn)講的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)也會(huì)響應(yīng)這句話，是以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),；但是一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)最后落地的好不好,，又必須以目標(biāo)為導(dǎo)向，明天的戰(zhàn)略解碼會(huì)更清晰地表達(dá)出來,。

華為對戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的選擇是非常出色的,，大家可以看看過去12年，華為幾乎沒有犯過大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,，所以戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)選擇的是不錯(cuò)的,，但是具體講應(yīng)該是減法做得不錯(cuò)的。

但華為的戰(zhàn)略落地能力更強(qiáng),，也就是抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力強(qiáng),，比如說我們講的無線（3G、4G）,，華為的終端,，甚至海思，還有固網(wǎng)寬帶等等,，以目標(biāo)為導(dǎo)向的執(zhí)行力很強(qiáng),。

下面是華為核心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的框架圖，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是能夠幫助企業(yè)有效地抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn),。

其實(shí)華為有三類非常核心的文檔：

第一部文檔就是中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,；

第二部文檔我們叫做Charter項(xiàng)目任務(wù)書，就是我們所有的研發(fā)項(xiàng)目都有個(gè)立項(xiàng)任務(wù)書,；

第三個(gè)文檔我們叫銷售指導(dǎo)書,，就是所有的銷售在賣一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候，都會(huì)由我們的行銷或者我們的產(chǎn)品經(jīng)理完成一份能指導(dǎo)銷售,，能把這個(gè)產(chǎn)品賣好的文檔，叫銷售指導(dǎo)書,。

這三份文檔可以說串起華為最核心的主線,，一個(gè)是戰(zhàn)略的部分，一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)的部分,，一個(gè)是銷售的部分,，這三份文檔其中核心的方法都是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，他們的整個(gè)框架是一樣的,。

我們來看一看業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的整個(gè)框架的邏輯,，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)它包括了五個(gè)部分組成：

第一個(gè)部分叫客戶選擇和價(jià)值定位。就是我們選擇誰做我們的客戶,，我們的價(jià)值定位是什么,。

第二個(gè)部分叫價(jià)值獲取分潤模式,，就是我們怎么賺錢。

第三個(gè)部分叫業(yè)務(wù)范圍,，我們做的是哪些業(yè)務(wù)范圍,？哪些部分是我們不做的，哪些是要合作伙伴做的,？

第四個(gè)部分叫戰(zhàn)略控制點(diǎn),，也就是我們的業(yè)務(wù)最終中長期勝出的競爭優(yōu)勢是什么？

最后一個(gè)部分如果要支撐業(yè)務(wù)得以順利地落實(shí)和實(shí)施,，我們需要有怎樣的組織結(jié)構(gòu),。

所以這五個(gè)部分全部組成起來是業(yè)務(wù)組成核心的五個(gè)部分，當(dāng)然如果把他們展開遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這么簡單,。

一,、客戶選擇和價(jià)值定位

華為所有新立項(xiàng)的業(yè)務(wù)，不管是戰(zhàn)略規(guī)劃,，還是開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品,，或者新產(chǎn)品要上市，我們第一件事情都是進(jìn)行客戶選擇,。說得簡單一點(diǎn)：我們賣給誰,？誰是我們的高價(jià)值客戶群？

舉個(gè)例子,，現(xiàn)在很多人的手機(jī)都是快充充電器,，快充現(xiàn)在有了新的解決方案，不是傳統(tǒng)繞線的變壓器,，現(xiàn)在是一種平面變壓器,，能自動(dòng)化生產(chǎn)的變壓器方案?？斐湟荣u給誰呢,？

手機(jī)品牌廠商有三星、華為,、蘋果,、oppo、vivo,，這是最核心的五大客戶,。要選擇誰呢？蘋果不是好的選擇,，蘋果一定會(huì)等這個(gè)產(chǎn)品穩(wěn)定了才做,；三星呢？三星現(xiàn)在用的就是平面變壓器,，已經(jīng)是這種新的方案了,；那如果要突破客戶,，華為跟oppo、vivo誰更好呢,？

如果我們做得是安防產(chǎn)品,，假設(shè)簡單一點(diǎn)是攝像頭，那我們的客戶選擇可能會(huì)是公安,，可能會(huì)是交通,，可能會(huì)是企業(yè)或者教育行業(yè)的用戶。

不同的產(chǎn)品,，它的客戶選擇就是不一樣的,。

如果是非常高端的產(chǎn)品，最早用的可能是公安,，因?yàn)樵谝恍┓纯值念I(lǐng)域或者在一些大的廣場上它會(huì)使用這些東西,。這就是客戶選擇的問題。

所以說我們必須想明白我們賣給誰,，賣給誰一個(gè)重要的邏輯就是這個(gè)客戶群對于我們有什么價(jià)值,，我們作為一個(gè)供應(yīng)商對客戶有什么價(jià)值。

可以這么說,，客戶選擇是所有產(chǎn)品開發(fā)的第一個(gè)步驟,，是所有銷售、所有做戰(zhàn)略規(guī)劃,、做方案的人最核心的一件事情,。因?yàn)榭蛻暨x擇對了，你才能夠開發(fā)好正確的或者合適的符合客戶需求的產(chǎn)品,。

這句話的邏輯在華為體現(xiàn)地非常強(qiáng)烈,，不是先有什么產(chǎn)品然后去賣給客戶，而是先選擇什么客戶我們才確定我們產(chǎn)品對應(yīng)客戶的需求,。

客戶選擇還有一個(gè)邏輯,，不同產(chǎn)品的決策者是不一樣的。

如果是確定的功能,、確定的規(guī)格的產(chǎn)品,，不是基于客戶需求開發(fā)的，這種往往決策者就是CPO,，采購就是決策者。

但是產(chǎn)品是基于客戶需求他才開發(fā)的新產(chǎn)品,，決策者可能不僅僅是CPO,，他甚至可能有COO、CFO或者CEO,。

舉個(gè)例子,，汽車上的傳感器或者變壓器,，它需要在高速或者高溫的環(huán)境下能夠得以使用，基于這樣需求開發(fā),，決策者根本就不僅僅是CPO或者采購部本身,，肯定有CTO參與決策，甚至CEO會(huì)決策,。因?yàn)樗鼑?yán)重影響這個(gè)產(chǎn)品,，嚴(yán)重影響這個(gè)汽車的安全。

所以我們要明確我們的客戶是誰,，決策者是誰,，這是華為所有的生意邏輯，也是我們業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第一步,。

基于這樣的場景之下,，我們第二步才考慮產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值定位是什么。

價(jià)值定位對應(yīng)的就是客戶的痛點(diǎn)和需求,。

對于公安這樣的安防產(chǎn)品,，它能夠非常清晰、準(zhǔn)確的抓出人臉可能是它的核心需求,，反恐有這樣的需求,；如果是交通，他要能把車牌拍得很清楚,，這是很核心的需求,。

所以基于不同的客戶，哪怕是相同的產(chǎn)品,，它的需求是不一樣的,。

所以我們說以客戶為中心，這句話深入骨髓,，在我們所有的業(yè)務(wù)里面都能體現(xiàn)出來,。我們基于目標(biāo)客戶，提供的產(chǎn)品和服務(wù)這就是基于客戶需求的開發(fā),。

我們的價(jià)值定位還有另外一個(gè)邏輯：客戶憑什么買我們的產(chǎn)品,，而不買我們競爭對手的產(chǎn)品？

這個(gè)在價(jià)值定位里面也非常重要,。如果說客戶已經(jīng)已有供應(yīng)商,，我們就要深入地分析，現(xiàn)有的供應(yīng)商滿足客戶的哪些方面,？給客戶帶來什么價(jià)值,？那我們一定要在已有的供應(yīng)商基礎(chǔ)上提供差異性的競爭優(yōu)勢，有可能是成本低,，有可能是服務(wù)好,，有可能交付快等等,。

在華為所有的生意邏輯里面，第一個(gè)部分一定是客戶選擇和價(jià)值定位,，這是所有的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里面的第一個(gè)核心邏輯,。

二、價(jià)值獲取和利潤模式

我不得不說這個(gè)部分華為做得也是不怎么好的,。大部分情況下,，華為都是擴(kuò)大規(guī)模和市場份額，然后通過持續(xù)的降成本等獲取利潤,。

但國外的獲取利潤的模式是非常強(qiáng)的,，比如說以英特爾的芯片或者三星的Flash芯片，他們這樣的新產(chǎn)品毛利率一開始是非常高的,，但是它的時(shí)間周期很短,。如果一但有競爭對手能夠復(fù)制出這樣的產(chǎn)品的話，它會(huì)把價(jià)格迅速降下來,。

這種是典型的速度模型，它在短時(shí)間內(nèi)用很高的毛利率或者成本,，但同時(shí)不讓競爭對手成長,。

我經(jīng)歷過一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、被教育的案例,。

當(dāng)時(shí)我們?nèi)A為是在做無線網(wǎng)管,，最大的競爭對手就是愛立信，我們當(dāng)時(shí)賣給我們客戶的網(wǎng)管產(chǎn)品,，可能會(huì)報(bào)個(gè)800萬,、600萬這樣的價(jià)格。但是有一次我們報(bào)給客戶的時(shí)候報(bào)800萬網(wǎng)管價(jià)值的時(shí)候,，別人的CPO就質(zhì)疑我們了,，說愛立信報(bào)給我們的價(jià)值是300萬，憑什么你們報(bào)給我們都快800萬了,？

我們說不可能,，愛立信的研發(fā)成本一定比我們高很多，華為提供的產(chǎn)品怎么可能比愛立信還貴呢,？然后我們就回去研究了一下,，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)愛立信確確實(shí)實(shí)提供給客戶的網(wǎng)管系統(tǒng)只報(bào)了300萬。

原因很簡單,，我們的800萬是沒有l(wèi)icense，而愛立信提供給客戶的網(wǎng)管系統(tǒng)它只有10萬用戶的報(bào)價(jià)，同時(shí)它給客戶有五年的收費(fèi)時(shí)間，每一年它針對每個(gè)新增用戶要收5美金,。

這樣如果加入一年增長100萬用戶，一年就要收500萬，五年就要收2500萬,，賺得錢比我們多多了,。

但是這樣的新商業(yè)模式,，一開始的時(shí)候第一次采購是CPO,，CPO在乎的就是第一次采購成本。而后面每個(gè)license收費(fèi)的人是CMO或者是COO,，它是兩個(gè)不同的決策者,。

所以愛立信這個(gè)利潤模式在一開始的時(shí)候，在短期的兩三年內(nèi)得以成功,。華為很快就跟進(jìn)了,，我們很快網(wǎng)管就免費(fèi)，我們每個(gè)客戶不是收五美金,，我們收三美金。

雖然我們跟進(jìn)了,，但我們已經(jīng)落后了,。

這個(gè)案例足以證明利潤模式或者價(jià)值獲取的方式從一開始要確定好。

三,、業(yè)務(wù)范圍

業(yè)務(wù)范圍非常重要,，因?yàn)闃I(yè)務(wù)范圍嚴(yán)重影響你的投資規(guī)模。

業(yè)務(wù)范圍簡單一點(diǎn)講就是：在這個(gè)價(jià)值鏈上我們做哪些事情,，不做哪些事情,；哪些事情核心業(yè)務(wù)是我們要做的，哪些業(yè)務(wù)是我們需要通過合作伙伴,、通過供應(yīng)商去做的,。

我舉個(gè)典型例子，華為終端在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候,，有件非常非常核心的事情,，就是芯片要不做自己做。

最后通過戰(zhàn)略規(guī)劃，華為終端的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之后,，確定下來業(yè)務(wù)范圍,，芯片是要自己做的。所以有了現(xiàn)在非常著名的麒麟芯片,。

2012年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候華為的芯片是非常差的,，只有一個(gè)好處，就是用華為芯片的手機(jī)冬天就比較暖手,。確定要做芯片嚴(yán)重影響了華為終端當(dāng)時(shí)的投資,，當(dāng)時(shí)是用28納米的芯片，成本非常高,，基本上投一次片就要試產(chǎn)一次,，一次就是兩千美金，非常巨大的投入,。

其實(shí)華為終端的戰(zhàn)略規(guī)劃,，從2008年到2011年總共做了四年，每一年都在做,，很大一個(gè)原因就是這個(gè)業(yè)務(wù)范圍確定不下來,。

因?yàn)槿A為原來是做運(yùn)營商，對那種傻大黑粗的設(shè)備理解是非常深刻的,，但是對于面向2C的業(yè)務(wù),，我們對消費(fèi)者理解不深刻，我們對美的理解不深刻,，我們對產(chǎn)品和用戶交互UI理解不深刻,，我們對軟件的理解也沒那么深刻，我們對一個(gè)小小的手機(jī)里面ID的設(shè)計(jì)理解也不深,，我們對終端渠道的理解也不深刻,。

其實(shí)這些業(yè)務(wù)范圍，華為有的做了,，有的沒做,。比如美的設(shè)計(jì)，這是不得不做的,，手機(jī)設(shè)計(jì)必須要解決這個(gè)問題,。華為當(dāng)時(shí)就從米蘭聘了一個(gè)做鞋子、做包包的設(shè)計(jì)團(tuán)體,，所以你看現(xiàn)在華為的手機(jī)也長得蠻漂亮的,。

所以業(yè)務(wù)范圍非常的重要，確定我們最終產(chǎn)生的業(yè)務(wù)的競爭力,。

四,、戰(zhàn)略控制點(diǎn)

如果以前有聽我課的人，大概會(huì)聽過“戰(zhàn)略控制點(diǎn)”這個(gè)詞?！皯?zhàn)略控制點(diǎn)”簡單說就是一種不容易構(gòu)建,，同時(shí)也不容易消失的一種相對的競爭優(yōu)勢。

典型的是品牌,，比如寶潔的品牌,，再典型的是專利組合，比如高通專利組合,。還有典型的是比較絕對的市場份額，比如QQ,、亞馬遜云計(jì)算等等,，這類是戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)最核心的價(jià)值是,，我們怎么保證我們業(yè)務(wù)的可持續(xù)性,，或者說我們怎么變成百年老店、能持續(xù)賺錢,。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)的另外一個(gè)邏輯就是我要提升客戶的轉(zhuǎn)換成本,。

比如這有頭皮屑，我用的是海飛絲的洗發(fā)水,。我也知道清揚(yáng)和海飛絲配方是一樣的,，而且清揚(yáng)會(huì)便宜一些，那我還是堅(jiān)持用海飛絲,，因?yàn)槲矣X得我為了10%的價(jià)格差,，我覺得對我來講是一種壓力，所以客戶轉(zhuǎn)換成本比較高,。

我們再回到華為終端的例子來講,，華為終端當(dāng)時(shí)一定要堅(jiān)持做芯片，就是要通過芯片在硬件上占據(jù)強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn),。

因?yàn)橄鄬碇v華為對于射頻領(lǐng)域的理解是比較深刻的,，所以現(xiàn)在華為的手機(jī)信號就相對比較好，能夠支持所說的全頻道,，全球頻道范圍都能支持,。

其實(shí)2012年華為終端什么都沒有，品牌也沒有,，技術(shù)也不好,。因?yàn)橐鲆粋€(gè)非常長期的生意，終端的生意里面必須要有一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn),，所以最后確定了一定要做芯片,，即使投資非常巨大，即使非常困難。

從客戶選擇到價(jià)值定位,，再到利潤獲取模式再到業(yè)務(wù)范圍,，再到戰(zhàn)略控制點(diǎn)，這基本把生意的核心的邏輯講完了,。

針對這樣生意核心的邏輯我們最后是需要落地的,，所有的事情最后是需要人來完成，最后就一定需要組織結(jié)構(gòu),。

其實(shí)組織往往是業(yè)務(wù)體系里面最難的,，組織能力是最難構(gòu)建的。

五,、組織結(jié)構(gòu)

為了能夠取得業(yè)務(wù)成功,，我們往往需要對公司組織和文化做一些調(diào)整，比如可能需要一些關(guān)鍵的技能,、關(guān)鍵的流程,，需要做一些能力建設(shè)。

我舉個(gè)典型的例子,，比如汽車電子里面做傳感器的,，如果客戶的需求是明確的功能、規(guī)格,、性能,，這個(gè)時(shí)候?qū)τ跔I銷組織、研發(fā)組織的要求是比較低的,。研發(fā)把這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)出來,，成本比較低，營銷很簡單,，就是進(jìn)入它的采購資源池,，

但是如果我們要升級成一個(gè)賣汽車電子產(chǎn)品的供應(yīng)商，我要賣一個(gè)能適應(yīng)高速,、高溫情況下的傳感器,，這個(gè)需求是不確定的。我要基于客戶的需求去開發(fā)產(chǎn)品,，這個(gè)時(shí)候不管對于營銷還是對于研發(fā)的組織,，它對組織能力的要求大不一樣。

原來的營銷只要知道價(jià)格怎么談,，談好價(jià)格然后進(jìn)入生產(chǎn)流程就完了,；現(xiàn)在你先要了解客戶需求，而且客戶的需求是在變化的,，這對于營銷人的能力要求就高很多,。

這往往是做新的業(yè)務(wù)或新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最困難的地方,，我覺得也是華為最強(qiáng)的地方。

華為也許跟老板原來從軍隊(duì)出來有關(guān)系,，他打造組織能力是不遺余力的,。但是我們在組織能力的構(gòu)建上也有一些相應(yīng)的方法和經(jīng)驗(yàn)的積累。

其實(shí)組織的推行,，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的成功還需要行動(dòng)一致的組織系統(tǒng)文化,。

舉個(gè)例子，華為原來面對的是這些運(yùn)營商們,，是不需要跟消費(fèi)者套近乎的,。但是華為后來做了終端，你有沒有發(fā)現(xiàn)華為很多高管就變成“網(wǎng)紅”了,？

連我們的任老板都難免會(huì)做一些“網(wǎng)紅”的行為,，就是為了跟消費(fèi)者貼得更緊。余承東就是最明顯的,，大家給取了名字叫“余東東”“余大嘴”。華為整個(gè)的組織行為跟最終的消費(fèi)者貼近了很多,，在努力的培養(yǎng)這種文化,。

所以說，我們在做一個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候,，要“五位一體”都考慮全面了,，我們這個(gè)產(chǎn)品成功才會(huì)有機(jī)會(huì)。

可以這么說,，我們開發(fā)一款新的產(chǎn)品或者開發(fā)一個(gè)新的業(yè)務(wù),，往往是基于戰(zhàn)略確定的。比如我們發(fā)現(xiàn)汽車電子,、新能源汽車,、手機(jī)3D傳感器、AR/VR等這種新技術(shù),，這都是很多機(jī)會(huì),。

但如果只是基于機(jī)會(huì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更多的都是基于市場需求,，基于客戶需求去開發(fā)新的產(chǎn)品,，這個(gè)時(shí)候你一定要從一個(gè)完整的維度去看這個(gè)生意。

所以一定是先想一想：我賣給誰,？

其實(shí)客戶選擇是誰,，就已經(jīng)確定了客戶的痛點(diǎn)和需求是什么，也就確定了你提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么,，你的價(jià)值定位是什么,，你與競爭者的差異是什么,。

在這個(gè)過程中，你要想明白我要怎么賺到更多的錢,，所以我們的利潤模式是什么,？我通過什么來賺錢？我們的業(yè)務(wù)范圍是什么,？哪些東西我做,，哪些東西不做？我的投資回報(bào)是怎樣的,？我怎樣投的回報(bào)是最優(yōu)的,？

在一開始做這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，我就要想我的未來,，我長期的競爭優(yōu)勢呢,？是我的綜合性價(jià)比嗎？是我的服務(wù)能力嗎,？是我的交付能力嗎,？是我的成本嗎？是我的技術(shù),，我的品牌,，或者是靠我的客戶關(guān)系？等等,，我一定需要有競爭優(yōu)勢,。

經(jīng)常有客戶講，我們開發(fā)了一個(gè)新的產(chǎn)品,，很快我的競爭對手就跟進(jìn)了,，然后價(jià)格比較低，我這個(gè)產(chǎn)品就沒法賣了,，結(jié)果我最后就賺不了什么錢,。

其實(shí)，這典型是不從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的邏輯去考慮一個(gè)業(yè)務(wù),，而僅僅是把產(chǎn)品開發(fā)出來了,。

當(dāng)然整個(gè)業(yè)務(wù)過程中最難的就是組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)就是人,。因?yàn)榍懊娴牟糠治覀兺ㄟ^積累,、通過分析，可能還能夠比較快的確定,。但是組織能力的建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，一般是一件痛苦的事情。它跟企業(yè)的政治相關(guān),，跟原來人的能力相關(guān),。

所以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、組織能力構(gòu)建往往是需要提前準(zhǔn)備的。

其實(shí),，華為終端業(yè)務(wù)最主要一件事情,，我們叫Deep dive，在很多公司叫做戰(zhàn)略專題研究,。

我剛才講了華為終端是2012年才啟動(dòng)的,，但2007年iPhone發(fā)布之后，我們2008-2011四年間做了華為終端業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的深入研究,，研究了四年之后,，最后才確定了正式要做這個(gè)業(yè)務(wù)。

我們投入巨大的人力,、財(cái)力,、物力去做這件事情，把它作為一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)來做,，到2012年我們很多組織能力已經(jīng)準(zhǔn)備好了,。

比如說核心的管理團(tuán)隊(duì)，我們是原來無線的團(tuán)隊(duì),，原來歐洲的團(tuán)隊(duì),；比如說我們渠道就挖了諾基亞的人，美設(shè)計(jì)就挖來米蘭的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),，ID設(shè)計(jì)挖來三星的總監(jiān)等等。

我們把相應(yīng)的組織能力都提前都做了一些準(zhǔn)備,，這是華為很強(qiáng)的“底盤”,。

所以，你看華為終端短短幾年就成功了,，我在2012年就預(yù)想到華為終端未來會(huì)成功,，但是我也沒有想到華為終端會(huì)如此迅速的取得成功，可以講在華為整個(gè)發(fā)展史上是一個(gè)蠻奇跡的事情,。

這個(gè)過程中,，華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)在這里面起到了非常至關(guān)重要的作用,?？梢灾v，在華為的組織里面,，這些核心的主管們,、干部們、對于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的理解都是很深刻的,，因?yàn)樗鼞?yīng)用范圍真的很廣,。

做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,，做專題研究的時(shí)候，做charter任務(wù)書的時(shí)候,，做我們研發(fā)的一線任務(wù)的時(shí)候,，還有做我們指導(dǎo)書的時(shí)候，這個(gè)方法無所不在,，所以這個(gè)應(yīng)該是深入華為的骨髓組織能力的方法,。