【案例】

　　某網(wǎng)站編輯部經(jīng)理Lily最近很煩惱,，原因是老板做了一個決定,，想改變這個部門的定位。原來這個部門是一個成本部門,，現(xiàn)在老板決定把這個部門進(jìn)行市場化改革,，從成本部門轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫜块T。由于部門定位的轉(zhuǎn)變,，隨之而來的業(yè)務(wù)也將轉(zhuǎn)型,，除了編輯刊發(fā)文章外，老板要求這個部門要做HR調(diào)研,，形成調(diào)研報(bào)告,，以此帶來業(yè)務(wù)收入。

　　這個想法在部門內(nèi)部引起了軒然大波,，員工們認(rèn)為老板的做法是變相裁員,，逼著大家做自己不擅長的事情；而且,，大家認(rèn)為,，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了改變，隨之而來的工資計(jì)算,、獎金發(fā)放的辦法都要發(fā)生改變,。

　　這種改變對大家意味著什么，誰也不知道,，大家都在擔(dān)心自己的利益將受到影響,，因此對變革抱觀望態(tài)度。由于這種心態(tài)的影響,，大家的士氣都在下降,，對自己的未來沒有信心，部門內(nèi)部一種消極的情緒在蔓延,。

　　為了上下溝通順暢,，Lily特意請老板參加了兩次部門例會，把變革方向和具體措施及時與大家做了溝通,，但大家的情緒還是不高,。面對這種情況，Lily也感到很棘手,。她自己也有不少困惑：

　　1.大家對變革一直持懷疑態(tài)度,，該如何打消大家的顧慮？

2.作為中層,，在業(yè)務(wù)變革中只能帶領(lǐng)大家往前走,。面對未來的不確定性，眼下如何鼓舞士氣,，激勵大家投身變革,？

【案例分析】

　　業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型給部門士氣造成了影響,，原本大家都習(xí)慣了的做法都被打破，原本大家都擅長的東西都會逐漸被放棄,，這對于員工來講,，開始肯定是不能接受的。所以,，面對老板的改革要求,，大家抱怨、觀望和等待也是可以理解的,。

　　這其中,，作為部門經(jīng)理的Lily的日子恐怕是最難過了，員工可以等待,，員工可以觀望,，但是自己不能，因?yàn)槔习迥沁呌袎毫?。那么,，首先自己要行動起來，而自己要行動起來,，如果后面沒有支持的話,，后頭一望,，滿眼哀怨,，自己又不知該如何去做，該從哪里開始,。兩頭受氣的Lily的心情恐怕是糟糕透了,！

　　那么，該怎么辦,？顯然,，老板那邊的決心已下，已然沒有回旋的余地,，那么,，剩下的工作就只有一個了，那就是想盡辦法,，發(fā)動員工,，讓員工行動起來，大家齊心協(xié)力想辦法,，想怎么做的問題,，而不是做什么的問題。做什么已經(jīng)由老板決定了,，而留給Lily和員工的問題只有一個就是怎么做,。

　　最近在讀約翰·科特的《緊迫感》,，很受啟發(fā)?？铺刂v到一個企業(yè)從求生存的階段發(fā)展到一定規(guī)模之后,，內(nèi)部就會滋生一種“我最明白”的文化。也就是說,，這些企業(yè)的管理者經(jīng)常對外部環(huán)境視而不見,，而只關(guān)注組織內(nèi)部，說的做的都是我們要做什么,，我們能做什么,，而不是客戶需要什么，競爭對手在做什么,。這樣情緒長期積累,，就形成一種自滿，而這種自滿情緒會阻礙變革的進(jìn)行,，最終會使企業(yè)在這種自滿中敗落甚至消亡,。

作為一個企業(yè)的一個部門也是這樣，一個部門定位時間長了,，也會滋生一種自滿情緒,，也會認(rèn)為自己做得很好，無需改變,。這時候,，任何的變革都會成為大家攻擊的靶子。

1,、組織市場在發(fā)生什么變化研討會

　　所以,，筆者給Lily的第一個建議，就是組織一場“市場客戶在發(fā)生什么變化”的討論會,。這個討論會的內(nèi)容應(yīng)該包括我們的競爭對手在做什么,，他們?yōu)槭裁匆@么做，他們的成功說明了什么,，市場發(fā)生了什么變化,，客戶發(fā)什么了什么變化，我們能為客戶提供什么價值,？等等,。通過這場討論會，激發(fā)大家從關(guān)注自我轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部,，從關(guān)注部門利益到關(guān)注組織利益,，從關(guān)注我能做什么，到關(guān)注客戶需要我們做什么。引導(dǎo)大家形成緊迫感,，使大家認(rèn)識到變革并非是老板無事生非,，并非是老板的政治伎倆，而是市場與客戶的要求,。不是做不做,，而是必須做。

另外,，員工的士氣低落是個問題,，那么部門經(jīng)理的士氣呢？部門經(jīng)理相信這件事情的真實(shí)性嗎,？如果作為部門經(jīng)理的Lily從內(nèi)心里也不認(rèn)同這個事情,，可想而知，Lily會怎么做,？好一點(diǎn)的做法是默默忍受,，兩邊調(diào)和，不好的話呢,？不好的表現(xiàn)可能就是Lily會和員工形成同盟,，和員工一起對抗老板，甚至私下里和員工一起罵老板,。如果是這樣,，事情就糟糕透了。

2,、深度把握老板想什么

　　所以,，第二個建議是，Lily首先要和老板進(jìn)行一個高效的溝通,，把老板的想法搞明白,，老板為什么要做這樣一個變革，初衷是什么,，對未來的設(shè)想是什么，具體的時間表是怎么打算的,？等等,，對于這些深層次的問題，可能老板自己都沒有想的太明白,，想不明白不要緊,，Lily要想辦法挖掘老板的想法，溝通過程中提出自己的疑問,，讓老板充分表達(dá)清楚,。

　　通過這個溝通，Lily要做的很重要的一個工作，就是角色轉(zhuǎn)變,。什么叫角色轉(zhuǎn)變,，實(shí)際上就是要從一個職能部門負(fù)責(zé)人的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營者的角色。這個轉(zhuǎn)變可能一次并不能完整,，但這并不代表Lily不需要用老板的思維來思考問題,。

職能部門負(fù)責(zé)人思考問題和經(jīng)營者思考問題的角度差異是很大的，職能部門經(jīng)常從本職能的發(fā)揮來考慮問題,。比如說一個人力資源部門的負(fù)責(zé)人,，他考慮的問題經(jīng)常是員工是否按時招聘到位了，培訓(xùn)計(jì)劃是否及時完成了,，績效考核是否全部結(jié)束了,，這種思考方式是任務(wù)導(dǎo)向的思維方式，而不是價值導(dǎo)向的思維方式,。而如果人力資源部門以經(jīng)營者思考問題的方式來工作,，那么，在招聘的時候,，更多關(guān)注的是招聘的質(zhì)量,，關(guān)注應(yīng)聘人員的能力素質(zhì)和崗位的匹配度，關(guān)注員工試用期的跟蹤,。在培訓(xùn)上也是一樣,，從關(guān)注計(jì)劃的完成到關(guān)注培訓(xùn)與績效的結(jié)合，關(guān)注培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化,。

3,、轉(zhuǎn)變思維方式

所以，第三個建議是Lily轉(zhuǎn)變思維方式,，從職能管理思維轉(zhuǎn)變到企業(yè)經(jīng)營思維,，從任務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到價值導(dǎo)向。這樣,，Lily才能擺正位置,，與員工做有價值有高度的溝通。

4,、和員工談發(fā)展

　　第四個建議就是和員工的溝通了,。和員工的溝通要談高度，要談發(fā)展,，要談市場,，要談客戶，但是,，這些談完了之后,，員工會問一個問題,，“這些東西和我有什么關(guān)系？”

如果Lily不能解決這個問題,，恐怕員工的抱怨,、觀望、等待還會繼續(xù),。所以,，建議Lily在和員工溝通的時候多從員工的角度談，要談業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能給員工帶來什么好處,。這些好處可以包括,，員工可以獲得人力資源價值的增值，新的業(yè)務(wù)帶給大家的將是全新的工作模式,，部門會安排相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn),，讓大家掌握新的技能，而技能的提升給員工帶價值增值,；還可以包括員工可以獲得晉升提拔的機(jī)會,，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型了，原有的組織結(jié)構(gòu)打亂了,，新的組織形式將成立,，這里孕育著新的晉升機(jī)會，員工可以通過自己的努力去爭??；最重要的，要把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶給大家薪酬發(fā)放模式的轉(zhuǎn)變講清楚,，薪酬結(jié)構(gòu)是怎么變化的,，是否有長期激勵的可能，績效工資的比例以及基準(zhǔn),，如何和考核掛鉤,，考核的目標(biāo)是什么，等等,。這些配套的機(jī)制有明確的思路,，而且要形成具體的文件，這樣員工才會明白自己做到什么程度,，可以拿到多少激勵,。否則，如果只是空談,，員工仍然不會相信。

5,、調(diào)整自己的溝通方式

　　這里提醒一點(diǎn),，和員工溝通的時候,，更多地要關(guān)注他們的參與度，要鼓勵他們說出自己的想法,，最好的溝通方式是傳遞想法而不是信息,。很多經(jīng)理認(rèn)為所謂溝通就是告訴、告訴,、告訴,，而員工只需要傾聽、傾聽,、傾聽,。實(shí)際上并不是這樣的。有些經(jīng)理喜歡自己說個不停,，一邊說一邊觀察員工,，看到員工在聽，就更加手舞足蹈地說個不聽,。那么,，員工真的在聽嗎？你是如何知道員工真的在聽的,？觀察他們的表情嗎,？員工可能在想，“經(jīng)理今天怎么了,，是不是和老婆吵架了,，或者又被領(lǐng)導(dǎo)罵？”還可能在想,，“我昨天自己偷偷跑出去,，是不是被誰告密讓經(jīng)理知道了？”所以,，員工是否在聽,，靠猜測是無法知道的。而要想知道員工是否在聽,，那么,，你就要問員工問題，通過問問題,，知道員工是否在聽,，知道員工的理解程度，然后及時調(diào)整自己的問題,，確保員工的思路和自己保持一致,。

　　另外，溝通是傳遞想法而不是信息這個理念很重要的一點(diǎn),，就是經(jīng)理要通過提問題讓員工說出答案,。經(jīng)理提問,，員工回答，而答案就是經(jīng)理想要表達(dá)的東西,，這時候,，溝通的效果最好。因?yàn)檫@種模式是在啟發(fā)員工思考,，當(dāng)員工在思考,，在想辦法，在想解決方案,，那么最后的結(jié)論,，就不是經(jīng)理的，而是員工的,。當(dāng)員工在經(jīng)理的啟發(fā)下想出了解決辦法,，那么員工就樹立了意識，隨之而來的責(zé)任感也就形成了,，這時候,，員工才會維護(hù)雙方的共識，并在出現(xiàn)問題的時候,，積極想辦法解決,。

　　所以，第五個建議是調(diào)整自己的溝通模式,，從自己說,，到啟發(fā)員工說，與員工形成互動,，幫助員工樹立意識和責(zé)任感,，形成認(rèn)同。

　　以上五點(diǎn)建議,，希望能幫助Lily轉(zhuǎn)變角色,，從職能管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營思維，幫助Lily和老板以及員工進(jìn)行有效溝通,，把老板的想法轉(zhuǎn)化為自己的想法并進(jìn)一步溝通給員工,，啟發(fā)員工認(rèn)同業(yè)務(wù)變革并重振士氣！