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;系統(tǒng)思考基本方法與工具 ;講師,，邱昭良 一,、深入思考——冰山模型 ; ; ; ; ; ; ;1.冰山的三個(gè)層次 ;冰山模型在心理學(xué)及其他很多方面都有應(yīng)用(從系統(tǒng)思考的角度來講(要讓思考更有深度(需要區(qū)分三個(gè)層次,， ; ;圖1 冰山模型 ; ;事件 ;如果以冰山作為比喻(事件就是冰山浮在水面上的部分(是能夠經(jīng)歷,、策劃,、參與、推動(dòng)的(是看得見,、摸得著的,。如果只停留在事件層面上就事論事(就屬于“反 ; ;應(yīng)式”應(yīng)對(duì)策略(總是“摁下葫蘆浮起瓢”(到處“救火”(不能從根本上消除隱患。 ;模式 ;把相互關(guān)聯(lián)的事件串聯(lián)起來可以發(fā)現(xiàn)它們之間的模式(對(duì)問題就有一定的預(yù)見性,。好比炒股票(前一天收市時(shí)某只股票的漲跌情況只是一個(gè)事件(如果將該股票在一段時(shí)期內(nèi)的漲跌情況關(guān)聯(lián)起來(就可以看到一定的趨勢(以此分析該股票在未來一段時(shí)間內(nèi)的走勢,。這個(gè)層次是從冰山水面的部分向下深入。 ;結(jié)構(gòu) ;繼續(xù)向水面之下深入則可以預(yù)見為什么會(huì)有這種趨勢和模式(找到事件的內(nèi)在結(jié)構(gòu),。結(jié)構(gòu)影響行為(每一個(gè)行為背后都有特定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)(洞悉系統(tǒng)結(jié)構(gòu)之后就可以成為系統(tǒng)設(shè)計(jì)師(主動(dòng)調(diào)控系統(tǒng)結(jié)構(gòu)(從而改變系統(tǒng)行為,。 ;2.冰山模型的應(yīng)用 ;離職率問題 ;離職是職場人士茶余飯后經(jīng)常聊起的話題。每個(gè)人的離職似乎都是孤立事件(如果人力資源從業(yè)人員只思考某個(gè)人為什么離職(就會(huì)很茫然：如果把某個(gè)時(shí)期的員工離職率做出統(tǒng)計(jì)(就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的趨勢,。 ;案例 ;——離職怪圈,，一！—— ;某公司人力資源部發(fā)現(xiàn)(從去年7月到今年7月( ; ;公司員工的離職率越來越高(預(yù)測下個(gè)月可能會(huì)有更多人離職,。從這個(gè)趨勢背后找到問題根源(仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)(該企業(yè)陷入了一個(gè)怪圈,，員工離職(公司為救急去其他企業(yè)“挖墻腳”(挖來的員工比本公司同水平的老員工的薪資水平更高(磨合方面也會(huì)產(chǎn)生很多問題(這讓公司的老員工感到不舒服(導(dǎo)致他們離職： 1/11頁 公司為了應(yīng)急就要再次去“挖墻腳”(從而進(jìn)入惡性循環(huán)。 ; ;——離職怪圈,，二,！—— ;邱老師曾經(jīng)在一家專業(yè)服務(wù)外包公司做首席運(yùn)營官(這家公司某段時(shí)間的離職率超過了100%(每招聘一批新人培養(yǎng)三四個(gè)月以后就離職了(所以公司一批一批地招聘(員工卻一批一批地流失,。 ;邱老師把這個(gè)情況作了統(tǒng)計(jì)分析(發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)惡性循環(huán)， ;第一(員工離職(可用人數(shù)減少(在總工作量不變的情況下(每個(gè)人的壓力增加(導(dǎo)致更多人離職： ;第二(老員工離職(公司招聘新員工(新員工能力有限(導(dǎo)致人均技能下降(老員工既要完成本職工作(又要培訓(xùn)新員工(老員工壓力增大(新員工經(jīng)過 ; ;培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)不能勝任工作(壓力也很大(最后無論是老員工還是新員工(都有可能離職： ;第三(有些員工剛?cè)肼氁荒昃蛽?dān)任了室主任(本 ;身管理水平有限(人員流動(dòng)性大(管理難度也隨之增 ;加(生產(chǎn)各方面也可能受到影響： ;…… ;找出問題發(fā)生的原因后(邱老師采取了一系列措 ;施(經(jīng)過三個(gè)季度的努力(最終把該公司的離職率降 ;到了5%以內(nèi),。 ;次品率問題 ;冰山模型在生產(chǎn)方面也有相應(yīng)的應(yīng)用,。應(yīng)用的時(shí)候(首先要把想要解決的事件列出來(再向下把事件相互關(guān)聯(lián)起來(得到一種趨勢和模式(最后透析產(chǎn)生這種趨勢和模式的原因(從而逐步加深思維的深度。 ;案例 ;——次品率增長背后的系統(tǒng)—— ;某企業(yè)最近出現(xiàn)產(chǎn)品次品率問題,，事件,！(把次 ;品率按照時(shí)間排序(發(fā)現(xiàn)次品率呈現(xiàn)震蕩上揚(yáng)的趨勢 ;，模式,！(這個(gè)趨勢至少反映了兩股力量,，一股是推 ;動(dòng)成長的力量(說明次品率有逐漸惡化的態(tài)勢(這是 ; ;一個(gè)增強(qiáng)回路：同時(shí)(次品率還存在階段性降低的趨 ;勢(說明企業(yè)采取了一些措施抑制次品率(但措施只 ;在一開始比較有效果(后來就不太管用了。,，結(jié)構(gòu)！ ;冰山模型是一個(gè)能夠幫助人們加深思考深度的工具(在實(shí)際應(yīng)用過程中(通常會(huì)用圖表方式來表達(dá)(這種圖表也是一種基本工具(叫做行為模式圖,。 ;二,、動(dòng)態(tài)思考——環(huán)路圖 ;1.為何采取環(huán)形思考 ;動(dòng)態(tài)思考又稱為環(huán)形思考(是系統(tǒng)思考中一種比較有特色的工具和方法。 ;系統(tǒng)的一個(gè)重要特征是因果互動(dòng)(即“有因必有果”(過去人們經(jīng)常用魚骨圖,、腦圖等線性思考的方法研究事物(然而事情的結(jié)果迂回之后又會(huì)對(duì)問題產(chǎn)生一些影響(導(dǎo)致對(duì)策比問題更糟糕(因此必須采取環(huán)形思考,。 ;環(huán)形思考的思維模式是基于因果的互動(dòng)(主要工具有兩類(一是因果循環(huán)圖( 2/11頁 二是系統(tǒng)循環(huán)圖。系統(tǒng)循環(huán)圖是系統(tǒng)思考的“國際標(biāo)準(zhǔn)語言”,。 ;2.環(huán)形思考的應(yīng)用 ;企業(yè)溝通不良的問題 ; ;很多企業(yè)都有溝通不良的問題(使用“列清單”“魚刺圖”等線性思考方式找出溝通不良的主要原因有,，缺乏溝通技巧、權(quán)責(zé)不清,、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系復(fù)雜等,。如果使用環(huán)形思考方式(就要從問題本身入手(首先思考問題可能產(chǎn)生的后果(如溝通不良會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)、加劇人際關(guān)系的復(fù)雜,、使溝通不良的后果更加嚴(yán)峻等(所以(人際關(guān)系復(fù)雜與溝通不良互為因果(構(gòu)成一個(gè)閉合回路,。 ;從線性思考轉(zhuǎn)化為環(huán)形思考其實(shí)很簡單(就是從問題出發(fā)找到這個(gè)問題可能產(chǎn)生的各種結(jié)果(再尋找結(jié)果與問題之間的閉合回路。如果單純地認(rèn)為溝通不良是因?yàn)槿狈贤寄茉斐傻?因而邀請老師給員工上溝通技巧的課程(不但不會(huì)解決問題(還可能會(huì)使問題惡化,。例如(一個(gè)學(xué)員上了溝通技巧的課程后(知道了夸獎(jiǎng)或批評(píng)不能直截了當(dāng)(而應(yīng)該迂回表達(dá)(但是當(dāng)他想夸獎(jiǎng)一個(gè)人漂亮?xí)r(迂回表達(dá)反而有可能讓對(duì)方誤以為他想表達(dá)的是自己很丑(這樣就會(huì)使人際關(guān)系更加惡化,。 ;員工工作壓力大的問題 ;很多企業(yè)都會(huì)遇到員工工作壓力大的問題(按照線性思維方法(可以概括出員工壓力大的原因有，人員素質(zhì)不高(真正能干活的人不多：工作效率不高(經(jīng)常因?yàn)殚_會(huì)或招待領(lǐng)導(dǎo)使工作受到干擾：工作量確實(shí)非常大(等等,。如果使用環(huán)形思考方法( ; ;工作壓力大的直接后果是沒有時(shí)間學(xué)習(xí)或者培養(yǎng)員工(從而導(dǎo)致人員水平普遍較低(這又直接導(dǎo)致工作效率和工作質(zhì)量不高(從而不得不返工和補(bǔ)救(進(jìn)一步加大了工作量,。 ;3.環(huán)形思考的四個(gè)步驟 ;環(huán)形思考其實(shí)非常簡單(只要做到四個(gè)“找”， ;找問題 ;所謂找問題(即找到工作或生活中經(jīng)常遇到的問題(作為分析對(duì)象,。如果問題經(jīng)常出現(xiàn)或者越來越嚴(yán)重(說明問題背后有增強(qiáng)回路：反之(一次性的問題背后就沒有回路,。 ;找原因 ;所謂找原因(即找到問題產(chǎn)生的原因。在具體操作時(shí)(可以把問題寫在一張紙的中間(在問題周圍寫上三到五條原因,。 ;找結(jié)果 ;這個(gè)步驟非常重要(初學(xué)者一定要適應(yīng)并重點(diǎn)體會(huì)(就是從問題出發(fā)(找問題可能產(chǎn)生的結(jié)果(先不用考慮產(chǎn)生的原因,。 ;找回路 ; ;所謂找回路(即思考原因與結(jié)果之間有沒有相互的連接和閉合的回路(如果有(就將其畫出來,。 ;4.環(huán)形思考的關(guān)鍵點(diǎn) ;第一(很多人習(xí)慣于找問題發(fā)生的原因(但不太習(xí)慣于從問題出發(fā)找結(jié)果(對(duì)于這種情況(一定要重點(diǎn)體會(huì)“找結(jié)果”(以增強(qiáng)對(duì)未來的預(yù)見性。 3/11頁 ;第二(要注意箭頭的方向(箭頭方向代表了特定的含義,。在環(huán)形圖中(箭頭被定義為因果的互動(dòng)(從原因指向結(jié)果(所以箭頭的方向一定不能畫反,。 ;第三(在思考問題之間是否有相互關(guān)聯(lián)時(shí)(可以從結(jié)果出發(fā)(即思考這個(gè)結(jié)果對(duì)原因有沒有影響(彼此之間是否有關(guān)聯(lián)(如果有(就把關(guān)聯(lián)的路徑寫出來(然 后把類似的關(guān)聯(lián)合并。 ;第四(環(huán)形圖只是一個(gè)輔助工具(不一定能幫助人們真正抓住關(guān)鍵(所以還要思考與這個(gè)問題相關(guān)的其他因素,。 ;案例 ;——課堂互動(dòng),，一！—— ;關(guān)于到崗率低的問題(甲組學(xué)員代表總結(jié)為,， ; ;“很多企業(yè)人力資源部門都面臨著崗率低的問題(關(guān)于這個(gè)問題(我們找了三個(gè)原因,，第一個(gè)是約見率低(就是沒有約到很多候選人：第二個(gè)是薪酬競爭力低：第三個(gè)是HR部門與用人部門對(duì)員工的評(píng)價(jià)角度不同。 ;“我先說一個(gè)閉環(huán),，到崗率低可能產(chǎn)生的結(jié)果之一就是生產(chǎn)力低下(企業(yè)發(fā)展速度慢(企業(yè)利潤率降低(在這種情況下(企業(yè)薪酬競爭力就比較低(從而導(dǎo)致到崗率低,。 ;“同時(shí)(利潤率低還會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果(就是同行的競爭力弱、品牌影響力低(進(jìn)而導(dǎo)致約見率低(這是第二個(gè)閉環(huán),。 ;“HR部門招聘時(shí)更加關(guān)注員工的長期培養(yǎng)(尤其會(huì)重點(diǎn)考慮員工與企業(yè)文化的融合度(但由于到崗率低導(dǎo)致用人部門的工作量越來越大(用人部門就會(huì)把培養(yǎng)環(huán)節(jié)省略掉,。兩個(gè)部門的關(guān)注點(diǎn)不同(也會(huì)導(dǎo)致到崗率低。” ; ;——課堂互動(dòng),，二,！—— ;關(guān)于基層員工士氣不高的問題(乙組學(xué)員的代表總結(jié)為， ;“我們討論的問題是基層員工士氣不高(從公司層和管理層共找到十幾個(gè)原因,。在公司層面(原因有以下幾個(gè),， ;“第一(基層員工士氣不高會(huì)造成工作拖延(對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) ; ;造成影響(給管理層的選拔造成混亂(進(jìn)而導(dǎo)致管理層能力不夠(這樣(各項(xiàng)培訓(xùn)制度以及員工的發(fā)展途徑都會(huì)受損(使員工缺乏自我價(jià)值感(進(jìn)一步造成員工士氣不高： ;“第二(組織目標(biāo)混亂會(huì)影響公司利益(員工收入降低(如果工資不符合員工期望(也會(huì)造成員工士氣不高： ;“第三(組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)(會(huì)使公司的發(fā)展愿景不明確(基層員工對(duì)公司的期望也不明確(影響員工士氣： ;“第四(組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)(會(huì)造成員工對(duì)自己的發(fā)展前景不明確(導(dǎo)致員工士氣不高。 ;“在管理層面(原因有以下幾個(gè),， ;“第一(如果管理層能力不夠(公司內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)裙帶關(guān)系等不公平現(xiàn)象(導(dǎo)致員工士氣不高： ;“第二(管理層能力不夠(還會(huì)造成雙方溝通不暢(導(dǎo)致員工士氣不高： ;“第三(管理層能力不夠(基層員工的能力就難以得到提升(基層員工工作成就感不強(qiáng)(自我價(jià)值缺失(導(dǎo)致員工士氣不高,。” 環(huán)路圖只是一個(gè)幫助使用者把 4/11頁 各因素間的關(guān)聯(lián)找出來的工具(需要使用者不斷梳理和精簡思路(抓住關(guān)鍵點(diǎn)(使條理更加清晰。使用環(huán)路圖不一定能夠保證使用者的思維是完全系統(tǒng)的( ; ;究其原因在于,，第一(使用者無法確認(rèn)環(huán)路圖中是否包含所有實(shí)體：第二(冰山模型與環(huán)形思考只是輔助(還需要結(jié)合其他思考,。 ;有人認(rèn)為(使用環(huán)形思考會(huì)使問題更加復(fù)雜(但實(shí)際上(能夠講清楚事情的相互關(guān)系(說明事情本身就是復(fù)雜的(而不是人為地使事情變得復(fù)雜。如果事情本身就很復(fù)雜(在分析時(shí)就需要進(jìn)行提煉(該組合的組合,、該刪除的刪除(萃取出問題的主要因素和回路,。在一條回路上有很多事件相關(guān)聯(lián)(無論哪個(gè)事件得到改善(整條回路上的事件就都會(huì)受到影響。 ;三,、全面思考——實(shí)體關(guān)系圖 ;1.實(shí)體關(guān)系圖的認(rèn)知 ;系統(tǒng)思考的另一個(gè)重要原則是不遺漏重要的實(shí)體(否則就無法進(jìn)行真正的系統(tǒng)思考,。實(shí)體關(guān)系圖是簡化環(huán)路圖的工具(可以幫助使用者擴(kuò)大思考范圍。對(duì)于事情比較復(fù)雜(原因,、因素,、結(jié)果比較多的情況(使用者畫出實(shí)體關(guān)系圖時(shí)(需要用不同線條組合的“束線器”把復(fù)雜的事件分類組合。 ;全面思考是應(yīng)對(duì)本位主義的一個(gè)重要方法,。人們都習(xí)慣把問題拋給別人(指責(zé)別人(如果使用全面思考(就要把自己也納入事件本身中(把相關(guān)的實(shí)體都考慮到(這就涉及劃清系統(tǒng)邊界的問題,。系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的(大系統(tǒng)中有小系統(tǒng)(一個(gè)企業(yè)內(nèi) ; ;部有不同的部門(部門之間有相互的合作(企業(yè)外部有合作伙伴,、競爭對(duì)手、供應(yīng)商,、客戶等(他們構(gòu)成了一個(gè)更大的外部環(huán)境,。在系統(tǒng)中(很多事件都是關(guān)聯(lián)的(具體分析到哪個(gè)層次上非常重要(比如員工士氣不高這個(gè)問題(如果聯(lián)系到十八大、聯(lián)合國等(很顯然是不合適的(應(yīng)該局限在一個(gè)比較微觀的層次上(把公司范圍作為思考的邊界就是合適的,。 ;劃清邊界和范圍需要用到實(shí)體關(guān)系圖,。對(duì)于很多人把關(guān)系圖畫得雜亂無章的問題(精簡原則包括，第一(勇于刪除不太重要的內(nèi)容：第二(合并非主要的線條：第三(相關(guān)聯(lián)的實(shí)體要條理清晰,、重點(diǎn)突出,。這樣就形成了實(shí)體關(guān)系圖(它可以顯示系統(tǒng)中主要實(shí)體，也叫做利益相關(guān)者,！以及他們之間的關(guān)鍵反饋關(guān)系,。 ;2.實(shí)體關(guān)系圖的應(yīng)用范例 ;醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)體關(guān)系圖 ; ; ; ; ; ; ; ; ;圖2 醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)體關(guān)系圖 ; ;如圖2所示(醫(yī)院中有醫(yī)生、護(hù)士,、病人,、采購人員等(與醫(yī)院相關(guān)聯(lián)的有衛(wèi)生部、藥店,、社區(qū)醫(yī)院、居民,、設(shè)備供應(yīng)商等(研究醫(yī)療系統(tǒng)問題時(shí)不能遺漏這 5/11頁 |
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