從2002年小靈通事件之后，華為十幾年的發(fā)展幾乎沒(méi)有任何戰(zhàn)略失誤,。華為的成功自然離不開(kāi)任正非這位人性大師的成功,，但是對(duì)于一個(gè)偌大的企業(yè)，需要有一套完善的戰(zhàn)略框架和組織機(jī)制,。本文以華為實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)解讀成功背后的管理體系,，把戰(zhàn)略落地的抓手稱作戰(zhàn)略解碼。

一,、為什么要解碼華為的管理體系

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放四十年洗禮的企業(yè)家們,，對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻的，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)已經(jīng)沒(méi)有那么困難,，難的是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最后怎么落地成銷售額和利潤(rùn),。

基本上大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為都抓住了,，比如無(wú)線3G和4G,，固網(wǎng)寬帶FTTx，甚至比較小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)比如光伏逆變器,，做了三年就做到了60%的市場(chǎng)份額,；更不要說(shuō)華為手機(jī)，還有未來(lái)很有可能也能夠戰(zhàn)略落地的海思芯片,，海思最有可能成為下一個(gè)千億級(jí)別的公司,。

華為戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)，有兩個(gè)核心原因：一是管理體系起到了非常重大的作用,；二是企業(yè)文化,，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng)。本文主要講管理體系如何增強(qiáng)了華為的執(zhí)行力,。

華為五看三定戰(zhàn)略管理框架模型用兩句話來(lái)形容,，叫以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向,。

戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心,，方能夠證正確的發(fā)展方向，保障做正確的事,。以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確,，這個(gè)核心的縱軸就是目標(biāo)，要把目標(biāo)確定好,。

華為的目標(biāo)制定非常明確,，要分解到產(chǎn)品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個(gè)部門(mén),，這個(gè)過(guò)程就是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程,。即把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織,，讓各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn),。

二、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃

戰(zhàn)略解碼有個(gè)輸出叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,，包括三個(gè)部分：

首先,，體系的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃,。核心的產(chǎn)品線,、銷售線、人力資源,、財(cái)經(jīng)等各個(gè)體系的目標(biāo)很清晰，分解到足夠可以管理的組織單元,；然后制定相對(duì)應(yīng)的策略,，最后落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃上。一切工作一定要分解到行動(dòng)計(jì)劃中,，有若干個(gè)行動(dòng)計(jì)劃支撐這個(gè)目標(biāo),。

其次，非常強(qiáng)調(diào)從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨過(guò)程,。既然是一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃,，銷售額肯定是非常核心的內(nèi)容，一定要讓對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)確定為今年的訂貨,。訂貨跟物流,、計(jì)劃乃至整個(gè)公司今年的配置都強(qiáng)相關(guān)，所以從機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨的分解是非常嚴(yán)肅的,，這個(gè)過(guò)程也是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程,。

再次，與訂貨對(duì)應(yīng)的其它關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),，預(yù)算和組織KPI,。制定過(guò)程中最難的部分就是預(yù)算和組織KPI。

三,、戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程

華為的戰(zhàn)略管理項(xiàng)目是2005年啟動(dòng)的,，一直到2009年才嚴(yán)格的將行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算、組織KPI相掛鉤,。

華為戰(zhàn)略規(guī)劃緣起于2001年,，當(dāng)時(shí)跟英國(guó)電信、沃達(dá)豐開(kāi)展合作，對(duì)方要跟華為構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,，要求看一下華為的戰(zhàn)略規(guī)劃,。沃達(dá)豐和英國(guó)電信的回復(fù)近乎一樣，說(shuō)華為給的報(bào)告不是戰(zhàn)略規(guī)劃,，最多算是明年的重點(diǎn)工作,，甚至是一些工作方向。此時(shí)不得不重視戰(zhàn)略問(wèn)題,，所以在2005年正式引進(jìn)戰(zhàn)略管理框架,，即五看三定模型。

其實(shí),，早在2010年就引進(jìn)了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM,。雖然此時(shí)華為發(fā)展非常大，但戰(zhàn)略解碼最后的執(zhí)行效果沒(méi)那么好,，特別想把這個(gè)戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行落地能力增強(qiáng),，所以引進(jìn)了BLM。BLM更大,、更復(fù)雜,、更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，但是效果還是沒(méi)有達(dá)到預(yù)期,。

2012-2013年又引入了一次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢,，這次的咨詢很簡(jiǎn)單，就是戰(zhàn)略解碼,。華為非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃和組織KPI的掛鉤,，強(qiáng)調(diào)怎么把目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃最后分解成組織的KPI，讓組織執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中能夠力出一孔,。這一次咨詢的落地效果非常好,，華為之所以能夠策馬揚(yáng)鞭，與執(zhí)行力得到很大提升有很大關(guān)系,。

華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的兩個(gè)最典型的案例：

首先是華為無(wú)線的案例,。其實(shí)，華為無(wú)線是從1998年做起,，到2016年底,，無(wú)線已經(jīng)成為華為一個(gè)巨大的現(xiàn)金流。而且華為無(wú)線是有強(qiáng)大戰(zhàn)略控制點(diǎn)的,，包括專利組合與客戶關(guān)系,，這是雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，是一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)金流,。無(wú)線發(fā)展過(guò)程就是華為整個(gè)管理體系成熟的過(guò)程,，戰(zhàn)略規(guī)劃,、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略解碼整個(gè)過(guò)程，跟無(wú)線的發(fā)展息息相關(guān),。

其次是華為終端的案例,，華為終端是戰(zhàn)略管理方法論得以落地實(shí)施的一個(gè)非常精妙的案例。

四,、華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的核心因素

在進(jìn)一步詳細(xì)講戰(zhàn)略解碼過(guò)程之前,，我強(qiáng)調(diào)一下華為抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的幾個(gè)核心因素。

1,、一定要有一片市場(chǎng)

戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)要足夠大,，這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)最好是個(gè)海量的市場(chǎng)。比如無(wú)線,、固網(wǎng),、云計(jì)算，它們都是幾千億美金,，甚至上萬(wàn)億美金的大市場(chǎng),，這是很重要的命題。要設(shè)法找到這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn),，這樣的話戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮的價(jià)值會(huì)更大,。

2、達(dá)成共識(shí)

達(dá)成共識(shí)在華為極其重要,，也非常值得企業(yè)家們借鑒學(xué)習(xí),。共識(shí)包含兩個(gè)層面：

首先,，高層或核心管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要達(dá)成共識(shí),。如果高層對(duì)于重大的戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，再好的戰(zhàn)略業(yè)無(wú)法落地實(shí)施,，無(wú)法聚焦大量的資金和精力去做這件事情,。

其次，共識(shí)很困難,，高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí),。其實(shí)現(xiàn)在也有一些企業(yè)請(qǐng)了比較頂級(jí)的咨詢公司，做出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃是蠻好的,，未來(lái)三年的發(fā)展方向,、發(fā)展目標(biāo)、最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，都分析的蠻清楚,。但是到中層落地實(shí)施時(shí)大打折扣。達(dá)成共識(shí)之后,，如果讓?xiě)?zhàn)略得以落地,，還要有三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)。

一是有管理體系。管理體系可以保障執(zhí)行效率,。比如華為戰(zhàn)略管理流程,，被稱為戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)流，是非常好的管理體系,。以客戶為中心的流程和管理體系,，在很多公司都得以落地實(shí)施，足以證明這個(gè)管理體系是非常有價(jià)值的,。包括2B和2C業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，華為終端也成功了。

二是有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)組織能力,。如果組織隊(duì)伍不足夠強(qiáng)大,，戰(zhàn)略難以落地實(shí)施。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)施過(guò)程中,，很困難的就是組織能力,，特別是在轉(zhuǎn)型的時(shí)期。比如從賣元器件轉(zhuǎn)型為賣定制化產(chǎn)品,，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)成賣解決方案,，在這樣的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，組織能力就難以適應(yīng),。組織能力的構(gòu)建也恰恰是華為的一個(gè)強(qiáng)項(xiàng),，戰(zhàn)略解碼的過(guò)程就是對(duì)組織能力提要求的過(guò)程，也是打造組織能力的過(guò)程,。

三是戰(zhàn)略控制點(diǎn),。戰(zhàn)略控制點(diǎn)，可能是品牌,、專利,、客戶關(guān)系，或者是性能,、功能比別人領(lǐng)先,，也可能就是性價(jià)比。

如果五位一體：有一個(gè)市場(chǎng),，又達(dá)成了共識(shí),，而且有很好的管理體系和有組織能力，也抓住了戰(zhàn)略控制點(diǎn),，這就有可能變成一個(gè)能持續(xù)盈利的業(yè)務(wù),，做成一個(gè)現(xiàn)金牛。在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中還要考慮激勵(lì)問(wèn)題,，是戰(zhàn)略性投入,。

五,、戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義

很多企業(yè)家存在一個(gè)偏見(jiàn)，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃很虛,。講戰(zhàn)略規(guī)劃很虛的原因很簡(jiǎn)單,，如果僅僅是寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃,，它確實(shí)是很虛的,。如果這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管的個(gè)人PBC,，這就不虛了,。

華為戰(zhàn)略解碼的原則就是價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，這是整個(gè)戰(zhàn)略解碼的核心邏輯,。價(jià)值創(chuàng)造的邏輯明顯,，幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價(jià)值創(chuàng)造行為,，分解下去就是影響驅(qū)動(dòng)因素的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃,。比如銷售選擇了合適的市場(chǎng)目標(biāo)，能幫助提升最后的銷量,，這樣的行為就由價(jià)值變成一個(gè)組織的KPI,。

假設(shè)歐洲區(qū)無(wú)線行銷的經(jīng)理有一件核心的工作，就是今年應(yīng)該鎖定哪些客戶,？重點(diǎn)投入資源的客戶,，一定是有排序的。假設(shè)選擇了六個(gè)客戶,，最后只突破了四個(gè),。最后的考核指標(biāo)是不好的，客戶選擇出了問(wèn)題,。

正常情況下,，華為選擇六個(gè)客戶,，全部要突破,。這是對(duì)歐洲區(qū)無(wú)線行銷經(jīng)理的核心考核指標(biāo)。

要把戰(zhàn)略里面所有的行動(dòng)計(jì)劃,，都分解成相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造行為,，或者叫運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素，都有相應(yīng)的KPI,。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心輸入,。設(shè)計(jì)KPI的集合，是華為整個(gè)戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)最核心的工作,，這個(gè)部分在華為叫做KPI的Pool,，或叫KPI的池子,，就是針對(duì)華為整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

這個(gè)KPI的考核指標(biāo)每年都要刷新,，有戰(zhàn)略的調(diào)整,，有客戶需求的變化，考核指標(biāo)一定有變化,。這個(gè)過(guò)程是比較艱難的,，針對(duì)不同的部門(mén)、不同的組織,，這個(gè)KPI的池子是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作,。戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)包括人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì),，還有各業(yè)務(wù)部門(mén)相應(yīng)的團(tuán)隊(duì),。

六、組織績(jī)效目標(biāo)的戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼的核心原則是,，價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配,，華為戰(zhàn)略解碼的核心輸入有兩個(gè)：

首先是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。簡(jiǎn)單講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個(gè)部門(mén),，變成部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo),。自上而下的垂直分解，從公司到體系,，再到部門(mén),，最后到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC從上到下是一致的,，大部分公司也是這么做的,。

其次是對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐。本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的,，就是賺錢(qián),。打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、最簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程,，是每年管理工作的核心,。業(yè)務(wù)流一定會(huì)穿過(guò)很多職能部門(mén)，要讓這些職能部門(mén)在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流時(shí)高效協(xié)同,，在這個(gè)過(guò)程中一定要有很多KPI互鎖,，這個(gè)過(guò)程也是設(shè)置KPI核心的輸入。

整個(gè)戰(zhàn)略解碼過(guò)程是,，從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解,，到指標(biāo)體系，再到確定各個(gè)組織的KPI,，然后到個(gè)人PBC,。

戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)效率,，執(zhí)行是運(yùn)營(yíng)效率。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率,，但是沒(méi)有運(yùn)營(yíng)做支撐,，戰(zhàn)略就無(wú)法有效落地。

世上沒(méi)有簡(jiǎn)單輕松就成功的人,，要想在人前發(fā)光,，就得人后付出百倍的努力讓功夫上身。成功對(duì)于每個(gè)人都是公平的：它承認(rèn)和獎(jiǎng)賞勤勞努力,，漠視和懲罰懶散消極,。