其實(shí),，制訂BP時(shí),，“吵架”正是在“吵”資源配置這件事。

企業(yè)內(nèi)部的“吵架”,，核心中的核心是資源配置,。客戶需求是今天要滿足的，核心能力是必須為明天準(zhǔn)備的,，但資源是有限的,，就看你怎么配置。資源配置,，一是在今天和明天之間怎么分配,，二是在流程的不同環(huán)節(jié)里怎么分配。這非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的全局觀,。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有全局觀，不能合理配置資源,，戰(zhàn)略上肯定會(huì)潰敗,。

資源無(wú)非是人和錢，技術(shù)和產(chǎn)品也來(lái)自人和錢,。人和錢在不同部門之間怎么分配,，是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，一定要想清楚,。這也就是犧牲誰(shuí),、保誰(shuí)的問(wèn)題，該犧牲的就一定要犧牲掉,。這里的犧牲是為了倒逼管理改進(jìn),，向管理要效益。

管理改進(jìn)不容易,，比如供應(yīng)鏈變革,，把采購(gòu),、制造、物流集成起來(lái),，然后把信息和流程打通,，與上游的供應(yīng)商協(xié)同。流程協(xié)同,、IT協(xié)同,，將整個(gè)流程的費(fèi)用和成本壓下來(lái)，你才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,。

資源的分配是關(guān)于生死的問(wèn)題,。無(wú)論戰(zhàn)略如何規(guī)劃，都應(yīng)該導(dǎo)向企業(yè)能力的提升,，關(guān)鍵是“吵”清晰在什么地方提升什么能力,。

創(chuàng)新焦點(diǎn)

創(chuàng)新聚焦?fàn)恳髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)資源聚集，幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略控制點(diǎn),。

這回答了為什么要?jiǎng)?chuàng)新的問(wèn)題——為了戰(zhàn)略控制點(diǎn)創(chuàng)新,，而不是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)邏輯的延長(zhǎng)線上創(chuàng)新。也不要認(rèn)為只有研發(fā)才有創(chuàng)新,，任何階段的任何領(lǐng)域都可能創(chuàng)新,，要讓整個(gè)公司的人都知道這一點(diǎn)。創(chuàng)新焦點(diǎn)包括未來(lái)業(yè)務(wù)組合,、創(chuàng)新模式和資源利用,。在“碗里的”“鍋里的”“田里的”不同階段，創(chuàng)新的重點(diǎn)是不同的,。

“碗里的”創(chuàng)新模式比較多,，幫助企業(yè)賺更多的錢；“鍋里的”創(chuàng)新幫助企業(yè)打造明天的競(jìng)爭(zhēng)力,；“田里的”創(chuàng)新,，比較多見的是標(biāo)準(zhǔn)和專利。絕大部分的飽和攻擊是針對(duì)“鍋里的”,，這是明天增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù),，少部分是針對(duì)“碗里的”。

創(chuàng)新有兩點(diǎn)必須注意,。

第一,，沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)客戶需求的創(chuàng)新是偽創(chuàng)新。因?yàn)榭蛻粜枨笫且苿?dòng)的,、不停變化的,，所以我們要一直研究客戶的偏好及其變化和演進(jìn)的趨勢(shì)。

第二，“鮮花插在牛糞上”,，依托現(xiàn)有的核心優(yōu)勢(shì)去創(chuàng)新。創(chuàng)新不要脫離核心能力圈,，脫離核心能力圈的創(chuàng)新不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，還不如直接向?qū)κ仲?gòu)買專利使用權(quán)。能夠模仿的,，不要自己去創(chuàng)新,，這樣可以最小化創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

華為的很多研發(fā)部門有個(gè)例行的茶話會(huì),，會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)不能說(shuō)話,，只能聽。大家天馬行空想出很多點(diǎn)子,，并由首席規(guī)劃師對(duì)它們做甄別,，篩選出最有可能變現(xiàn)的，然后安排做下一步的認(rèn)證,。認(rèn)證需要少量的投入,，之后到業(yè)務(wù)管理會(huì)上驗(yàn)證，如果未來(lái)會(huì)有很大的前途,，就立項(xiàng)給它投資源開發(fā),。

華為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中的很多創(chuàng)新都是這樣出來(lái)的——先天馬行空，之后認(rèn)證和小規(guī)模開發(fā),。在這其中,，有一些最初覺(jué)得不靠譜，后來(lái)發(fā)現(xiàn)空間很大,，實(shí)際上可以做,。

創(chuàng)新的本質(zhì)，就是把不可能變成可能,。華為早期是做代理的公司,，沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有人才,、沒(méi)有資金,，在服務(wù)上做了點(diǎn)創(chuàng)新—保姆式服務(wù)。保姆式服務(wù)就是,，隨叫隨到態(tài)度好,，無(wú)條件滿足客戶所有的要求。就是靠這個(gè)服務(wù)的創(chuàng)新,，華為贏得了客戶的信任,。當(dāng)然，用保姆式的服務(wù)很難構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，企業(yè)遲早要走向技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新,。海底撈的服務(wù),，背后是流程和執(zhí)行力。

當(dāng)思考競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,，我們要多想想下一代產(chǎn)品是什么,，我們的輸贏由下一代產(chǎn)品所決定。從基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型到商業(yè)模式,，都有可能成為下一代產(chǎn)品的支點(diǎn),。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)有六個(gè)模塊：客戶選擇、價(jià)值主張,、價(jià)值獲得,、活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn),、風(fēng)險(xiǎn)管理,。

（1）客戶選擇

誰(shuí)是你的客戶？客戶選擇就是市場(chǎng)選擇,，你選擇在哪個(gè)市場(chǎng)打仗,。華為MATE手機(jī)定位的目標(biāo)客戶是商務(wù)人士，他們未被充分滿足的需求是：大屏,、電池續(xù)航時(shí)間長(zhǎng),、信號(hào)好、雙卡,。這幾個(gè)市場(chǎng)需求高端機(jī)市場(chǎng)沒(méi)有充分滿足,，華為盯上了，后來(lái)也成功了,。

（2）價(jià)值主張

客戶為什么選擇我,？

公司的產(chǎn)品和服務(wù)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，給客戶帶來(lái)什么樣的獨(dú)特價(jià)值,？

要看客戶的需求是否得到了滿足，我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向,。產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性和影響力體現(xiàn)在客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù),，我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否能幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和獲得收益。

產(chǎn)品選擇很多,，客戶為什么會(huì)選我們的產(chǎn)品,？性價(jià)比是所有控制點(diǎn)中最弱的控制點(diǎn)，只有性價(jià)比高是沒(méi)有用的,，性價(jià)比不能成為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略控制點(diǎn),。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)可以是服務(wù)好，比如京東的商品質(zhì)量可控、快遞速度快,，形成了客戶黏性,，這就是戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

（3）價(jià)值獲得

指商業(yè)模式,。如何把產(chǎn)品賣出去,？如何賺錢？有其他盈利模式嗎,？如何計(jì)算我們的收入、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額,？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤(rùn),？

一次性賣很貴的服務(wù)與持續(xù)地賣很便宜的服務(wù)，是兩種不同的商業(yè)模式,。

舉例來(lái)說(shuō),，華為的3G解決方案，雖然比別人的產(chǎn)品好不少,，價(jià)格還便宜,，看起來(lái)會(huì)吃虧，但隨著市場(chǎng)份額增大,，新業(yè)務(wù)和用戶數(shù)量不斷增長(zhǎng),，使華為后期持續(xù)獲利，這是背后商業(yè)模式的設(shè)計(jì)帶來(lái)的,。

華為用一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)盯住客戶,，不斷提升客戶忠誠(chéng)度，并用其他產(chǎn)品持續(xù)提供價(jià)值,。在整個(gè)通信產(chǎn)業(yè)中,，華為3G的商業(yè)模式是設(shè)計(jì)得最好的，利潤(rùn)比蘋果還高一點(diǎn),。華為有個(gè)部門叫“商業(yè)模式部”,，專門研究商業(yè)模式。

（4）活動(dòng)范圍

在價(jià)值鏈中的位置及與合作伙伴的協(xié)作,。

傳統(tǒng)4P理論中的4P是指產(chǎn)品（product）,、價(jià)格（price）、渠道（place）和推銷（promotion）,，對(duì)這些要素進(jìn)行分析和整合的目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到最佳,，其前提是先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通過(guò)找合作伙伴補(bǔ)齊,。

華為要超過(guò)蘋果,，外觀設(shè)計(jì)能力是短板，它選擇跟保時(shí)捷設(shè)計(jì)公司合作。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的角色和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍,，解答了企業(yè)做什么和不做什么的問(wèn)題,。

在藝術(shù)化設(shè)計(jì)這個(gè)領(lǐng)域，華為選擇了“不做”,。在相機(jī)這個(gè)領(lǐng)域,，華為選擇跟徠卡合作，也是“不做”,。雖然很多客戶因?yàn)榕恼展δ芏x擇華為手機(jī),，但在拍照功能這個(gè)客戶價(jià)值中，華為只做設(shè)計(jì)生產(chǎn),，未將其作為核心控制點(diǎn),，華為以外包的方式與其他公司合作。

可以看出來(lái),，華為的核心控制點(diǎn)是芯片,，其他方面可以選擇合作的方式，只要最后呈現(xiàn)給客戶的是最好的就行了,。華為進(jìn)入其他領(lǐng)域,，也是按照這個(gè)邏輯。這就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍的選擇,，最大化自己的優(yōu)勢(shì),。

核心控制點(diǎn)決定了，到底把雞蛋放在自己的籃子里,，還是借別人的籃子一用,。

（5）戰(zhàn)略控制點(diǎn)

怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么,？是否踩準(zhǔn)客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢(shì),？如何保護(hù)利潤(rùn)？ 

華為有了硬件的戰(zhàn)略控制點(diǎn)以后,，做任何通信領(lǐng)域產(chǎn)品,，硬件一定要是世界頂級(jí)的。所以華為做手機(jī)也是心里有底的,，一開始就處于領(lǐng)先地位,。

華為在持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，不僅看收入指標(biāo),，更看在戰(zhàn)略控制點(diǎn)上的控制力是不是越來(lái)越強(qiáng),。通信領(lǐng)域的專利，最初高通占絕對(duì)的統(tǒng)治地位,，早期華為每年要交給高通數(shù)億元的專利費(fèi),，后來(lái)華為發(fā)展了8萬(wàn)多件專利,，5G產(chǎn)品專利全球領(lǐng)先，這就是不斷構(gòu)建和強(qiáng)化戰(zhàn)略控制點(diǎn)的結(jié)果,。

（6）風(fēng)險(xiǎn)管理

規(guī)避,、承受、利用,、減小和分擔(dān),。

華為在產(chǎn)品開發(fā)和制造階段，很重視對(duì)可能發(fā)生的意外風(fēng)險(xiǎn)的管控,，這在華為內(nèi)部也叫業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）,。

風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象包括外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，這里不考慮戰(zhàn)爭(zhēng)和天災(zāi),。

外部風(fēng)險(xiǎn)包括政策風(fēng)險(xiǎn),、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、客戶變更風(fēng)險(xiǎn),、需求變遷風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn),、價(jià)格陡降風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)等,；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn),、產(chǎn)品進(jìn)度滯后風(fēng)險(xiǎn),、成本超預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵物料缺貨風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)能力不足風(fēng)險(xiǎn)等,。

識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后有應(yīng)對(duì)策略,，并分解執(zhí)行，才屬于風(fēng)險(xiǎn)管理,。風(fēng)險(xiǎn)管理的措施包括規(guī)避,、承受、利用,、減小和分擔(dān),。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)，是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵,。