韓都最出名的應(yīng)該是小組制,，它就像發(fā)動(dòng)機(jī)一樣,，推動(dòng)著韓都衣舍這個(gè)巨輪前進(jìn)。因?yàn)楹芏嗳藢?duì)韓都的小組制感興趣,，也有很多朋友問我,。所以就找了下以前的資料,，深扒下韓都的阿米巴式的產(chǎn)品小組制。

有時(shí)間的朋友可以看下關(guān)于韓都的宣傳片：

截至2016年7月,，公司有58個(gè)業(yè)務(wù)部門,，員工逾2600人。

通過內(nèi)部孵化,、合資合作及代運(yùn)營等 ,，韓都衣舍品牌集群達(dá)37個(gè) ，包含女裝品牌HSTYLE,、男裝品牌AMH,、童裝品牌米妮·哈魯、媽媽裝迪葵納,、文藝女裝品牌素縷,、美國戶外品牌Discovery  等知名互聯(lián)網(wǎng)品牌，包括韓風(fēng)系,、歐美系,、東方系等主流風(fēng)格，覆蓋女裝,、男裝,、童裝、戶外等全品類,。

韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運(yùn)營效率的一個(gè)成功案例,，入選清華大學(xué)MBA、長江商學(xué)院,、中歐商學(xué)院以及哈佛商學(xué)院EMBA教學(xué)案例庫,。

下面，重點(diǎn)給大家介紹一下產(chǎn)品小組制,，先上圖,。

【小組制到底是什么鬼？】

簡(jiǎn)單說說韓都小組制的進(jìn)化史：

1,、小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前,，彼時(shí)的中國網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上，有成千上萬的韓風(fēng)女裝在銷售,，要么是代購,，要么是抄款，每個(gè)店鋪也就幾十款,，大家做的都一般,。

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的快時(shí)尚公司,，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服,，每款都生產(chǎn)上萬件,，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式,，由生產(chǎn)商決定,。雖然款式多，但是單款訂單量卻少,，少則數(shù)百件,，多則上千件，賣得好再返單,。

趙迎光立刻嘗試這種多款少量的模式,。從韓國三千個(gè)服裝品牌中挑選出一千個(gè)，分給40個(gè)人,，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品,，這意味著每天有300款新品。

在培養(yǎng)了買手一年之后,，趙迎光決定從“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”,，“買手小組”雛形咋現(xiàn)。他們像從前一樣選出款式,，進(jìn)行樣衣采購,，然后打樣，選料,，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn),。

后來，趙迎光開始實(shí)行買手小組競(jìng)爭(zhēng),。但是,，問題又出現(xiàn)了：庫存誰來背？傳統(tǒng)的企業(yè)是選款師與店長分開的,，但網(wǎng)絡(luò)上,，他們是可以合二為一的，所以趙迎光決定庫存深度由設(shè)計(jì)師（選款師）來決定,。

2009年4月,，經(jīng)過一年的買手培養(yǎng)，趙迎光抱著試試看的心理,，給了買手2萬元,，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色,、尺碼,，一旦盈利，公司和買手分成,，幾個(gè)月后,，這種分成制度的優(yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)了，買手積極性上來了,，他們不僅可以找到韓國最新的時(shí)尚款式,，還能通過找代工廠生產(chǎn)，從而降低成本,，把控質(zhì)量,。

后來，他把設(shè)計(jì)師部,、商品頁面團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn),、管理訂單的部門打散，每個(gè)部門抽出一個(gè)人,，三個(gè)人成立一個(gè)小組,，總共十個(gè)小組。就這樣小組制模式成形了,，這一階段的最主要的目的是為了款數(shù)上量,，減少選款風(fēng)險(xiǎn)，提高積極性,。韓都也通過多款,，帶來了更多流量。

2,、小組制2.0：內(nèi)部資源市場(chǎng)化,，大家都是二老板

2011年的時(shí)候，韓都有70個(gè)小組,，小組一多,，原來可以認(rèn)為調(diào)配的資源，沒法調(diào)了,，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何調(diào)配,？店鋪的首頁，放那個(gè)小組的產(chǎn)品,？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高自治權(quán),，款式選擇、定價(jià),、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算,，因此毛利和庫存是每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo),。在韓都衣舍的淘寶店里，很少有統(tǒng)一的打折促銷,，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。

對(duì)于首頁資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場(chǎng)化的機(jī)制,，成立六個(gè)月以上的小組,，可以競(jìng)拍位置；成立六個(gè)月以內(nèi)的,，首頁拿出專門的位置,，讓大家搶，誰手快誰搶到,。

當(dāng)然在最重要的財(cái)權(quán)完全放開,，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣的越多,，額度越大。在韓都衣舍,，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%,。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬，500萬的70%是350萬,，那么這個(gè)月該小組可以用350萬再去下新的訂單,。

同時(shí)，該模式下,，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。假設(shè)一個(gè)小組是5萬元“起家”，小組一定不會(huì)把這5萬塊錢都用去下訂單,。因?yàn)槿绻u不出去,，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去,，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)赖簟?/p>

死掉怎么辦,？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄,。他們會(huì)對(duì)各個(gè)品類的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì),，后三名的會(huì)被打散重組,。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子,，也幾乎就是一個(gè)小公司,。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走的更遠(yuǎn),。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題,，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好,，那就換一個(gè),；若是覺得生產(chǎn)部**小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù),，生產(chǎn)部就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力,。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣,，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場(chǎng)掛鉤,。

3,、小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有兩百多個(gè)小組,，七個(gè)品牌,，每年將近兩萬款，這個(gè)階段最頭疼的是什么,？

供應(yīng)鏈,！產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，庫存把控不夠準(zhǔn)確,。幾萬款產(chǎn)品,，跟生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)接的工作量太大了。已經(jīng)不是憑借小組就可以跟幾十家工廠很好對(duì)接的了,。就需要全局規(guī)劃和單品精確管理,。所以，小組制又進(jìn)化了,，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系,，并成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理,。

所謂單品運(yùn)營,，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售,，全部有數(shù)據(jù)把控,。單款產(chǎn)品的運(yùn)營模式，把每款產(chǎn)品賦予生命周期,，都有專人精心維護(hù),，平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置,，做什么搭配,，沖擊爆款能到什么程度？庫存水平到什么狀態(tài)需要打折,，長期練下來,，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù),，在年初的時(shí)候,，再參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo),，然后分解到各個(gè)小組,，每個(gè)小組，在月度,、季度,、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo),。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心,，并且協(xié)調(diào)各小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要,，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測(cè)下一步的就進(jìn)度,，方便備料，數(shù)萬款產(chǎn)品下單,，沒有節(jié)奏控制,，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%,，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的,，尤其是能夠每年兩萬款的情況下，而據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎?，完成這個(gè)指標(biāo)壓力不大,。

韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯,，爆款和旺款可以返單,，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間,，稍一打折就會(huì)售出,，等到了季末，需要清倉的惡性庫存就很少,。這樣一來,，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的,，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累,，也做不到預(yù)測(cè)。

總結(jié)說來,，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結(jié)合,，把所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)全部由小組來做，產(chǎn)品的選款,、頁面制作,、打折促銷都是非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)指客服,、市場(chǎng)推廣,、物流、市場(chǎng),、攝影等等，通稱叫公務(wù)部門,。再加上人資部門,，財(cái)務(wù)部門，行政部門等,，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級(jí)管理,。

這就是整個(gè)韓都小組制的進(jìn)化史，每一步都是面臨著一個(gè)核心問題,，為了解決一個(gè)個(gè)問題,，而一步步被逼出來，最終讓整個(gè)公司組織完成了徹底的改造,。

韓都產(chǎn)品小組的利益分配

權(quán)力非常大,，那么這些人的利益怎么算呢？也特別簡(jiǎn)單,，業(yè)績提成＝銷售額x毛利率x提成系數(shù),。

有一個(gè)老總過來參觀的時(shí)候，他說你這個(gè)公司不錯(cuò),。我說為什么不錯(cuò),？他說你在公司走過去，你的員工都不理你,，都在忙著干事,。我說，這就是我期待的,，員工的工資不是我發(fā)的,，他的銷售回報(bào)也都不是我能去克扣的。

不過發(fā)展到現(xiàn)在，我們的業(yè)績提升公式會(huì)復(fù)雜一點(diǎn)的,，當(dāng)時(shí)在做這個(gè)模式的時(shí)候,，有一個(gè)問題：學(xué)服裝設(shè)計(jì)的人，追求高大上,，情商很高,，比較感性，不太會(huì)算數(shù),，算數(shù)對(duì)他們太枯燥,，你如何讓學(xué)服裝設(shè)計(jì)的人具備經(jīng)營思維呢？所以之前我們的公式很簡(jiǎn)單,。

隨著企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的先進(jìn),，后來就加了一些庫存周轉(zhuǎn)率等系數(shù)，但最后的邏輯道理還是原來的道理,，只是讓你要多關(guān)注物流費(fèi)用等等,。

韓都小組為什么要公布排名

大家看：責(zé)任、權(quán)力,、利益都非常明白,。那么，每個(gè)小組成績?nèi)绾?，我們都?huì)做排名,。我們?yōu)槭裁磿?huì)公布排名呢？排名的意義是什么,？

我問大家一個(gè)問題：大家為什么要打游戲,？微信的第一款游戲是打飛機(jī)，其實(shí)是非常無聊的東西,，但是打完之后就有排名,，有人就沒日沒夜地打飛機(jī)，就是為了分?jǐn)?shù)排名,，好的排名就會(huì)興奮,。

所以，韓都衣舍的小組排名帶來的正面作用是：第一名會(huì)看他和第二名差距有多遠(yuǎn),，他心里會(huì)想著怎么把第二拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的,，而第二名會(huì)想趕上第一名，超過第一名心里才會(huì)踏實(shí),。倒數(shù)第一名怎么想,？至少能變成倒數(shù)第二也行，不然很沒面子,。

排名的工作是對(duì)人性是一種摧殘,，比如小學(xué)生的成績排名,，他們就會(huì)壓力很大，他們是未成年人,，是不能摧殘的,。但成年人心智健全，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，必須習(xí)慣于排名的環(huán)境,，所以排名效果確實(shí)非常好。

小組的發(fā)展與裂變
小組產(chǎn)生獎(jiǎng)金之后,，獎(jiǎng)金由組長來分,，第一名的小組拿了一萬塊的獎(jiǎng)金，正常組長會(huì)自己留5000元,，其它兩人各2500元,。問題是，組長兩年之后怎么辦,？兩年之后一直拿2500元的組員就有問題出現(xiàn)了,，他覺得他自己有本事了，也要買房子和奶粉,，也想自己做組長,。

于是，做得好的組員,，就分出去了,。做得最差的小組只有2000元,，組長會(huì)怎么辦呢,？組長說我不要了，其它兩人一人一千,，因?yàn)楹推渌〗M組員的收入對(duì)比,，組長不好意思再拿錢。問題出來了,，拿一千塊的組員怎么想,？他就想出去了，然后因?yàn)閮?yōu)秀的小組分出去了人,，空出了位置,，這樣新的配對(duì)就成功了。這個(gè)時(shí)候,，好的小組和不好的小組都分裂了,。

有的人還會(huì)問：差的小組組長，他被人拋棄了,，他會(huì)不會(huì)被淘汰,？基本上不會(huì),，因?yàn)槲覀冞€有新進(jìn)員工：新兵。帶新人是很累的工作,，大家都不愿意帶新人,，笨的小組因?yàn)槿俗吡耍慕M長工作就得帶新人,，他被人拋棄之后,，他又開始教育新人，新人不知道情況,，然后跟著他干,，直到感覺組長是笨蛋后，新人就又走了,。

所以,，每個(gè)組長用老師來比喻的話，最高水平的叫大學(xué)老師,，中間的是中學(xué)老師,，笨的就是小學(xué)老師，新人就是小學(xué)生,。這個(gè)實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：優(yōu)秀的人跟著優(yōu)秀的人走了,。

小組模式的優(yōu)化思路

我們一開始是先放，然后收,！隨著公司慢慢發(fā)展,，每3－5個(gè)小組構(gòu)成一個(gè)大組；每3－5個(gè)大組,，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部,。

每個(gè)小組相對(duì)專業(yè)化，比如專門做牛仔,、襯衫的小組就會(huì)開開慢慢專業(yè)化,；也有小組夏天做牛仔褲，冬天可能去做披肩,。這些專業(yè)化的小組就會(huì)形成大組,。每一個(gè)單獨(dú)的部門去覆蓋全品類，這就是導(dǎo)致部門內(nèi)部開始合作,，而大組主管和部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金從這里面來,。

大組主管和部門經(jīng)理是服務(wù)性管理，要放權(quán),，但如果經(jīng)理說這幾個(gè)小組的利益他不放心,，他就要干涉，他就會(huì)說你這個(gè)衣服很爛,，價(jià)格是不是定太高了,，他就有干涉的欲望,，就沒有服務(wù)了，他這只無形的手“服務(wù)”就開始想控制,。

于是,，韓都衣舍設(shè)置了一個(gè)特別的組織：政委。

韓都衣舍沒有企業(yè)文化,，我們不搞價(jià)值觀,。他們就是擔(dān)任每個(gè)部門的副手，他們直接和總經(jīng)辦直通,。服務(wù)是有界限的,，是你找我的時(shí)候，我出現(xiàn),，你不需要的時(shí)候,，我就在旁邊存在。而什么是控制呢,？就是永遠(yuǎn)想知道你在干什么,。我們的機(jī)制就是要保障每隔小組自由的權(quán)力。

如何保持小組的積極性,？

做企業(yè)的人知道,，升職是有限的，職位沒有那么多,，加薪也是有限的,。

其實(shí)每個(gè)員工在離職的時(shí)候，老板的心里都是流血的,，很難受,。

所以，為什么小組里面有三個(gè)人呢,？因?yàn)榻M長他這樣做事就不只是為了他自己,，他下面有自己的兄弟姐妹,，他們要過好的生活,，他必須為他們負(fù)責(zé)，如果他不站出來好好為他們的話,，他就不是一個(gè)好組長,。

為什么英國議會(huì)里面，平常都是紳士淑女,，但一到議會(huì)就會(huì)廝打,？因?yàn)樗麄優(yōu)槭橇俗约旱倪x民的利益，代表的是選民的利益,，為了讓選民支持自己,，他必須要站出來,。

以前，老板是員工的公敵,，員工會(huì)在一起說老板的壞話,，老板永遠(yuǎn)被罵，這個(gè)符合人性,，但是這種結(jié)構(gòu)之后,，老板是為你服務(wù)的，你需要我,，我就沖出來,，你不需要我，我就安靜站旁邊,。所以在這種情況下,，員工的活力是來源于自己如何干得更好。

文章來源于大表哥的一次會(huì)議分享,，最后放上老趙詳細(xì)解讀《韓都衣舍的產(chǎn)品小組制為何?！?/span>