筆者按：歲末年初，又到一年定任務(wù)時(shí),。對(duì)于招商制藥企來(lái)說(shuō),，指標(biāo)如何制定，任務(wù)如何分解,，可能是一個(gè)比較讓人頭疼的問(wèn)題,。分得好，員工齊心協(xié)力,，干勁十足,；分得不好，員工相互推諉扯皮,，最終傷害整個(gè)團(tuán)隊(duì),。

幾天前與多友小聚，席中某友為某招商制藥企的大區(qū)經(jīng)理,，談及其企業(yè)年度任務(wù)指標(biāo)的分解問(wèn)題,，感觸良多，言談中頗有不忿之處,。其企業(yè)共分北,、中、南三個(gè)大區(qū),，企業(yè)老板親自上陣直抓銷售,，朋友所轄的中區(qū)銷售額占有半壁江山。朋友說(shuō)明年的銷售指標(biāo)基本已與老板談定,，中區(qū)占企業(yè)總指標(biāo)的51%,，而友自言可以完成60%。這么看來(lái)可以說(shuō)是占了便宜的,，為什么還如此不忿呢,？友坦言，不忿之處在于北大區(qū)經(jīng)理對(duì)任務(wù)推諉扯皮,，總是提各種困難,，向老板提各種要求，最后其任務(wù)指標(biāo)連四分之一都不到,。

那么這家企業(yè)的銷售指標(biāo)是如何確定的呢,？朋友說(shuō),，今年快到年末,，銷售大局已定,，他用了個(gè)銷售技巧，直接找老板談,，說(shuō)今年我完成多少，明年我主動(dòng)挑擔(dān)子,，任務(wù)量在今年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)30%。老板一聽(tīng)很高興,，當(dāng)時(shí)就拍板定下了他的任務(wù)指標(biāo)。但是接下來(lái)三個(gè)大區(qū)開(kāi)會(huì)分任務(wù)時(shí)卻遇到了困難,。由于中區(qū)任務(wù)已定,，剩下就是北南兩個(gè)大區(qū)如何分解其余任務(wù)的事情，但北大區(qū)經(jīng)理很不給力,，最后還是在老板的強(qiáng)壓之下勉強(qiáng)接受了自己的任務(wù)指標(biāo),。

• 招商型企業(yè)年度指標(biāo)分解中存在的問(wèn)題：

可能朋友所在企業(yè)出現(xiàn)的情況只是個(gè)例,，但應(yīng)該不是偶然現(xiàn)象。它集中反映了藥品招商制企業(yè)在年度任務(wù)指標(biāo)分解中所存在的以下幾個(gè)問(wèn)題：

1,、上面壓：

在該企業(yè)中，老板預(yù)設(shè)了下年度的年度任務(wù)指標(biāo),，對(duì)于這個(gè)指標(biāo)的確定他可能參考了上一年的銷售量,，但最重要的是他自己的預(yù)想，而沒(méi)有與任務(wù)人進(jìn)行協(xié)商,，屬典型的拍腦袋決策,。而且在中區(qū)先行領(lǐng)走了任務(wù)而北大區(qū)提出困難之后，再次強(qiáng)壓了任務(wù)指標(biāo),。

2,、下面瞞：

中區(qū)大區(qū)經(jīng)理打自己的小算盤，通過(guò)手段瞞報(bào)了自己對(duì)未來(lái)銷售的真實(shí)預(yù)期,，隱藏了對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的真實(shí)努力目標(biāo)。

3,、中間扯：

上面有指標(biāo)強(qiáng)壓,，下面是各自隱瞞真實(shí)情況，那么在任務(wù)分解中的推諉扯皮現(xiàn)象必然發(fā)生,。你少我多,，總認(rèn)為自己吃虧，看別人不順眼的現(xiàn)象也就隨之出現(xiàn),。這不但會(huì)使整個(gè)隊(duì)伍產(chǎn)生不公平感,，更是破壞了整支隊(duì)伍作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，傷害了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣,。

在此案例中,，老板窩了一肚子火，分解任務(wù)都如此推諉扯皮,，這樣的隊(duì)伍怎么讓人順心,、省心、放心,？北大區(qū)經(jīng)理憋了一肚子氣,，我的市場(chǎng)困難那么多，老板不聽(tīng)解釋,，同事不能理解,，這樣強(qiáng)壓，干的還有什么勁,？中區(qū)大區(qū)經(jīng)理也是滿心的不公平,，我一個(gè)人完成了整個(gè)公司一半以上的銷量,，你們連四分之一都不到，有資格叫苦嗎,？本來(lái)是為下一年度制定合理目標(biāo)和努力方向的一次任務(wù)分解,，搞得各方都不滿意，這樣一來(lái)工作如何能順利開(kāi)展呢,？

一次成功的年度指標(biāo)的制定與分解,，不能說(shuō)令各方都滿意，但至少要讓各方都服氣,。成功的年度指標(biāo)的制定與分解,，不但讓年度任務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)和銷售團(tuán)隊(duì)全體成員在下一年度努力的目標(biāo)和方向，而且還應(yīng)為如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)提供工具和方法,。

• 招商型企業(yè)年度指標(biāo)分解要考量的因素：

成功的年度指標(biāo)的制定與分解最重要的是要以數(shù)據(jù)說(shuō)話,，綜合考量過(guò)去和現(xiàn)在環(huán)境的發(fā)展和變化以及企業(yè)自身情況，它主要參考以下幾個(gè)因素：

1,、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：

任何時(shí)候銷售工作都只是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)環(huán)節(jié),，銷售工作是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，企業(yè)應(yīng)該讓全體銷售人員知曉并理解這一點(diǎn),。銷售人員也只有理解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性及其與銷售任務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),，也才能夠理解企業(yè)所有者的意愿并愿意為之付諸行動(dòng)。當(dāng)然,，企業(yè)所有者和運(yùn)營(yíng)者也應(yīng)該結(jié)合市場(chǎng)及本企業(yè)實(shí)際制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),。

2、現(xiàn)有市場(chǎng)情況：

包括現(xiàn)有運(yùn)作產(chǎn)品數(shù)量,、價(jià)格,、中標(biāo)、醫(yī)保,、物價(jià)等基本情況,；現(xiàn)有客戶數(shù)量、分布及銷量情況,；現(xiàn)有銷售終端數(shù)量,、級(jí)別、分布以及銷量情況,；現(xiàn)有的學(xué)術(shù)支持手段及力度等,。

3、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)情況：

包括對(duì)手的價(jià)格政策,、中標(biāo)情況,、醫(yī)保、物價(jià),，以及其客戶分布,、銷量情況,；重點(diǎn)客戶分析；現(xiàn)有銷售終端數(shù)量,、級(jí)別,、分布以及銷量情況；是否有學(xué)術(shù)支持手段及力度等,。

4,、上一年度同期銷售情況：

企業(yè)上一年度所有產(chǎn)品、客戶,、終端銷售的羅列并分類匯總,。

5、企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況：

現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)人員的分布以及各人能力的評(píng)估,；預(yù)計(jì)新增人員的分布預(yù)期以及能力設(shè)定,；預(yù)期調(diào)換人員情況及調(diào)換時(shí)間預(yù)期。

6,、市場(chǎng)環(huán)境變化：

依據(jù)對(duì)各地未來(lái)一年內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境變化的預(yù)估判斷,，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特性做出相應(yīng)銷售變化的預(yù)期。如預(yù)期某省招投標(biāo)及執(zhí)行時(shí)間,，醫(yī)保,、物價(jià)等辦理或調(diào)整時(shí)間等。

7,、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)情況：

在未來(lái)的一年內(nèi)是否會(huì)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市或老產(chǎn)品發(fā)掘新賣點(diǎn)開(kāi)拓新渠道等。

• 招商型企業(yè)年度指標(biāo)分解落實(shí)的步驟：

那么企業(yè)年度任務(wù)指標(biāo)的制定與分解如何落實(shí)呢,？概況為幾點(diǎn)：摸清家底,、找出差距、清晰愿景,、判斷變化,、落實(shí)預(yù)期、重在激勵(lì),，具體分述如下：

1,、摸清家底：

企業(yè)的管理者在制定年度任務(wù)指標(biāo)之前，應(yīng)要求企業(yè)銷售人員將企業(yè)銷售現(xiàn)狀數(shù)據(jù)化,、表格化,。其要點(diǎn)包括每一個(gè)在銷產(chǎn)品在每一個(gè)區(qū)域的醫(yī)保、物價(jià),、招投標(biāo),、客戶數(shù)量及客戶概況、占有的終端數(shù)量及名稱分布以及相應(yīng)的月均銷量（有條件的企業(yè)可以細(xì)分到具體終端醫(yī)院的科室,、處方人員）,、上一年度逐月分終端銷量情況等,。對(duì)于招商制企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)分產(chǎn)品,、分部門,、分區(qū)域落實(shí)，形成以產(chǎn)品為經(jīng),，以區(qū)域?yàn)榫暤南嗷ソ徊嬷睾向?yàn)證的表格系統(tǒng),。每一級(jí)銷售人員掌握并熟悉其自身的家底情況，管理者還需掌握其所管理的相應(yīng)下級(jí)人員的工作能力及工作狀態(tài)情況,。

2,、找出差距：

摸清家底之后分析相應(yīng)表格數(shù)據(jù)，分別從以下四個(gè)角度尋找差距：

（1） 自身找覆蓋率差距：每一級(jí)銷售人員把自己所負(fù)責(zé)市場(chǎng)區(qū)域的目標(biāo)終端列表,，把已開(kāi)發(fā)終端標(biāo)注入表中,。如某省有二級(jí)以上醫(yī)院330家，某產(chǎn)品現(xiàn)已覆蓋50家,，則把330家二級(jí)以上醫(yī)院按地區(qū),、名稱、級(jí)別,、床位數(shù),、門診量等一一羅列，已開(kāi)發(fā)的50家醫(yī)院以顏色標(biāo)注,。如果孤立地看50家這個(gè)數(shù)字,，似乎業(yè)績(jī)較為突出，但一旦放入330家這個(gè)大表中去就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率還不足20%,。這樣一來(lái),，不用別人說(shuō)教，銷售人員就會(huì)明白自身的差距所在,，明白下一步努力工作的方向在哪里,。

（2） 橫向比較找單位銷量差距：可以在自身區(qū)域內(nèi)橫向比較，也可在全國(guó)范圍內(nèi)與全公司單產(chǎn)銷量標(biāo)兵相比較,。分析同等規(guī)模,、相似門診量和病床數(shù)的醫(yī)院為何有的銷量上萬(wàn)，有的卻不過(guò)千,？是產(chǎn)品的問(wèn)題還是用藥習(xí)慣的問(wèn)題,？是科室開(kāi)發(fā)、用藥醫(yī)生開(kāi)發(fā)不夠或是代表跟蹤不勤,？是相關(guān)政策沒(méi)有到位或是相關(guān)醫(yī)生,、代表學(xué)術(shù)教育不夠？找出產(chǎn)生差距的真實(shí)原因所在并給出努力的方向或合理的解釋。

（3） 縱向比較找銷量不合理變化：通過(guò)對(duì)某一終端自開(kāi)發(fā)以來(lái)銷量變化的數(shù)據(jù)分析,，找出存在問(wèn)題或總結(jié)出經(jīng)驗(yàn),。對(duì)于開(kāi)發(fā)以來(lái)一直平穩(wěn)上量增長(zhǎng)的，給予適當(dāng)關(guān)注并保持政策,、人員的穩(wěn)定,；對(duì)于銷量忽高忽低變化無(wú)常的，要與客戶及銷售代表密切溝通,，找出問(wèn)題所在并有針對(duì)性地給予解決,；對(duì)于曾經(jīng)有過(guò)輝煌現(xiàn)在卻一蹶不振的，要挖出問(wèn)題根源,，考慮配合建議代理商撤換臨床代表或企業(yè)直接更換代理客戶,。

（4） 跳出企業(yè)找與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距：通過(guò)對(duì)前述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況要素的分析，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的差距所在并給出相應(yīng)的措施或建議,。如對(duì)手在某一區(qū)域或終端的銷量很好,，他是如何做到的？是政策因素還是人為因素,？我要如何去做才能趕上并打敗他,？

通過(guò)以上四個(gè)方面的分析比較，不但找出了現(xiàn)實(shí)銷售中存在的問(wèn)題,，同時(shí)也給出了相應(yīng)的解決辦法,，為下一步的工作指明了方向。

3,、清晰愿景：

在完成了上兩步工作之后,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適時(shí)召開(kāi)全體銷售人員大會(huì)，向全體銷售人員清晰地描繪企業(yè)愿景,，以統(tǒng)一思想,，讓全體銷售人員看到企業(yè)的美好前景以及自身在其中的位置，同時(shí)也讓銷售人員理解企業(yè)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)以及與其相關(guān)聯(lián)的銷售任務(wù)指標(biāo)的意義,，使銷售人員充分理解并體會(huì)企業(yè)所有者和管理者的難處,，從而產(chǎn)生相應(yīng)的責(zé)任感,、使命感以及榮譽(yù)感,。

4、判斷變化：

企業(yè)管理者和全體銷售人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀以及對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的分析來(lái)做出合理的判斷,，主要包括三個(gè)方面：

（1） 市場(chǎng)環(huán)境變化：包括政策環(huán)境變化,，國(guó)家的大政方針走向以及醫(yī)改相關(guān)政策的出臺(tái)等；醫(yī)保,、基藥的調(diào)整及公布執(zhí)行,；物價(jià)的申報(bào)、調(diào)整及執(zhí)行；招投標(biāo)的進(jìn)展及執(zhí)行等等,。

（2） 產(chǎn)品變化：未來(lái)是否會(huì)有新的產(chǎn)品上市,，何時(shí)上市；老產(chǎn)品是否會(huì)開(kāi)發(fā)新劑型,、規(guī)格,、包裝，或是開(kāi)發(fā)新的適應(yīng)癥,，或是開(kāi)發(fā)新的銷售渠道等等,。

（3） 團(tuán)隊(duì)人員變化：預(yù)判新增人員的分布以及能力設(shè)定；預(yù)期調(diào)換人員情況及調(diào)換時(shí)間預(yù)期等,。

5,、落實(shí)預(yù)期：

再好的市場(chǎng)分析與判斷也需要以數(shù)據(jù)形式得以落實(shí)，落實(shí)預(yù)期是整個(gè)年度任務(wù)指標(biāo)制定與分解中最關(guān)鍵的一步,。它也可以細(xì)分為以下幾小步：

（1） 一線整理上報(bào)：銷售人員依據(jù)自身的市場(chǎng)實(shí)際以及所找出的差距和對(duì)未來(lái)的預(yù)期判斷逐層上報(bào)自身區(qū)域現(xiàn)有市場(chǎng)及預(yù)計(jì)新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)及終端的銷售預(yù)期及逐月,、逐個(gè)終端的分解表格。

（2） 管理層匯報(bào)分析：企業(yè)銷售管理人員對(duì)所上報(bào)表格進(jìn)行分析匯總后與企業(yè)所有者所要求的指標(biāo)相對(duì)照,，如大致相當(dāng)則依自身判斷給予微調(diào),，如有較大差距則進(jìn)入下面一步。

（3） 營(yíng)銷高層分析確認(rèn)：高層銷售管理人員召集全體中層銷售管理人員開(kāi)會(huì),，企業(yè)所有者或經(jīng)營(yíng)者參與,，就各人所轄市場(chǎng)所上報(bào)的銷售預(yù)期逐個(gè)進(jìn)行分析，由全體中層銷售管理人員進(jìn)行判斷并找出遺漏的增長(zhǎng)點(diǎn)所在,。如：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)預(yù)期是否合理,？為何大量閑置的醫(yī)院終端不列入開(kāi)發(fā)計(jì)劃？某終端銷量增長(zhǎng)是否太過(guò)保守,？人員配置與市場(chǎng)調(diào)整計(jì)劃是否合理等等,。逐個(gè)分析并加以更正，這樣逐步把指標(biāo)差距分解下去,。中層銷售管理人員拿到指標(biāo)后再召集本區(qū)域內(nèi)人員依上述方法進(jìn)行分解,。

（4） 基于企業(yè)戰(zhàn)略修正并確定指標(biāo)：如按以上方法分解后仍有較大差距，則基本可以確認(rèn)為企業(yè)任務(wù)指標(biāo)制定不合理,，企業(yè)高層管理者應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)實(shí)際對(duì)指標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整,，以免打擊一線銷售人員的積極性。

在實(shí)際操作中還有一種情況可能會(huì)出現(xiàn),，即銷售人員逐個(gè)逐層分解后得出的總?cè)蝿?wù)指標(biāo)超出企業(yè)所有者最初的預(yù)期,。此時(shí)企業(yè)的所有者或經(jīng)營(yíng)者可以適時(shí)調(diào)整對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)指標(biāo)預(yù)期，但應(yīng)以之前的預(yù)期指標(biāo)為基數(shù)向整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的激勵(lì)承諾,。

6,、重在激勵(lì)：

激勵(lì)，顧名思義，即是激發(fā)和鼓勵(lì),，它是組織管理中不可或缺的活動(dòng)和環(huán)節(jié),。所謂“重賞之下必有勇夫”，在年度任務(wù)指標(biāo)的制定和分解落實(shí)中,，有效的激勵(lì)可以激發(fā)銷售人員的榮譽(yù)感和工作積極性,，從而使任務(wù)指標(biāo)得以更好地落實(shí)和實(shí)施。企業(yè)管理者可以從三個(gè)方面對(duì)銷售人員進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì),。

（1） 個(gè)人激勵(lì)：可以設(shè)置相應(yīng)的個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)以獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)或多個(gè)完成任務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)突出的個(gè)人,，以充分發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（2） 小團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：現(xiàn)在很多企業(yè)是大區(qū)制管理,，企業(yè)可以以大區(qū)數(shù)量的三分之一為限設(shè)定小團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng),，以獎(jiǎng)勵(lì)某幾個(gè)完成任務(wù)指標(biāo)較好的大區(qū)。某些企業(yè)小團(tuán)隊(duì)之間相互設(shè)立擂臺(tái),，小團(tuán)隊(duì)成員可以自由投入一定數(shù)量的金錢為擂金并與另一團(tuán)隊(duì)打擂PK,，也是一個(gè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的較好方式。企業(yè)管理者可以拿出與小團(tuán)隊(duì)投入數(shù)量相同的錢物對(duì)獲勝團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì),。

（3） 大團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：如果整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)指標(biāo),，則企業(yè)所有者或經(jīng)營(yíng)者應(yīng)對(duì)全體團(tuán)隊(duì)成員給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。

多層次,、多方面的激勵(lì)可以使激勵(lì)盡可能廣地覆蓋到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員,，以充分調(diào)動(dòng)起每一名團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

總之,，企業(yè)年度任務(wù)指標(biāo)的制定與分解是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，它需要大量而繁雜的具體工作，需要每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極配合和辛勤勞動(dòng),，更需要企業(yè)的所有者或經(jīng)營(yíng)者做好指導(dǎo),，拿出切實(shí)可行的實(shí)際舉措。