【韓都衣舍簡(jiǎn)介】

1,、銷售業(yè)績(jī)

2014年韓都衣舍交易額15.7億元，收入8.4億元,，2015年目標(biāo)交易額25億元,收入15億元,。

2、業(yè)內(nèi)成績(jī)

2014年,，韓都衣舍女裝是天貓歷史上第一個(gè)全年度,、雙十一、雙十二“三冠王 ”,，男裝取得了天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第一名、童裝取得了天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第三名,。

2014年雙十一,，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫(kù)近一倍(1.07億元),。

3,、成長(zhǎng)歷程

4、人員架構(gòu)

韓都衣舍品牌創(chuàng)立2008年,，截至2015年2月份,，員工2600人，40個(gè)部門,。

韓都衣舍也設(shè)有60個(gè)專職政委,，政委具體職責(zé)：

1、部門層面：負(fù)責(zé)部門KPI的制定與考核,、部門文化建設(shè),、增加隊(duì)伍向心力和凝聚力。

2,、員工層面：穩(wěn)定員工情緒,，幫助員工做職業(yè)規(guī)劃。

3,、跨部門層面：加強(qiáng)跨部門的溝通與協(xié)調(diào),。

【韓都衣舍關(guān)鍵成功因素是什么？】

韓都衣舍副總經(jīng)理賈鵬在近日的電商會(huì)議上分享，韓都衣舍成功關(guān)鍵是4個(gè)體系+1個(gè)制度：

1）4個(gè)體系：柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng),，IT信息系統(tǒng),，中央智能儲(chǔ)運(yùn)物流系統(tǒng)和專業(yè)的客服系統(tǒng)。

2）1個(gè)制度：產(chǎn)品小組制,。

下面,，重點(diǎn)給大家介紹一下產(chǎn)品小組制，先上圖,。

【小組制到底是什么鬼,？】

簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)韓都小組制的進(jìn)化史：

1、小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前,，彼時(shí)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上,，有成千上萬(wàn)的韓風(fēng)女裝在銷售，要么是代購(gòu),，要么是抄款,，每個(gè)店鋪也就幾十款，大家做的都一般,。

2007年中旬,，趙迎光接觸到韓國(guó)最大的快時(shí)尚公司，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服,，每款都生產(chǎn)上萬(wàn)件,，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式,，由生產(chǎn)商決定,。雖然款式多，但是單款訂單量卻少,，少則數(shù)百件,，多則上千件，賣得好再返單,。

趙迎光立刻嘗試這種多款少量的模式,。從韓國(guó)三千個(gè)服裝品牌中挑選出一千個(gè)，分給40個(gè)人,，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品,，這意味著每天有300款新品。

在培養(yǎng)了買手一年之后,，趙迎光決定從“代購(gòu)商品”轉(zhuǎn)為“代購(gòu)款式”,，“買手小組”雛形咋現(xiàn)。他們像從前一樣選出款式,，進(jìn)行樣衣采購(gòu),，然后打樣,，選料，在國(guó)內(nèi)找工廠量產(chǎn),。

后來(lái),，趙迎光開始實(shí)行買手小組競(jìng)爭(zhēng)。但是,，問(wèn)題又出現(xiàn)了：庫(kù)存誰(shuí)來(lái)背,？傳統(tǒng)的企業(yè)是選款師與店長(zhǎng)分開的，但網(wǎng)絡(luò)上,，他們是可以合二為一的,，所以趙迎光決定庫(kù)存深度由設(shè)計(jì)師（選款師）來(lái)決定。

2009年4月,，經(jīng)過(guò)一年的買手培養(yǎng),，趙迎光抱著試試看的心理，給了買手2萬(wàn)元,，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù),、顏色、尺碼,，一旦盈利,，公司和買手分成，幾個(gè)月后,，這種分成制度的優(yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)了,，買手積極性上來(lái)了，他們不僅可以找到韓國(guó)最新的時(shí)尚款式,，還能通過(guò)找代工廠生產(chǎn)，從而降低成本,，把控質(zhì)量,。

后來(lái)，他把設(shè)計(jì)師部,、商品頁(yè)面團(tuán)隊(duì)以及對(duì)接生產(chǎn),、管理訂單的部門打散，每個(gè)部門抽出一個(gè)人,，三個(gè)人成立一個(gè)小組,，總共十個(gè)小組。就這樣小組制模式成形了,，這一階段的最主要的目的是為了款數(shù)上量,，減少選款風(fēng)險(xiǎn)，提高積極性,。韓都也通過(guò)多款,，帶來(lái)了更多流量。

2、小組制2.0：內(nèi)部資源市場(chǎng)化,，大家都是二老板

2011年的時(shí)候,，韓都有70個(gè)小組，小組一多,，原來(lái)可以認(rèn)為調(diào)配的資源,，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何調(diào)配,？店鋪的首頁(yè),，放那個(gè)小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個(gè)小組更高自治權(quán),，款式選擇,、定價(jià)、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定,，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算，因此毛利和庫(kù)存是每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo),。在韓都衣舍的淘寶店里,，很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。

對(duì)于首頁(yè)資源，他們有一個(gè)內(nèi)部資源市場(chǎng)化的機(jī)制,，成立六個(gè)月以上的小組,，可以競(jìng)拍位置；成立六個(gè)月以內(nèi)的,，首頁(yè)拿出專門的位置,，讓大家搶，誰(shuí)手快誰(shuí)搶到,。

當(dāng)然在最重要的財(cái)權(quán)完全放開,，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣的越多,，額度越大。在韓都衣舍,，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的70%,。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了500萬(wàn)，500萬(wàn)的70%是350萬(wàn),，那么這個(gè)月該小組可以用350萬(wàn)再去下新的訂單,。

同時(shí),，該模式下，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。假設(shè)一個(gè)小組是5萬(wàn)元“起家”,，小組一定不會(huì)把這5萬(wàn)塊錢都用去下訂單。因?yàn)槿绻u不出去,，就再?zèng)]有使用額度,，小組必須開始賣庫(kù)存。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣不出去,，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度,，甚至?xí)赖簟?/p>

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄,。他們會(huì)對(duì)各個(gè)品類的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名,，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組,。

這樣,，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子，也幾乎就是一個(gè)小公司,。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走的更遠(yuǎn),。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問(wèn)題,，也是韓都整個(gè)公司架構(gòu)全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好,，那就換一個(gè),；若是覺得生產(chǎn)部**小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù),，生產(chǎn)部就會(huì)有更多收入,，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣,，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場(chǎng)掛鉤,。

3,、小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有兩百多個(gè)小組,，七個(gè)品牌,，每年將近兩萬(wàn)款，這個(gè)階段最頭疼的是什么,？

供應(yīng)鏈,！產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊,，庫(kù)存把控不夠準(zhǔn)確。幾萬(wàn)款產(chǎn)品,，跟生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)接的工作量太大了,。已經(jīng)不是憑借小組就可以跟幾十家工廠很好對(duì)接的了。就需要全局規(guī)劃和單品精確管理,。所以,，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營(yíng)體系,，并成立企劃中心,，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理。

所謂單品運(yùn)營(yíng),，就是以單款來(lái)考慮的,，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控,。單款產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)模式,，把每款產(chǎn)品賦予生命周期，都有專人精心維護(hù),，平均下來(lái),，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置,，做什么搭配,，沖擊爆款能到什么程度？庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折,，長(zhǎng)期練下來(lái),，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù),，在年初的時(shí)候,，再參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo),，然后分解到各個(gè)小組,，每個(gè)小組，在月度,、季度,、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo),。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心,，并且協(xié)調(diào)各小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企劃中心的節(jié)奏控制對(duì)于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要,，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測(cè)下一步的就進(jìn)度,，方便備料,，數(shù)萬(wàn)款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制,，純粹找死,。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的,，尤其是能夠每年兩萬(wàn)款的情況下,，而據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎叮瓿蛇@個(gè)指標(biāo)壓力不大,。

韓都為了做到這一點(diǎn),，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯，爆款和旺款可以返單,，平款和滯款必須立即打折促銷,，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會(huì)售出,，等到了季末,，需要清倉(cāng)的惡性庫(kù)存就很少。這樣一來(lái),，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏,，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的,，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累,，也做不到預(yù)測(cè)。

總結(jié)說(shuō)來(lái),，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結(jié)合,，把所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)全部由小組來(lái)做，產(chǎn)品的選款,、頁(yè)面制作,、打折促銷都是非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)指客服,、市場(chǎng)推廣,、物流、市場(chǎng),、攝影等等,，通稱叫公務(wù)部門。再加上人資部門,，財(cái)務(wù)部門，行政部門等,，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級(jí)管理,。

這就是整個(gè)韓都小組制的進(jìn)化史,，每一步都是面臨著一個(gè)核心問(wèn)題，為了解決一個(gè)個(gè)問(wèn)題,，而一步步被逼出來(lái),，最終讓整個(gè)公司組織完成了徹底的改造。

接著,，給大家分享韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光的一個(gè)圖文演講材料,，足夠干貨。

1,、韓都衣舍基本情況

2008年韓都衣舍創(chuàng)立時(shí),，銷售額只有130萬(wàn)，2014年,，這個(gè)數(shù)字為15億,，躍居為“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚”第一品牌。

韓都衣舍是2008年2月創(chuàng)立的,。很多人認(rèn)為韓都衣舍是做服裝的公司,，其實(shí)我們是做一家平臺(tái)型的公司，我們和京東他們不一樣,，我們的愿景是成為具有全球影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái),，我們的服務(wù)對(duì)象不是客戶，我們服務(wù)的是平臺(tái)上有夢(mèng)想創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì),。

中韓是1992年建交的,，我是1993年就讀山東大學(xué)韓國(guó)語(yǔ)學(xué)院的第一批學(xué)生，1997年,，我作為山東國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司韓國(guó)支社代表,，赴首爾工作，1997－2007年在韓國(guó)做了十年的時(shí)間,，見證了韓國(guó)電子商務(wù)從起步到成熟的過(guò)程,，韓國(guó)電商比中國(guó)發(fā)達(dá)，所以當(dāng)時(shí)看到之后,，將其定位為自己職業(yè)發(fā)展的方向,，2007年決定辭職創(chuàng)業(yè)。

2008年創(chuàng)立韓都衣舍,，到今年2月份,，我們平臺(tái)現(xiàn)在已經(jīng)有21個(gè)品牌，有自己的官網(wǎng),，淘寶京東也都有銷售,，在綜合電商平臺(tái)里面，我們就是嵌入式品牌,，類似于寶潔,。

我們?cè)谔詫?、天貓、京東和唯品會(huì)等綜合性平臺(tái)連續(xù)三年全網(wǎng)第一,，從2012年至2014年連續(xù)天貓女裝三冠王：年度第一,、雙十一第一、雙十二第一,。

2,、用數(shù)字來(lái)看韓都衣舍

韓都衣舍一開始就賺錢的，從2008年開始,，從20人的團(tuán)隊(duì)一直發(fā)展到現(xiàn)在的2100人,，那么，2011年為什么從400人擴(kuò)張到1100人,，因?yàn)镮DG給我們投了1000萬(wàn)美元投資,。

很多電商拿到投資后會(huì)做三個(gè)事情：開實(shí)體店、建設(shè)自己平臺(tái)和官網(wǎng),、拼命打廣告,，所以2011年在地鐵、樓宇大家會(huì)看到很多廣告,，這三個(gè)事情韓都衣舍都沒干,，韓都衣舍就干一件事情：加人。

大家都知道2012年遇到了電子商務(wù)的寒冬,，我們的投資人說(shuō)規(guī)模不重要,，盈利最重要，那一年我們幾乎沒有加什么人,，但是銷售額翻了一倍,。所以，后來(lái)投資人說(shuō)我們之前加人是有道理的,，于是投資人又不管,，2014年我們?nèi)擞旨拥?100人，我們得到了健康的成長(zhǎng),。

那么,，有的公司加人加到物流上面，韓都衣舍加人加到哪里呢,？

3,、韓都衣舍的管理團(tuán)隊(duì)

我們有6個(gè)合伙人。我們共同的特點(diǎn)是沒有一個(gè)人干過(guò)服裝的,，只有我是懂互聯(lián)網(wǎng)的,。

劉軍光到我們公司之前連QQ都沒有。我們這里面有兩個(gè)高考狀元，有做歷史,、記者,、國(guó)際貿(mào)易的人。

為什么不找互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人呢,？我當(dāng)時(shí)最早的出發(fā)點(diǎn)是：一家企業(yè)對(duì)于人性研究、管理研究,、激發(fā)員工的研究更重要,，所以我找人的時(shí)候，是找情商比較高的人,，我們致力于人性的研究和員工潛能的激發(fā),。

如何保持基層員工的福利，是設(shè)計(jì)組織最原始的出發(fā)點(diǎn),。作為創(chuàng)始人或者負(fù)責(zé)人,，最核心的機(jī)制是你要關(guān)注基層員工的源動(dòng)力，激發(fā)他們的積極性,。

4,、韓都如何激發(fā)員工動(dòng)力？

大部分企業(yè)做金字塔的控制性管理,，就是從上到下,。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是要有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，那我們?nèi)绾巫龉芾淼膭?chuàng)新呢,？我們就倒過(guò)來(lái),，越高的管理層都放到下面，然后讓員工去和市場(chǎng)直接接觸,。

這兩者的本質(zhì)有何不同,？在很多企業(yè)，老板很值錢,，因?yàn)樵诿總€(gè)決策后都隱藏很多風(fēng)險(xiǎn),，上面做決策，基層員工做執(zhí)行,。有沒有一種方式,，讓決策分散，把決策力從老板身上放到員工身上,？

5,、什么是阿米巴模式？

這里要說(shuō)到日本的“阿米巴模式”,，我是后來(lái)才知道有這個(gè)模式,，什么是“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”呢？阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任,，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

來(lái)看看百度怎么解釋“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng),。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴,，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向,，并把它傳遞給每位員工,。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式,，包括組織構(gòu)造,、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。

阿米巴可以做到員工激情四射,，你有激情就會(huì)射出去,，就會(huì)射中別人。

阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：

1）實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng),；

2）以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；

3）實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng),；

4）自上而下和自下而上的整合（（在很多企業(yè),，自下而上很難實(shí)現(xiàn)，底下不懂））,；

5）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人（你有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)制,，公司才有核心的競(jìng)爭(zhēng)力）；

6,、如何讓一個(gè)公司保持動(dòng)力呢,？

我當(dāng)時(shí)為什么想到做服裝呢？因?yàn)榉b的產(chǎn)業(yè)非常大,。

傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)是有總經(jīng)理,，然后有分管經(jīng)營(yíng)、行政,、運(yùn)營(yíng)和研發(fā)設(shè)計(jì)的負(fù)責(zé)人,，這是條塊式的，各自為政,，這就是金字塔型控制性的管理機(jī)構(gòu),。

而韓都衣舍模式呢,？我們做了以產(chǎn)品小組為核心的模式。

每個(gè)部門都是圍繞產(chǎn)品小組服務(wù),，現(xiàn)在韓都衣舍有280個(gè)小組,，然后圍繞他們?nèi)シ?wù)。我們現(xiàn)在這個(gè)模式就是放大到500個(gè),、1000個(gè)小組都沒有問(wèn)題,。

7、韓都衣舍產(chǎn)品小組運(yùn)作規(guī)則

這是小組的構(gòu)成及運(yùn)行規(guī)則,。我們這個(gè)小組就三個(gè)人：設(shè)計(jì)師（負(fù)責(zé)款式）,、產(chǎn)品頁(yè)面制作專員（導(dǎo)購(gòu)、銷售員）,、貨品管理專員（負(fù)責(zé)和工廠聯(lián)絡(luò)，即采購(gòu)）,。

而傳統(tǒng)企業(yè),，這三人的角色分別在研發(fā)中心、銷售中心,、運(yùn)營(yíng)中心,，他們分屬三個(gè)不同的部門，但是在韓都衣舍,，他們形成了一個(gè)小組,。

如果我的目標(biāo)是賣十個(gè)億，那我一個(gè)小組就是做200萬(wàn),，然后我們就開始和他們聊,。如果他們?nèi)ツ暌唤M賣100萬(wàn)，按照50％的增長(zhǎng),，那你能不能做到150萬(wàn),，或者咬牙做到200萬(wàn)呢？

根據(jù)你的銷量目標(biāo),，財(cái)務(wù)就可以撥款給你玩,，錢你可以隨便花了，但是你的權(quán)力是什么,？什么款式,、幾個(gè)顏色，自己都商量著定,。正常上衣3個(gè)碼,，褲子有5個(gè)碼，但在韓都衣舍可能就一個(gè)顏色,、一個(gè)碼,，都可以自己定,。賣多少錢，自己定,。參加哪些活動(dòng),、如何制定打折節(jié)奏，都可以自己定,。

8,、韓都產(chǎn)品小組的利益分配

權(quán)力非常大，那么這些人的利益怎么算呢,？也特別簡(jiǎn)單,，業(yè)績(jī)提成＝銷售額x毛利率x提成系數(shù)。

有一個(gè)老總過(guò)來(lái)參觀的時(shí)候,，他說(shuō)你這個(gè)公司不錯(cuò),。我說(shuō)為什么不錯(cuò)？他說(shuō)你在公司走過(guò)去,，你的員工都不理你,，都在忙著干事。我說(shuō),，這就是我期待的,，員工的工資不是我發(fā)的，他的銷售回報(bào)也都不是我能去克扣的,。

不過(guò)發(fā)展到現(xiàn)在,，我們的業(yè)績(jī)提升公式會(huì)復(fù)雜一點(diǎn)的，當(dāng)時(shí)在做這個(gè)模式的時(shí)候,，有一個(gè)問(wèn)題：學(xué)服裝設(shè)計(jì)的人,，追求高大上，情商很高,，比較感性,，不太會(huì)算數(shù)，算數(shù)對(duì)他們太枯燥,，你如何讓學(xué)服裝設(shè)計(jì)的人具備經(jīng)營(yíng)思維呢,？所以之前我們的公式很簡(jiǎn)單。

隨著企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的先進(jìn),，后來(lái)就加了一些庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等系數(shù),，但最后的邏輯道理還是原來(lái)的道理，只是讓你要多關(guān)注物流費(fèi)用等等,。
9,、韓都小組為什么要公布排名

大家看：責(zé)任、權(quán)力,、利益都非常明白,。那么,，每個(gè)小組成績(jī)?nèi)绾危覀兌紩?huì)做排名,。我們?yōu)槭裁磿?huì)公布排名呢,？排名的意義是什么？

我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：大家為什么要打游戲,？微信的第一款游戲是打飛機(jī),，其實(shí)是非常無(wú)聊的東西，但是打完之后就有排名,，有人就沒日沒夜地打飛機(jī),，就是為了分?jǐn)?shù)排名，好的排名就會(huì)興奮,。

所以,，韓都衣舍的小組排名帶來(lái)的正面作用是：第一名會(huì)看他和第二名差距有多遠(yuǎn)，他心里會(huì)想著怎么把第二拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的,，而第二名會(huì)想趕上第一名,，超過(guò)第一名心里才會(huì)踏實(shí)。倒數(shù)第一名怎么想,？至少能變成倒數(shù)第二也行，不然很沒面子,。

排名的工作是對(duì)人性是一種摧殘,，比如小學(xué)生的成績(jī)排名，他們就會(huì)壓力很大,，他們是未成年人,，是不能摧殘的。但成年人心智健全,，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，必須習(xí)慣于排名的環(huán)境，所以排名效果確實(shí)非常好,。

10,、小組的發(fā)展與裂變

小組產(chǎn)生獎(jiǎng)金之后，獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)來(lái)分,，第一名的小組拿了一萬(wàn)塊的獎(jiǎng)金,，正常組長(zhǎng)會(huì)自己留5000元，其它兩人各2500元,。問(wèn)題是,，組長(zhǎng)兩年之后怎么辦？?jī)赡曛笠恢蹦?500元的組員就有問(wèn)題出現(xiàn)了,，他覺得他自己有本事了,，也要買房子和奶粉,，也想自己做組長(zhǎng)。

于是,，做得好的組員,，就分出去了。做得最差的小組只有2000元,，組長(zhǎng)會(huì)怎么辦呢,？組長(zhǎng)說(shuō)我不要了，其它兩人一人一千,，因?yàn)楹推渌〗M組員的收入對(duì)比,，組長(zhǎng)不好意思再拿錢。問(wèn)題出來(lái)了,，拿一千塊的組員怎么想,？他就想出去了，然后因?yàn)閮?yōu)秀的小組分出去了人,，空出了位置,，這樣新的配對(duì)就成功了。這個(gè)時(shí)候,，好的小組和不好的小組都分裂了,。

有的人還會(huì)問(wèn)：差的小組組長(zhǎng)，他被人拋棄了,，他會(huì)不會(huì)被淘汰,？基本上不會(huì)，因?yàn)槲覀冞€有新進(jìn)員工：新兵,。帶新人是很累的工作,，大家都不愿意帶新人，笨的小組因?yàn)槿俗吡?，他的組長(zhǎng)工作就得帶新人,，他被人拋棄之后，他又開始教育新人,，新人不知道情況,，然后跟著他干，直到感覺組長(zhǎng)是笨蛋后,，新人就又走了,。

所以，每個(gè)組長(zhǎng)用老師來(lái)比喻的話,，最高水平的叫大學(xué)老師,，中間的是中學(xué)老師，笨的就是小學(xué)老師,，新人就是小學(xué)生,。這個(gè)實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：優(yōu)秀的人跟著優(yōu)秀的人走了,。

11、小組模式的優(yōu)化思路

我們一開始是先放,，然后收,！隨著公司慢慢發(fā)展，每3－5個(gè)小組構(gòu)成一個(gè)大組,；每3－5個(gè)大組,，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部。

每個(gè)小組相對(duì)專業(yè)化,，比如專門做牛仔,、襯衫的小組就會(huì)開開慢慢專業(yè)化；也有小組夏天做牛仔褲,，冬天可能去做披肩,。這些專業(yè)化的小組就會(huì)形成大組。每一個(gè)單獨(dú)的部門去覆蓋全品類,，這就是導(dǎo)致部門內(nèi)部開始合作,，而大組主管和部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金從這里面來(lái)。

大組主管和部門經(jīng)理是服務(wù)性管理,，要放權(quán),，但如果經(jīng)理說(shuō)這幾個(gè)小組的利益他不放心，他就要干涉,，他就會(huì)說(shuō)你這個(gè)衣服很爛,，價(jià)格是不是定太高了，他就有干涉的欲望,，就沒有服務(wù)了，他這只無(wú)形的手“服務(wù)”就開始想控制,。

于是,，韓都衣舍設(shè)置了一個(gè)特別的組織：政委。

韓都衣舍沒有企業(yè)文化,，我們不搞價(jià)值觀,。他們就是擔(dān)任每個(gè)部門的副手，他們直接和總經(jīng)辦直通,。服務(wù)是有界限的,，是你找我的時(shí)候，我出現(xiàn),，你不需要的時(shí)候,，我就在旁邊存在。而什么是控制呢,？就是永遠(yuǎn)想知道你在干什么,。我們的機(jī)制就是要保障每隔小組自由的權(quán)力,。

12、如何保持小組的積極性,？

做企業(yè)的人知道,，升職是有限的，職位沒有那么多,，加薪也是有限的,。

其實(shí)每個(gè)員工在離職的時(shí)候，老板的心里都是流血的,，很難受,。

所以，為什么小組里面有三個(gè)人呢,？因?yàn)榻M長(zhǎng)他這樣做事就不只是為了他自己,，他下面有自己的兄弟姐妹，他們要過(guò)好的生活,，他必須為他們負(fù)責(zé),，如果他不站出來(lái)好好為他們的話，他就不是一個(gè)好組長(zhǎng),。

為什么英國(guó)議會(huì)里面,，平常都是紳士淑女，但一到議會(huì)就會(huì)廝打,？因?yàn)樗麄優(yōu)槭橇俗约旱倪x民的利益,，代表的是選民的利益，為了讓選民支持自己,，他必須要站出來(lái),。

以前，老板是員工的公敵,，員工會(huì)在一起說(shuō)老板的壞話,，老板永遠(yuǎn)被罵，這個(gè)符合人性,，但是這種結(jié)構(gòu)之后,，老板是為你服務(wù)的，你需要我,，我就沖出來(lái),，你不需要我，我就安靜站旁邊,。所以在這種情況下,，員工的活力是來(lái)源于自己如何干得更好。

13、再來(lái)看一些銷售數(shù)字

韓都衣舍一天有600多萬(wàn)流量,，為什么這么大呢,？韓都衣舍流量排第一，已經(jīng)保持了50多個(gè)月了,。是不是天貓照顧韓都衣舍呢,？

我2011年去天貓開會(huì)的時(shí)候，都不會(huì)被重視,。那么為什么有這么大的流量,？在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統(tǒng)條塊式的部門里面,，一個(gè)款式由很多模塊部門一起完成的,，所有部門是產(chǎn)品的保姆，而在韓都衣舍,，三個(gè)人一個(gè)小組,，產(chǎn)品是小組的孩子。

保姆和媽媽的區(qū)別是什么,？媽媽會(huì)半夜起來(lái)給孩子蓋被子,，而保姆會(huì)一夜睡到天亮。媽媽為什么一晚醒來(lái)好幾次呢,？因?yàn)檫@個(gè)孩子的成長(zhǎng)和她的關(guān)系太直接了,，孩子好，她一定會(huì)好,；孩子不好,，她一定不會(huì)好。

人的本能就會(huì)起這個(gè)作用,。而保姆認(rèn)為,，這個(gè)孩子再好，和她沒有太直接的關(guān)系,。用一個(gè)詞來(lái)解釋：媽媽走心了,。很多傳統(tǒng)商店里面，如果產(chǎn)品銷售成功了,，每個(gè)部門都有功勞，所有人都有功勞,，一旦做得不好呢,，互相都有責(zé)任，所以這個(gè)產(chǎn)品沒有溫度,，產(chǎn)品的背后是機(jī)械化和流程的產(chǎn)物,。

但是韓都衣舍小組做的產(chǎn)品，是有溫度的,。其實(shí)濟(jì)南是一個(gè)資源非常匱乏的城市,，幾乎沒有出現(xiàn)過(guò)全國(guó)影響力的服裝品牌,，我們沒有產(chǎn)業(yè)資源，沒有人才資源,，在這種環(huán)境我們靠的是什么,？這些小組把產(chǎn)品當(dāng)作自己的孩子，他們用心去做,，去寫文案,，去關(guān)注消費(fèi)者的反饋，消費(fèi)者就總會(huì)感受到韓都衣舍在進(jìn)步,。

這是去年韓都衣舍做的聚劃算畫面,，做了三天。去年4月份請(qǐng)了全智賢,，然后這次聚劃算我們完成了3000多萬(wàn)的銷售,。

14、韓都現(xiàn)在的成果：多品牌運(yùn)營(yíng)

素縷是我們收購(gòu)的一個(gè)店鋪,。我們多品牌運(yùn)營(yíng)的邏輯是什么,？有一次，有人問(wèn)我：你現(xiàn)在品牌這么多,，你能叫出他們的名字,？今年會(huì)死幾個(gè)？

我說(shuō),，我不關(guān)心這兩個(gè)問(wèn)題,，和我沒有關(guān)系。因?yàn)槲乙婚_始的邏輯是：我賺多少錢,，我就養(yǎng)多少人,，現(xiàn)在我賺多少錢，我就養(yǎng)多少個(gè)品牌,。

我們會(huì)根據(jù)盈利然后告訴內(nèi)部有多少個(gè)品牌孵化的額度,，你們可以把你創(chuàng)品牌的理想寫出來(lái)，看是做一個(gè)褲子還是做內(nèi)衣的計(jì)劃書,，然后申請(qǐng)?zhí)峤?，如果董事?huì)覺得差不多，這個(gè)品牌就可以創(chuàng)立了,，就可以占一個(gè)坑,。

我來(lái)說(shuō)說(shuō)多品牌運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)分析：

1）要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力,，以及自上而下的引導(dǎo)扶持,，兩方面都要有才能做好；

2）韓都衣舍的產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了從下而上的做多品牌的愿望很強(qiáng)烈而持續(xù),，道理很簡(jiǎn)單,，一個(gè)品牌容納的產(chǎn)品小組是有限的，而產(chǎn)品小組制本身又培養(yǎng)了設(shè)計(jì)師的自主經(jīng)營(yíng)思維,，當(dāng)一個(gè)品牌容量飽和之后,，產(chǎn)品小組在越來(lái)越大的壓力之下，就有做新品牌的愿望,；

3）在公司層面,，有專門的部門負(fù)責(zé)對(duì)新品牌的扶持，相關(guān)的政策也越來(lái)越完善（創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的確認(rèn),，薪酬待遇保護(hù),，考核指標(biāo)保護(hù)等等），所以這種上下結(jié)合的結(jié)構(gòu),，可以保證多品牌的良好發(fā)展,。

15、韓都的品牌成人禮活動(dòng)

我們還幫韓都衣舍男裝品牌AMH做了一場(chǎng)成人禮活動(dòng),。

成人禮意味著你有了生育能力,，這些員工和團(tuán)隊(duì)可以再孵化出去創(chuàng)造新的子品牌了。成人禮之前后有什么差別,？之前只參與毛利的分成,，之后他們可以參與凈利的分成，開始為凈利負(fù)責(zé),，有更大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán),，具備了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力。

AMH負(fù)責(zé)人李甜就是創(chuàng)業(yè)成功的例子,，他從山東畢業(yè)之后就帶來(lái)韓都衣舍開始就業(yè),，先做組員、組長(zhǎng),、然后要做男裝,，現(xiàn)在已經(jīng)參與凈利潤(rùn)的分紅，意味著就是股東,。如果在他的平臺(tái)有3個(gè)5000萬(wàn)的品牌,，他就可以成為老總，一路下來(lái),，他的職業(yè)道路很通暢,。2013年就AMH的業(yè)績(jī)就超過(guò)1個(gè)億。

素縷女裝是另外一個(gè)案例,，她的創(chuàng)始人劉婷是山東大學(xué)設(shè)計(jì)系導(dǎo)師,，2007年，喜歡攝影和寫字的她誤打誤撞地創(chuàng)建了自己的淘寶店鋪,，到了2011年的時(shí)候,，我們?cè)谲嚿嫌龅剑f(shuō)自己太痛苦了,，8個(gè)人的團(tuán)隊(duì),，她要負(fù)責(zé)招聘、管理等等,，設(shè)計(jì)的時(shí)間都不到20－30％,，一個(gè)月做20多萬(wàn)。我說(shuō),，來(lái)韓都衣舍吧,。她說(shuō)想想，然后一年過(guò)去了,。

后來(lái)我們又碰到了,，她還是一樣，我說(shuō)還是來(lái)韓都衣舍吧,，但她擔(dān)心她自己本性不喜歡坐班,，而且自己的品牌會(huì)不會(huì)受制？我說(shuō),，我不懂服裝,，我也不干涉你，所以她2012年8月份就來(lái)了,，素縷的成長(zhǎng)是飛速的,，上線當(dāng)年銷售額1000萬(wàn)元，2013年銷售額已突破6000萬(wàn)元,，2014年做了8000多萬(wàn),。

很多行業(yè)的人都說(shuō)韓都衣舍是賣貨的，是快時(shí)尚品牌,，不是做品牌,。“素縷”定位文藝復(fù)古風(fēng),，是一個(gè)定價(jià)在中高端,，并逐步穩(wěn)定在高端，與韓都衣舍“韓風(fēng)快時(shí)尚”截然不同的嶄新服裝品牌,，具備高識(shí)別度,，是適合細(xì)分人群的偏小眾品牌”。今年的素縷業(yè)績(jī)比去年翻番成長(zhǎng),，今年上半年開始發(fā)力,。

16,、互聯(lián)網(wǎng)品牌應(yīng)該如何做？

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌為什么都做得這么慢,？互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是以銷定產(chǎn),，傳統(tǒng)服裝行業(yè)是以產(chǎn)定銷。比如說(shuō)美邦,，它從做一家店開始的時(shí)候,，就要多備貨，隨著它的店越開越多,，衣服產(chǎn)量也越來(lái)越多,。隨著店越來(lái)越多，單款的數(shù)量也越來(lái)越大,。

互聯(lián)網(wǎng)相反,，即使做到100萬(wàn)的時(shí)候，我依然希望一款衣服做200件,。不管做1億,、10億，我還是在想一款衣服200件能不能生產(chǎn),?；ヂ?lián)網(wǎng)不需要鋪貨，規(guī)模不管多大,，都希望最小化生產(chǎn),，追求的是款式的數(shù)量，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌,，做100個(gè)億,，需要15萬(wàn)款。

我們?cè)O(shè)想一下：互聯(lián)網(wǎng)品牌,，一件能不能生產(chǎn),？我生產(chǎn)一件賣出去然后再生產(chǎn)一件都可以，我考慮的是單款最小生產(chǎn)數(shù)量,?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌是不管我們做得多大，賣得好才生產(chǎn),，賣得不好就不生產(chǎn),。天貓說(shuō)，你們家這么多款,，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)煩,？選起來(lái)會(huì)不會(huì)累？其實(shí)根本不會(huì),，她們喜歡選,。

互聯(lián)網(wǎng)品牌做到現(xiàn)在為什么會(huì)出現(xiàn)品質(zhì)不好呢,？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)品牌是兩層皮，第二層皮可以PS,、美顏,、美圖秀秀等等，產(chǎn)品在網(wǎng)頁(yè)的調(diào)性要做得非常漂亮,，但是一買到手，衣服的品質(zhì)就感覺不一定能接受,?；ヂ?lián)網(wǎng)想不想走一層皮的模式呢？傳統(tǒng)品牌是一層皮的模式,，到現(xiàn)場(chǎng)一看,，喜歡就喜歡，不喜歡就不喜歡,。其實(shí),，互聯(lián)網(wǎng)品牌太想走一層皮的模式了。

我們?cè)賮?lái)看看,，如果做一百件產(chǎn)品,，互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌有什么其它差異呢？這兩者,，其實(shí)從營(yíng)銷企劃,、產(chǎn)品企劃到供應(yīng)鏈企劃，都有所不同,。我給大家舉一個(gè)例子：

大部分傳統(tǒng)品牌,，9、10月份要開夏季產(chǎn)品訂貨會(huì),，12月份組織生產(chǎn),，訂多少件就生產(chǎn)多少件。到3月份就會(huì)推送到門店,，然后7,、8月開始促銷清倉(cāng)。

互聯(lián)網(wǎng)品牌呢,，12月只生產(chǎn)目標(biāo)銷售量30％,，到了3月，開始進(jìn)行爆款和旺款的生產(chǎn),，然后比線下更早進(jìn)入打折,，為什么在銷售旺季就打折，而不是留到季末呢,，你想想,，人吃飽的時(shí)候,，你再怎么給我促銷，都沒用,，這個(gè)時(shí)候便宜也沒用,。

所以，互聯(lián)網(wǎng)品牌一定會(huì)打敗線下市場(chǎng)的,。對(duì)于韓都衣舍來(lái)說(shuō),，為了成為具有全球影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。

為了給服裝品牌的孵化服務(wù),，我們創(chuàng)立了“韓都時(shí)尚云”,，我們自己先把互聯(lián)網(wǎng)摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推廣,、設(shè)計(jì)就好了,，其它什么都不用管了。我們是為了成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì),。

原文來(lái)源：HR實(shí)名俱樂(lè)部（ID：HR_club）

主編：陳祖鑫（裙子） 資料：韓都衣舍