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? 作者：聞銘,，喬諾咨詢戰(zhàn)略資深專家，華為公司原BG及區(qū)域戰(zhàn)略與營銷負(fù)責(zé)人,、營銷體系變革負(fù)責(zé)人 ? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol),，與優(yōu)秀管理者同行 編者按持續(xù)的商業(yè)成功,，源于高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃。 本文是《問答華為原高管系列》第三期,，5月13日《商業(yè)領(lǐng)袖篇》系列在線課程聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃,，與高管們分享了戰(zhàn)略制定的領(lǐng)先者思維方式、業(yè)務(wù)聚焦與價(jià)值選擇等核心問題,，學(xué)習(xí)中的高管又提出了諸多工作中的常見困惑： 非主營業(yè)務(wù)虧損到什么程度可徹底放棄,？ 業(yè)務(wù)聚焦是否等于產(chǎn)品聚焦？ 格局目標(biāo)是指市場占有率嗎,？ 在向“下游”行業(yè)延展的時(shí)候,，提高成功率有哪些需注意的要點(diǎn)？ …… 對這些問題,，聞銘老師結(jié)合自己在華為的21年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，進(jìn)行了精彩解答。 問：業(yè)務(wù)聚焦是否等于產(chǎn)品聚焦,？格局目標(biāo)是指市場占有率嗎,？聞老師：業(yè)務(wù)聚焦，首先是產(chǎn)品聚焦,，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)最核心的東西,。產(chǎn)品聚焦主要在產(chǎn)品解決方案上。除此之外,，同時(shí)也要去思考區(qū)域聚焦,，以及客戶聚焦。
即使產(chǎn)品聚焦了,，在賣的時(shí)候也要有節(jié)奏形成一個(gè)逐步鋪開的過程,，也就是區(qū)域和客戶能在一個(gè)階段聚焦，把它做成功,、站穩(wěn)腳跟后,，再進(jìn)入到第二波區(qū)域。格局這兩個(gè)字主要從公司的價(jià)值產(chǎn)品,、價(jià)值客戶,、價(jià)值區(qū)域這三個(gè)維度出發(fā)，主要用這三個(gè)價(jià)值市場占有率,，去衡量它的目標(biāo)和進(jìn)展,。但是一些針對ToB大客戶生意的企業(yè)，可能這個(gè)時(shí)候要做得更精確,單獨(dú)給其大客戶定一個(gè)目標(biāo),。這個(gè)時(shí)候如果直接定市占率可能太長,，因?yàn)榇蜻M(jìn)去需要時(shí)間，可以設(shè)置一些里程碑目標(biāo),。問：在向“下游”行業(yè)延展的時(shí)候，提高成功率有哪些需注意的要點(diǎn)？聞老師：當(dāng)我們朝下游走時(shí),，往往就和客戶的生意產(chǎn)生重疊,，可能和客戶成為競爭對手。原則上不要與客戶形成競爭,，但如果我們的客戶確實(shí)能力不行,、成功不了，那么這個(gè)時(shí)候我們可能就要朝下游去延伸,。從具體上講,，朝下游走的時(shí)候，最好沿著原來的核心能力延伸,。因?yàn)楫?dāng)往下延伸時(shí)若與我們的核心能力差異比較大那么就會產(chǎn)生較大風(fēng)險(xiǎn),。所以核心是兩個(gè)原則，第一個(gè)不要和原來的客戶的利益沖突,，第二個(gè)沿著企業(yè)的核心能力往下走,。當(dāng)然，這兩條都要服從一個(gè)大的行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移,。如果行業(yè)價(jià)值確實(shí)朝下游延伸,，且下游環(huán)節(jié)能力不行，我們該下去的時(shí)候還得下去,，因?yàn)橐然钕氯ァ?/span>問：采用領(lǐng)先者思維模式規(guī)劃,，依托財(cái)務(wù)模型核算投入時(shí)，在面對切入,、驗(yàn)證周期長的行業(yè)客戶時(shí),，是否應(yīng)該調(diào)整設(shè)置不同回收周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)？聞老師：肯定是的,，有些門檻比較高的行業(yè)需要持續(xù)投入,，那它投入的時(shí)間就比較長，可能前五六年甚至七八年都是虧錢,。當(dāng)能力建立起來客戶信任后才能開始掙錢,，肯定有這么一個(gè)過程。不同的行業(yè),、不同的細(xì)分市場,，要根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)置大概一般幾年能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)盈虧平衡,。要建立模型,，用其指導(dǎo)和約束我們的投入，因此在這個(gè)過程中一定要有耐心,。問：新進(jìn)入者的領(lǐng)先者思維,，會不會陷入真正領(lǐng)先者的戰(zhàn)略陷阱,，或者不具備相應(yīng)能力而導(dǎo)致自大和不匹配的投入？聞老師：領(lǐng)先的思維方式和投資大小沒有必然的關(guān)系,，并非在一個(gè)領(lǐng)域里一進(jìn)去就要投資最多,。領(lǐng)先的思維方式是指如果你是新進(jìn)入者，且能力不夠的時(shí)候,，你可以先聚焦到一個(gè)點(diǎn)上投資,，你的投資密度可能很強(qiáng)，但是總體的投資額不大,，因?yàn)榭s小了業(yè)務(wù)的范圍,。也就是說如果我們進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且把握不準(zhǔn),，投很多錢進(jìn)去風(fēng)險(xiǎn)太大時(shí),，先在一個(gè)點(diǎn)上去投，然后再在幾個(gè)項(xiàng)目上去投,，不斷去積累能力,，驗(yàn)證商業(yè)模式，當(dāng)能力建立起來后再一點(diǎn)一點(diǎn)放大投資,。但是在每個(gè)決策要投資的地方,，投資強(qiáng)度一定要高。問：不同業(yè)務(wù)類型在不同的成長階段如何采取差異化策略和管理模式,，如何有效驗(yàn)證差異化策略的正確性,，最大程度降低試錯(cuò)成本？聞老師：1. 差異化策略背后的本質(zhì)是選擇不同的細(xì)分市場,，因?yàn)椴煌袌龅目蛻粜枨蟛煌?，就需要差異化，在?xì)分市場基礎(chǔ)上去滿足客戶需求,。（1) 對于剛剛切入的新市場,，客戶關(guān)注的往往是功能、方案本身及需求滿足,，主要是需求和解決方案的差異化,；（2) 在成熟市場階段，核心的差異化要在成本上去找尋,；如通過規(guī)模攤薄制造成本,，通過技術(shù)降低研發(fā)成本；（3） 如果在衰退市場,，很多廠家漸漸退出,，客戶擔(dān)心的往往是配件、服務(wù),，需要思考如何在這些方面做到差異化,。問：行業(yè)定位追求：世界級一流企業(yè),，是否必須要放棄低端行業(yè)+低毛利的價(jià)格競爭？聞老師：1. 如果行業(yè)本身是低端的,，價(jià)格,、毛利低,，競爭對手多,，市場是海量的，建議不要放棄,，低端的行業(yè)其實(shí)需要不同的做法,，把低端行業(yè)做好其實(shí)也需要核心能力，如何在低端定位上把質(zhì)量做好,，把成本做低,，用價(jià)值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力,；2. 如果行業(yè)中有很多很爛的競爭對手,，把行業(yè)做得“偷工減料”，如已經(jīng)把價(jià)格破壞和產(chǎn)品質(zhì)量低,，這一類市場是可以放棄的,，放棄了這類市場，恰恰是保護(hù)自己,。問：非主營業(yè)務(wù),，在投資虧損到什么程度，可以徹底放棄該業(yè)務(wù),？聞老師：1. 如果該業(yè)務(wù)本身是非主營業(yè)務(wù),，出現(xiàn)虧損，越早放棄越好,；2. 如果投資的業(yè)務(wù)是主業(yè)務(wù)板塊,，就要求企業(yè)從業(yè)務(wù)組合上進(jìn)行管理。如果確定戰(zhàn)略方向,，但能力不行,，可能需要縮小范圍，重新規(guī)劃節(jié)奏,，并樹立戰(zhàn)略耐性,。問：客戶需求非常簡單時(shí)如何體現(xiàn)價(jià)值主張？聞老師：1. 首先要把客戶需求打開,，從各個(gè)維度去看,，簡單的需求打開后，下一級的內(nèi)涵其實(shí)并不簡單,。假如客戶的需求就是成本,，那就把成本做到極限,，但同時(shí)質(zhì)量還要做好，這個(gè)成本可能還包括產(chǎn)品購買后的使用維護(hù)成本,。2.其次把客戶的簡單需求做好也不容易,，需要核心能力。如果考慮如何把成本做低,，那么需要思考如何提高流程效率,、提高規(guī)模、提高技術(shù)支撐力度,、理解客戶場景,，應(yīng)用價(jià)值工程砍掉多余的功能等方面，其實(shí)需要很多核心能力,，這些核心能力,，就是對價(jià)值主張的支撐,。問：To B和To C行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者思維模式是否有區(qū)別,？聞老師：1. 大的方面應(yīng)該是一樣的,，需要聚焦,、創(chuàng)新,、壓強(qiáng),；2. 落地的時(shí)候,，具體做法可能會有所區(qū)別,，TO B可能強(qiáng)調(diào)解決方案本身,，渠道,、品牌的重要性相對弱一點(diǎn)；TO C的話,，品牌,、渠道的重要性相對高一點(diǎn)；3. 二者只是成功的商業(yè)要素不同,，但是把每一個(gè)成功的商業(yè)要素搞好的指導(dǎo)思想一致,，都是聚焦、創(chuàng)新,、壓強(qiáng),。問：產(chǎn)品線較少時(shí)，新產(chǎn)品線如何快速做起來,，如何有效擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍,？聞老師：如果商業(yè)模式是以客戶為中心，為客戶提供解決方案,，這對業(yè)務(wù)范圍有一定要求,，業(yè)務(wù)范圍單一是做不了的。這時(shí)候需要把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張，需要從目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張到第二,、第三業(yè)務(wù)領(lǐng)域,。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張上，第一個(gè)要堅(jiān)決,，第二個(gè)要有節(jié)奏,。新產(chǎn)品線最好有自己的組織，不要在老的產(chǎn)品線下寄生,，因?yàn)槟慵纳嚼系臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域里面的話,，投資和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注都不足。新產(chǎn)品線剛開始的時(shí)候比較艱難,，沒有客戶,、沒有能力,、沒有人才,。每一個(gè)新產(chǎn)品都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程，都要按照創(chuàng)業(yè)的規(guī)律去做,。創(chuàng)業(yè)的規(guī)律是什么,，就是聚焦、創(chuàng)新和壓強(qiáng),，逐步做起來,，但是要有一定的速度，太慢不行,。問：只銷售一個(gè)產(chǎn)品,、銷售產(chǎn)品組合、和做客戶解決方案的企業(yè),，在產(chǎn)品聚焦上,，是否矛盾？或者兩個(gè)企業(yè)誰更聚焦,？誰更有前景,？
聞老師：這是兩種商業(yè)模式，不存在哪一個(gè)好的問題,。聚焦的指導(dǎo)思想是一樣的,，但是聚焦的范圍和實(shí)現(xiàn)途徑不一樣。第一種商業(yè)模式,，比如企業(yè)只銷售一類產(chǎn)品,，能不能在行業(yè)里面做的最好？只做這個(gè)產(chǎn)品的公司,，可能比做解決方案的公司在這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域上做的更好,。核心是聚焦后，技術(shù)投資密度強(qiáng),，規(guī)模支撐后,，成本能做下來,。第二種商業(yè)模式是解決方案，做解決方案的企業(yè),，他的解決方案里有很多類產(chǎn)品,。其實(shí)，本質(zhì)上要思考多產(chǎn)品背后能不能共享技術(shù),。比如一個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍包括電視,、手機(jī)等電子消費(fèi)品，背后的技術(shù)是可以共享的,。但如果業(yè)務(wù)范圍是空調(diào),、電視機(jī)、冰箱等,，這些產(chǎn)品間技術(shù)共享很少,，其實(shí)戰(zhàn)略上是不清晰的，可能做不過單品類公司,。問：在客戶細(xì)分和確定目標(biāo)客戶時(shí),，對戰(zhàn)略拓展客戶如何做利潤貢獻(xiàn)和規(guī)模貢獻(xiàn)的平衡？戰(zhàn)略拓展客戶發(fā)展前景,、規(guī)模貢獻(xiàn),、市場占有率都領(lǐng)先，但是利潤貢獻(xiàn)不高,，如何取舍,？聞老師：戰(zhàn)略客戶如果能夠真正牽引公司的產(chǎn)品發(fā)展方向，實(shí)際上可能會虧點(diǎn)錢,。但是錢從其他客戶身上能夠掙回來,，因?yàn)閼?zhàn)略客戶牽引了我們的能力進(jìn)步和產(chǎn)品方向。看損益表的時(shí)候,，要能夠從全局去看,，從單個(gè)客戶或者單個(gè)產(chǎn)品去看，可能覺得不劃算,，但是我們要有組合的思維,，因?yàn)槲覀冏非蟮氖枪纠孀畲蠡?/strong>
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