1988年,，深圳。同樣是從國營單位離職的王石,，已經(jīng)靠倒賣玉米,、科教儀器發(fā)了大財。1988年,，王石把自己的“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”更名為“萬科”,，正式洗白。同年12月,，萬科發(fā)行中國大陸第一份《招股通函》,，發(fā)行股票2800萬股,，集資2800萬元,，正式涉足房地產(chǎn)行業(yè),。

此時的王石不會想到在深圳灣畔一個雜草叢生的地方，另一位中年創(chuàng)業(yè)者才剛剛搭起兩間簡易房舍,。歷史有著驚人的戲劇性,，與萬科第一批上市不同，后面這家公司后來也成長為千億規(guī)模,，但至今未上市,。而另一個截然不同是，跟萬科吃定國內(nèi)市場不同,，這家企業(yè)是典型的“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”,。他們從開始就沒享受到什么特別的“政策紅利”。

這名后起創(chuàng)業(yè)者叫做任正非,，而這個公司叫華為,。1988年，王石37歲,，已成為上市公司董事長,。而十幾公里之外的簡易棚屋里，剛籌集了2.1萬元的任正非正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè),。這個44歲老男人,，經(jīng)營中被騙了200萬，被國企南油集團(tuán)除名,。曾求留任遭拒絕,，還背負(fù)200萬債務(wù)。妻子離他而去,，他一個人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,，借錢創(chuàng)立了華為公司。已過了沖鋒勢頭,，沒有資本,、沒有人脈、沒有資源,、沒有技術(shù),、沒有市場經(jīng)驗，看誰都比他強(qiáng)的一個人,，逆襲成功,。

之后的成功故事大家都知道了：經(jīng)歷了跌宕起伏、波瀾壯闊的27年發(fā)展后,，華為已經(jīng)成為一家銷售額超過400億美元,、全球第一電信設(shè)備商，世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有3萬項專利技術(shù),，被譽(yù)為中國含金量最高,、最具競爭力的品牌，華為也是世界500強(qiáng)中唯一沒有上市的公司……

華為之所以能取得這樣激動人心的,、跨越式的傳奇發(fā)展,，關(guān)鍵在于華為有出色的、偉大的領(lǐng)袖,，這就是華為的核心人物任正非,。那么，這位曾經(jīng)被踢掉的員工,、被拋棄的丈夫,、住棚屋的落魄男人，靠什么引領(lǐng)華為走到了今天,？

1,、低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

相對人海爾的高調(diào)，任正非的可貴在于他對于低調(diào)的始終如一的堅持,。正因為低調(diào),，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難；因為低調(diào),，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘,；因為低調(diào)，任正非與他所領(lǐng)導(dǎo)的華為少了不知多少浮躁,；因為低調(diào),，華為似乎更加沉穩(wěn)成熟。

因為低調(diào)并沒有妨礙華為走向卓越,，不斷超越,，因此任正非的低調(diào)值得我們始終借鑒。做企業(yè),，自然是踏踏實實做起來的,，不用炒作題材，不是短期行為,，不靠明星效應(yīng),，也不用媒體跟風(fēng)。任正非說,，“我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎的平靜生活,，這也是我今天不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)(形成的緣由)?！?/strong>對于一個民營企業(yè)家,，如果不像任正非這樣成熟,，這樣內(nèi)斂，這樣恰到好處地把握自己,，恐怕低調(diào)是根本做不來的,。由于低調(diào)，任正非和其他一大批民企經(jīng)營者形成了顯著的區(qū)別,，在任正非的引導(dǎo)下,，華為人摒棄了不該有的浮躁,，過分的自豪,，剔除了躁動的種子，嚴(yán)格地約束著企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來運(yùn)行,。

2,、充滿理想主義色彩

當(dāng)他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下,，華為將占一分”時,，沒有人相信竟然會有真正實現(xiàn)的那一天。據(jù)說當(dāng)時大家都友好地笑了起來,。

而這一天雖然姍姍來遲,，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下，終成現(xiàn)實,。據(jù)張建國回憶,，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅只有20多人,，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情,，經(jīng)常給我們講故事，講未來”,，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入,。回眸華為發(fā)展的20年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨,，我們很難想象,，如果沒有任正非對偉大理想與抱負(fù)的堅守，華為究竟會發(fā)展得怎樣,。

“在這樣的時代,，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛,，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息,，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”。當(dāng)任正非說出這句話時,，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場的勇士們激動得熱淚盈眶,，激情滿懷,。而理想的實現(xiàn)，是用愈挫愈勇的斗志,、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的,。正所謂艱難困苦，玉汝于成,，海外戰(zhàn)場,，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破,，并最終超過國內(nèi)市場銷售額,。

3、狼狽策略,、灰色理論

管理中的中西結(jié)合思想以及一線決策論,，對于企業(yè)管理來說均具有極強(qiáng)的可參考性。這些實踐中歸納總結(jié)出的真知,，反映出任正非不斷實踐,、不斷總結(jié)、不斷升華自我的思想,。

正是由于任正非具有這樣的思想,，才促使具有指標(biāo)和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，以及在學(xué)習(xí)借鑒IBM時的大力度,、大付出,、大成效。從僵化,，到優(yōu)化,，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實踐帶來了豐富的營養(yǎng),。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在,，也是華為管理中最具特色之處。

其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動,、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值；公司的成就,，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標(biāo)準(zhǔn),；才能、責(zé)任,、貢獻(xiàn),、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾是價值分配的依據(jù)；組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價值分配的對象,；機(jī)會,、職權(quán),、工資、獎金,、股權(quán),、紅利、福利以及其它人事待遇是價值分配的形式,。

4,、對人才和技術(shù)的渴求

任正非在經(jīng)營企業(yè)的過程中對人才和技術(shù)的渴求是極其強(qiáng)烈的。任正非堅持認(rèn)為,，盡管可能會暫時增加生產(chǎn)成本,，但華為聚集優(yōu)秀人才、提高人才比重的政策是正確的,。而這一點(diǎn),，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞,。有那么幾年,，對于幾所大學(xué)相應(yīng)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，華為幾乎是一鍋端,。這無形中提高了知識力的價值,，提高了專業(yè)的價值，提高了大學(xué)教授的待遇,，因而許多教授對于任正非心懷感激,。

5、對創(chuàng)新的卓業(yè)追求

在技術(shù)創(chuàng)新方面,，華為創(chuàng)業(yè)伊始,，每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測試儀器,，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué),、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系,。

正如任正非所說,，“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力”。而一直執(zhí)著進(jìn)行研發(fā)投入的結(jié)果就是,，“第一次,，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首?！?009年1月27日,，世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾埱闆r時表示。

WIPO稱,，“華為技術(shù)有限公司,，一個總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商,，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項,，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”,。在國內(nèi)，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一,，其所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利,，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。

6,、共享思維同樣極為可貴

任正非是一個不自私的人,。華為的發(fā)展如此迅猛，按照他自己的認(rèn)識,，與他的不自私關(guān)系極大,。張建國回憶說，任老板對“財”看得比較淡,，他不像有些老板,，公司賺錢了，先把自己兜子放滿,。他覺得賺錢了,，先要大家分，大家都有份,，因此別人更加愿意跟他干,。

歸根結(jié)底，企業(yè)發(fā)展的最根本問題還是“為誰而戰(zhàn)”的問題,。

在這方面,，任正非有著一般企業(yè)家難以企及的大智慧。正因這種大智慧,，華為得以籠絡(luò)眾多優(yōu)秀人才,，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習(xí)與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻(xiàn)的所有人員,，從而令華為的創(chuàng)新能力有了基本的保證,，市場開發(fā)有了重要的人才基礎(chǔ)。如果曾經(jīng)有人認(rèn)為民營企業(yè)家有所謂的“原罪”的話,，那么至少在任正非這里,，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的,、具有戰(zhàn)略高度的企業(yè)家,。

除了共享發(fā)展成果，任正非同樣重視員工們對于發(fā)展思維的共享,。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野,，任正非曾經(jīng)請大學(xué)教授們向華為總監(jiān)級以上人員授課,。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請的8位專家教授，他們授課的內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想,，如“周易與思維方式”,、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”,、“回到軸心時代”等西方哲學(xué)思想,。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式,，為管理變革的深入打下思想基礎(chǔ),。

7、貫穿始終的危機(jī)意識

在《華為的冬天》一文中,，任正非說,，“10多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見,，沒有榮譽(yù)感,、自豪感，而是危機(jī)感,。失敗是一定要來的,，這是歷史規(guī)律，大家要準(zhǔn)備迎接,。”這種危機(jī)思維與危機(jī)意識,，并非任正非獨(dú)有,，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。李嘉誠坦言,，“企業(yè)如果要保持不墜,，就必需要有危機(jī)意識。身處在瞬息萬變的社會中,，應(yīng)該求創(chuàng)新,，加強(qiáng)能力，居安思危,，無論你發(fā)展得多好,，時刻都要做好準(zhǔn)備?！币虼怂麜煌５匮芯棵總€項目要面對的問題,，思考公司還有哪里做得不夠好。

面對潛存的危機(jī)與困境,，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”,，他說：

擺脫依賴：我們一定要擺脫對人才的依賴,、對技術(shù)的依賴、對資本的依賴,，通過流程化的制度體系建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的培養(yǎng),，來實現(xiàn)擺脫個人依賴的持續(xù)發(fā)展模式。

跨出國門：成為一家國際性企業(yè)是面對危機(jī)的必然要求,。正如他所講的,，“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場的搏擊中,，熟悉市場,，贏得市場，培養(yǎng)并造就干部隊伍,。我們現(xiàn)在還十分危險,，完全不具備這種能力。若三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊伍,，那么中國市場一旦飽和,，我們將坐以待斃?！?/span>

他堅持創(chuàng)新：認(rèn)為沒有創(chuàng)新才可能是最危險的,。在技術(shù)上的創(chuàng)新、在管理思維上的創(chuàng)新,，在管理手段的創(chuàng)新,，在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的本職工作。

重視現(xiàn)金：通過公司間的并購整合,，通過及時出售/分離部分資產(chǎn),，通過多次內(nèi)部融資，通過與國開行的務(wù)實合作,，華為在不同的歷史時期保持了公司現(xiàn)金流的充沛,，保證了華為經(jīng)營的正常化與抵御危機(jī)的能力,。

第五,，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平，如何對財務(wù)進(jìn)行卓越化,、精細(xì)化,、預(yù)見性管理。尤其在最近一兩年中,，財務(wù)管理,、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單,，但不知道哪些是賺錢的”,，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了,，財務(wù)管理水平跟不上,。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)，因此華為的成熟是不斷成熟,，華為的管理是不斷優(yōu)化,。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個天花板,，成為對企業(yè)家的嚴(yán)峻考驗,。而就目前看來，華為的應(yīng)對總是積極的,、卓有成效的,，其應(yīng)對方法與應(yīng)對策略，也因而令人耳目一新,，令人振奮鼓舞,。

8、霸氣,、勇氣與膽略

任正非雄才大略,，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮,。他不是一個政治家,，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識,，這正是他能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一,。

在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術(shù),，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才,，并將所有員工培養(yǎng)成極具攻擊性,、憂患意識和團(tuán)隊精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會的數(shù)次大變革,，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動蕩間游刃有余,，終鑄大業(yè)。

2001年,，面對IT業(yè)的嚴(yán)冬,，在危機(jī)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開始大調(diào)整，以運(yùn)動戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口,，華為拿下了法國,、德國、東歐的大批電信合同,；在中亞,，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場,；現(xiàn)在,，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場,。英國《金融時報》驚呼,，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年,，華為成功演出了全球圍剿思科,，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。

這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役,。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年,，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)時，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃?，一邊結(jié)盟思科在美國的死對手3COM公司,，就在官司最關(guān)鍵時刻，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵,。華為思科案雖然最后和解,，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

任正非成熟的管理思考與經(jīng)營分析,，一篇篇閃耀著智慧,、熱情、冷靜,、深刻的文章,，一個個精彩的攻城略地戰(zhàn)役，大氣磅礴的全球性布局,，游刃有余的競爭策略,，令我們嘆為觀止，佩服萬分,，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習(xí),，豈非管理人的一大幸事?

通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌,，在路牌上,，華為與富士康分別指向不同的方向,，向左華為，向右富士康,，充滿隱喻色彩,。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，這的確是兩家非常不同的企業(yè),。而我們由衷相信,，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動的,。