深圳華為,，1988年起步,，當(dāng)時以2.4萬元起家。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨,、跌宕起伏,、波瀾壯闊的21年發(fā)展之后，在遭受金融危機嚴重影響的2009年,，仍然取得輝煌成績,，全年實現(xiàn)銷售額300億美元，銷售收入突破215億美元,。其中,，國內(nèi)銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸,、接入網(wǎng)方面,，華為已經(jīng)是世界第一。從市場份額來看,，華為公司在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場中,，已經(jīng)超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二,。華為之所以能取得這樣激動人心的,、跨越式的傳奇發(fā)展,，關(guān)鍵在于華為有出色的、偉大的領(lǐng)袖,，這就是華為的核心人物任正非,。
每一個時代，都會涌現(xiàn)出一大批英雄人物,，任正非正是我們這個時代的英雄,。在企業(yè)界，像任正非這樣的商業(yè)領(lǐng)袖太少了,，具備任正非這樣的企業(yè)家精神的人太少了,，尤其是像他這樣沉穩(wěn)睿智、大氣磅礴,，具有系統(tǒng)思維,、創(chuàng)新眼光的企業(yè)家太少了，我們需要更多的任正非,，需要以他為楷模,，向他學(xué)習(xí)經(jīng)營的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)深沉的智慧,，學(xué)習(xí)在企業(yè)管理中怎么中西合璧,，學(xué)習(xí)如何取得有效的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)如何具備開闊的心胸,，學(xué)習(xí)怎么開疆拓土,，學(xué)習(xí)怎么面對困難和挫折。在現(xiàn)時代,，任正非已經(jīng)成為一座中國企業(yè)界的豐碑,，值得我們仔細研究，值得我們深入領(lǐng)會,，值得我們細心借鑒揣摩,。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我，不斷突破自我,，培養(yǎng)自己的專業(yè)素質(zhì)與企業(yè)家精神,。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當(dāng)代還是以后,，可以為我們所學(xué)習(xí),，而且這一可貴的企業(yè)家精神，必將繼續(xù)照耀在企業(yè)界,。
迄今為止,，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業(yè)。而任正非的經(jīng)營思想，已經(jīng)被更多的國家,、更多的學(xué)者所研究,，所重視，所傳播,。
我們學(xué)習(xí)任正非,，首先要學(xué)習(xí)他低調(diào)的作風(fēng)。
辦企業(yè)是為什么?相信在任正非創(chuàng)業(yè)之初,，無非是為了解決自己與家人的生存問題,。隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慢慢看清了前方的道路,，這時才有了明確的戰(zhàn)略與規(guī)劃,，任正非也不例外。但任正非的可貴在于他對于低調(diào)的始終如一的堅持,。正因為低調(diào),，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難;因為低調(diào)，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘;因為低調(diào),，任正非與他所領(lǐng)導(dǎo)的華為少了不知多少浮躁;因為低調(diào),，華為似乎更加沉穩(wěn)成熟。因為低調(diào)并沒有妨礙華為走向卓越,，不斷超越，因此任正非的低調(diào)值得我們始終借鑒,。做企業(yè),，自然是踏踏實實做起來的，不用炒作題材,，不是短期行為,，不靠明星效應(yīng)，也不用媒體跟風(fēng),。任正非說,，“我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)(形成的緣由),。”對于一個民營企業(yè)家,，如果不像任正非這樣成熟，這樣內(nèi)斂,，這樣恰到好處地把握自己,，恐怕低調(diào)是根本做不來的。由于低調(diào),，任正非和其他一大批民企經(jīng)營者形成了顯著的區(qū)別,，在任正非的引導(dǎo)下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過分的自豪,，剔除了躁動的種子,，嚴格地約束著企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來運行。
任正非的身上,，充滿理想主義色彩,。
當(dāng)他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下,，華為將占一分”時,，沒有人相信竟然會有真正實現(xiàn)的那一天。據(jù)說當(dāng)時大家都友好地笑了起來,。而這一天雖然姍姍來遲,，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下，終成現(xiàn)實,。據(jù)張建國回憶,，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅只有20多人,，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情,，經(jīng)常給我們講故事，講未來”,，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入,。回眸華為發(fā)展的20年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨,，我們很難想象,，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發(fā)展得怎樣,。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代,，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛,，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息,，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”，當(dāng)任正非說出這句話時,，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場的勇士們激動得熱淚盈眶,，激情滿懷。而理想的實現(xiàn),，是用愈挫愈勇的斗志,、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦,，玉汝于成,，海外戰(zhàn)場,，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破,，并最終超過國內(nèi)市場銷售額,。
任正非值得我們學(xué)習(xí)的第三個方面是他的管理思維。
狼狽策略,、灰色理論,、管理中的中西結(jié)合思想以及一線決策論，對于企業(yè)管理來說均具有極強的可參考性,。這些實踐中歸納總結(jié)出的真知,，反映出任正非不斷實踐、不斷總結(jié),、不斷升華自我的思想,。正是由于任正非具有這樣的思想，才導(dǎo)致具有指標(biāo)和里程碑意義的《華為基本法》的誕生,，導(dǎo)致在學(xué)習(xí)借鑒IBM時的大力度,、大付出、大成效,。從僵化,，到優(yōu)化，最后固化的思維之鏈,，給我們的管理實踐帶來了豐富的營養(yǎng),。而華為探索出的一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制，包括利益驅(qū)動機制,、權(quán)力驅(qū)動機制,、成就驅(qū)動機制、理想追求與價值驅(qū)動機制,，值得我們深入體會,，用心研習(xí),。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在,，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點是：勞動,、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值;公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標(biāo)準;才能,、責(zé)任,、貢獻、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾是價值分配的依據(jù);組織權(quán)力和經(jīng)濟利益是價值分配的對象;機會,、職權(quán),、工資,、獎金、股權(quán),、紅利,、福利以及其它人事待遇是價值分配的形式。把知識轉(zhuǎn)化為資本,，知本主義實現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新,。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配,，而是按知本分配,，即將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過知本股權(quán)獲得收益,。
作為部隊中成長出來的優(yōu)秀人才,，任正非又是一個毛澤東思想的傳承者與偉大的實踐者。
在企業(yè)發(fā)展之初,，為了振奮精神,，為了形成公司內(nèi)在的勢能與戰(zhàn)斗力，華為的運動精神獨放光彩,。毛澤東式的戰(zhàn)略,，結(jié)合任正非在部隊中的歷練與經(jīng)驗，造就了戰(zhàn)略制勝的通路選擇,，造就了軍事化管理的作風(fēng),，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰(zhàn),、結(jié)果導(dǎo)向,、不斷求變、與時共進的經(jīng)營風(fēng)格,。毛澤東的農(nóng)村包圍城市,，批評與自我批評，集中優(yōu)勢兵力,，戒驕戒躁,、否定之否定等經(jīng)典思想，被任正非運用得出神入化,，爐火純青,。這兩位祖居浙江的戰(zhàn)略家給我們上了一堂生動的課程。它表明系統(tǒng)的方法論和世界觀的威力無窮,，也表明毛澤東的成功法則是理論與實踐相結(jié)合的典范,，并且具有極強的生命力與戰(zhàn)斗力。史玉柱據(jù)說也是毛澤東的一個崇拜者與學(xué)習(xí)者,。他自己總結(jié)成功經(jīng)驗時,，毛澤東的集中優(yōu)勢兵力被置于非常重要的位置,。對于市場來說，集中優(yōu)勢資源于重要的樣板市場或具有戰(zhàn)略意義的市場,，顯然對于競爭的獲勝與勢能的形成具有極強的,、高屋建瓴式的內(nèi)涵。而毛澤東對于群眾智慧的吸收,，對于群眾情緒的把握,，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪。因此,，作為一位領(lǐng)袖,，毛澤東的成功法則不只是自己的成功，而且已經(jīng)成為民族文化中的一部分,，成為民族智慧中的一部分,，更成為企業(yè)經(jīng)營文化的一部分，需要我們善加珍惜,，善加學(xué)習(xí),，善加領(lǐng)悟，善加運用,，如同任正非等杰出企業(yè)家所做的一樣,。
第五，我們還要學(xué)習(xí)任正非的超前眼光,，學(xué)習(xí)他對于創(chuàng)新的領(lǐng)悟能力與把握能力,。
任正非在經(jīng)營企業(yè)的過程中對人才和技術(shù)的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為,，盡管可能會暫時增加生產(chǎn)成本,，但華為聚集優(yōu)秀人才、提高人才比重的政策是正確的,。而這一點,，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞。有那么幾年,，對于幾所大學(xué)相應(yīng)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生,，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值,，提高了專業(yè)的價值,，提高了大學(xué)教授的待遇,，因而許多教授對于任正非心懷感激,。
在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為創(chuàng)業(yè)伊始,，就以國際先進水平為目標(biāo),，力求領(lǐng)先于世界,。他們立足于當(dāng)代計算機與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新,，取得一系列突破,。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測試儀器,，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué),、研究開發(fā)機構(gòu)和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系,?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機設(shè)備的巨頭行列;在移動智能網(wǎng),、STP,、移動關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢,。實際上,，如果沒有任正非在企業(yè)草創(chuàng)階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發(fā)，恐怕華為難以有今天的成就,。
正如任正非所說,，“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力”。而一直執(zhí)著進行研發(fā)投入的結(jié)果就是,，“第一次,，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。”2009年1月27日,，世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾埱闆r時表示,。
WIPO稱，“華為技術(shù)有限公司,，一個總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商,，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項,，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”,。在國內(nèi)，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一,，其所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利,，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年12月底,，華為累計申請專利35773件,。中國沒有幾個企業(yè)能如華為般十?dāng)?shù)年堅持進行年均數(shù)億甚至數(shù)十億的研發(fā)投入，并堅韌地與規(guī)模百倍于自己的跨國企業(yè)競爭中成長,。我國PCT申請量位居世界前列的僅有華為和中興,，而僅華為一家公司的PCT申請量就占我國申請總量的一半,，其余企業(yè)2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美國,、日本分別有19家和13家企業(yè)躋身全球50強,。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內(nèi)外專利35773件,。這樣輝煌的創(chuàng)新成果,，是任正非對于技術(shù)創(chuàng)新重要意義的領(lǐng)悟的結(jié)果;是不惜巨額虧損、大膽投入的結(jié)果;是踏準電信技術(shù)的演進道路,，傾盡全力的結(jié)果;是數(shù)以萬計的研發(fā)隊伍夜以繼日,、默默探索的結(jié)果。那些膽怯的會萎縮不前,，那些缺乏眼光的會因循守舊,，真的勇士，才敢于披荊斬棘,，以無比的勇氣和智慧,，開拓出屬于自己的天空。由于創(chuàng)新,，華為才能夠與跨國企業(yè)在同一平臺上競爭,，取得發(fā)展機遇;由于創(chuàng)新，華為才有效規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的固步自封的風(fēng)險;由于創(chuàng)新,，華為才真正變成了一家被競爭對手認為值得敬重的企業(yè);由于創(chuàng)新,，華為才拿到了通往國際的通行證。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個不自私的人,。華為的發(fā)展如此迅猛,，按照他自己的認識，與他的不自私關(guān)系極大,。張建國回憶說,，任老板對“財”看得比較淡，他不像有些老板,，公司賺錢了,，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了,，先要大家分,，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干,。而從中國企業(yè)發(fā)展的歷史看,，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發(fā)展得更好。歸根結(jié)底，企業(yè)發(fā)展的最根本問題還是“為誰而戰(zhàn)”的問題,。在這方面，任正非有著一般企業(yè)家難以企及的大智慧,。正因這種大智慧,，華為得以籠絡(luò)眾多優(yōu)秀人才，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習(xí)與工作條件,，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻的所有人員,，從而令華為的創(chuàng)新能力有了基本的保證，市場開發(fā)有了重要的人才基礎(chǔ),。如果曾經(jīng)有人認為民營企業(yè)家有所謂的“原罪”的話,，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的,。他是具有理想色彩的,、具有戰(zhàn)略高度的企業(yè)家,。
除了共享發(fā)展成果，任正非同樣重視員工們對于發(fā)展思維的共享?！度A為基本法》的推出過程，其實就是任正非將自己的經(jīng)營理念和價值觀傳遞給華為管理層的過程,。正是這種共享精神,，共同提高的精神，令華為能夠與時共進,，水漲船高,。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經(jīng)請大學(xué)教授們向華為總監(jiān)級以上人員授課,。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請的8位專家教授,，他們授課的內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”,、“老莊的智慧”等,，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學(xué)思想,。任正非希望借此開拓高層的視野,，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎(chǔ),。
在我看來,，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中，有這樣一段話“愛祖國,、愛人民,、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神,、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓”,，表面上看，愛祖國,、愛人民無非是一句套話,，但任正非顯然就是這樣想的。愛事業(yè),、愛生活更顯示出他對于人生的深沉思考,。在任正非的許多文章中，字里行間都能感受到他對于國家的熱愛,，對于事業(yè)的執(zhí)著,，對于家庭的重視，對于長輩的尊敬,。古代對于成功的人一般用立言,、立德、立功三方面來概括,，我們可以說,，在“立言”與“立功”方面，任正非的成就已經(jīng)眾所周知,。而在“立德”方面,，我認為任正非做得同樣出色。
任正非說,，“華為及其員工一直把愛祖國,、愛人民、愛黨作為自己的企業(yè)文化,，把國家前途,、民族命運、企業(yè)的興衰,、個人得失,、家庭幸福看成一條生命鏈,。我們倡導(dǎo)全體員工除了努力提高自己企業(yè)的核心競爭力外,，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措,，提高自己的精神素養(yǎng);積極關(guān)心國家,，支援希望工程;積極參加搶險救災(zāi)，熱情捐贈;積極幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)……”;事實正是如此,。
在《我的父親母親》中,，任正非寫道，“回想起來，革命的中堅分子在一個社會中是少的,，他們能以革命的名義,，無私無畏地工作，他們是國家與社會的棟梁,。為了選拔這些人,，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命,，或擁護革命,，或不反對革命的人是多的,，他們比不革命好,，社會應(yīng)認同他們，給以機會,。不必要求他們那么純潔,，花上這么多精力去審查他們，高標(biāo)準要求他們,，他們達不到也痛苦,而是要精神文明與物質(zhì)文明一同來支撐,，以物質(zhì)文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量,，客觀上是促進革命,，充分發(fā)揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作后,，我們對待員工,，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神,、獻身精神,、有責(zé)任心、使命感的員工進入干部隊伍,，只對高級干部嚴格要求,。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格,。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面,，而其實任正非是一個充滿溫情、感情豐富,、素養(yǎng)深厚的人,。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時的熱淚盈眶，因此才會發(fā)出“人生是美好的,，但過程確實是痛苦的”感慨,，因此才會有對于社會的奉獻精神，捐贈行動。我們可以毫不懷疑地說,，任正非是一位大愛如天,，情感濃烈的人。
任正非意識到,，“是黨和政府營造的宏觀發(fā)展環(huán)境,，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規(guī)模和水平,。”華為是懂得感恩的,，同樣華為也以自己的不懈努力，爭取更大的競爭優(yōu)勢,，為員工,、為社會、為社區(qū),、為國家不斷創(chuàng)造著貢獻,。
“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”,，任正非常常這樣講,，高度來自哪里?就來自品德的難得，來自偉岸的赤子之心,。
第八,，任正非的文章是企業(yè)管理的珍貴資料，是不可多得的學(xué)習(xí)參考
任正非的文章,，我經(jīng)過多方努力,，終于搜集了五十多篇。在其中,，《天道酬勤》,、《談干部隊伍建設(shè)》、《企業(yè)要擴張就是要發(fā)展一批狼》,、《堅持干部從實踐中來》,、《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》、《華為的紅旗到底能打多久》,、《為什么要自我批判》,、《加強合作，走向世界》,、《認識駕馭客觀規(guī)律,，發(fā)揮核心團隊作用》、《深淘灘,，低作堰!》,、《活下去是企業(yè)的硬道理》,、《資源會枯竭
唯有文化生生不息》、《堅持顧客導(dǎo)向,，同步世界潮流》,、《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》,、《呼喚英雄》,、《實事求是科研方向與20年艱苦努力》、《不做曇花一現(xiàn)的英雄》,、《迎接挑戰(zhàn),，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》,、《床墊文化精神需要傳承》,、《華為公司的核心價值觀》、《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》,、《華為的冬天》,、《北國之春》,、《在自我批判中進步》,、《在實踐中培養(yǎng)和選拔干部》、《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》,、《狹路相逢勇者生》,、《雄赳赳，氣昂昂,，跨過太平洋》,、《選拔財經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任》、《迎接挑戰(zhàn),，苦練內(nèi)功,，迎接春天的到來》、《從必然王國,，走向自由王國》,、《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心》等文章，內(nèi)涵豐富,，管理思想成熟,，充滿憂患意識與戰(zhàn)斗力，具有極強的學(xué)習(xí)價值,，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用,。這些從企業(yè)經(jīng)營實際出發(fā)進行深入思考和探索而寫出的文章，是華為發(fā)展歷程的文字縮影,，是任正非管理思想的最好的表述,，是我們學(xué)習(xí)任正非,、學(xué)習(xí)華為的重要的參考，是任正非企業(yè)家精神的最好體現(xiàn),。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對于他的深厚影響,。
貫穿始終的危機意識是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中，任正非說,，“10多年來我天天思考的都是失敗,，對成功視而不見，沒有榮譽感,、自豪感,，而是危機感。失敗是一定要來的,，這是歷史規(guī)律,，大家要準備迎接。”這種危機思維與危機意識,，并非任正非獨有,，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。李嘉誠坦言,，“企業(yè)如果要保持不墜,，就必需要有危機意識。身處在瞬息萬變的社會中,，應(yīng)該求創(chuàng)新,，加強能力，居安思危,，無論你發(fā)展得多好,，時刻都要做好準備。”因此他會不停地研究每個項目要面對的問題,，思考公司還有哪里做得不夠好,。匯源集團的朱新禮也說，居安思危是他長期思考的問題,。
任正非告訴大家,，在松下電工，不論是辦公室,，還是會議室,，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫,，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪,，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你,。”其危機意識可見一斑,。任正非也始終在思考,，在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣,，任正非在一種假定的危機感中度日如年,。
面對潛存的危機與困境，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”,，他說,，我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術(shù)的依賴,、對資本的依賴,，通過流程化的制度體系建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人團隊的培養(yǎng)，來實現(xiàn)擺脫個人依賴的持續(xù)發(fā)展模式,。在國內(nèi),，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業(yè)，因此才會有《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》,，因此才會出現(xiàn)“影子領(lǐng)袖”段永平的說法,。
第二，他認為,，跨出國門,，成為一家國際性企業(yè)是面對危機的必然要求。正如他所講的,，“我們總不能等待沒有問題才去進攻,。我們要在海外市場的搏擊中,，熟悉市場,，贏得市場，培養(yǎng)并造就干部隊伍,。我們現(xiàn)在還十分危險,，完全不具備這種能力。若三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊伍,，那么中國市場一旦飽和,，我們將坐以待斃。”
第三,，他堅持創(chuàng)新,，認為沒有創(chuàng)新才可能是最危險的。在技術(shù)上的創(chuàng)新,、在管理思維上的創(chuàng)新,，在管理手段的創(chuàng)新，在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的本職工作,。這些內(nèi)容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述,。
第四,，高度重視公司運營中的現(xiàn)金流問題。通過公司間的并購整合,，通過及時出售/分離部分資產(chǎn),，通過多次內(nèi)部融資，通過與國開行的務(wù)實合作,，華為在不同的歷史時期保持了公司現(xiàn)金流的充沛,，保證了華為經(jīng)營的正常化與抵御危機的能力,。
第五,，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平，如何對財務(wù)進行卓越化,、精細化,、預(yù)見性管理。尤其在最近一兩年中,，財務(wù)管理,、資金管理顯得更加重要。任正非曾說,，“我知道我們接了許多訂單,，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由,，就是企業(yè)發(fā)展太快了,，財務(wù)管理水平跟不上，因此從2007年到2008年,，華為的利潤率是比較低的,，對財務(wù)與資金管理系統(tǒng)調(diào)整/充實/提高完成的2009年，或許會提高一些,。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的重要環(huán)節(jié),，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優(yōu)化,。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大,，能否有效突破發(fā)展中的每一個天花板，成為對企業(yè)家的嚴峻考驗,。而就目前看來,，華為的應(yīng)對總是積極的、卓有成效的,，其應(yīng)對方法與應(yīng)對策略,，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞,。
最后,，任正非的霸氣,、勇氣與膽略也是值得我們用心學(xué)習(xí)的
任正非雄才大略，目光深遠,，深謀遠慮,。他不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光,，有著一個政治家的謀略與膽識,，這正是他能夠在市場經(jīng)濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場上摧城拔寨,，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術(shù),，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才,，并將所有員工培養(yǎng)成極具攻擊性,、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會的數(shù)次大變革,，始終在經(jīng)濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余,，終鑄大業(yè)。
上世紀九十年代,，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時,，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路,。事實證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光,。在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，華為除了價格,、技術(shù),、市場等常規(guī)套路，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線,。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的,，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功,。”
2001年，面對IT業(yè)的嚴冬,，在危機戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下,，任正非開始大調(diào)整，以運動戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口,，華為拿下了法國,、德國,、東歐的大批電信合同;在中亞,，華為血戰(zhàn)朗訊,，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場;現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠,，一個接一個地攻占市場,。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則,。2002年,，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作,。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年,，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)時，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃?，一邊結(jié)盟思科在美國的死對手3COM公司,，就在官司最關(guān)鍵時刻,，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵,。華為思科案雖然最后和解,，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。
后 記
綜上所述,，任正非成熟的管理思考與經(jīng)營分析,，一篇篇閃耀著智慧、熱情,、冷靜、深刻的文章,，一個個精彩的攻城略地戰(zhàn)役,，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競爭策略,，令我們嘆為觀止,，佩服萬分，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習(xí),，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上,，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向,，向左華為,，向右富士康，充滿隱喻色彩,。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上,，這的確是兩家非常不同的企業(yè)。而我們由衷相信,，中國企業(yè)的未來,，是靠華為這樣的企業(yè)推動的。
有任正非這樣的企業(yè)家,，是中國企業(yè)界的幸事，他披荊斬棘,、披星戴月,，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業(yè),。我們可以恭敬地講,，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模,，以任正非為方向,，以任正非為導(dǎo)師。
轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)
學(xué)習(xí)任正非十大特質(zhì)
深圳華為,，1988年起步,，當(dāng)時以2.4萬元起家。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨,、跌宕起伏,、波瀾壯闊的21年發(fā)展之后,，在遭受金融危機嚴重影響的2009年，仍然取得輝煌成績,，全年實現(xiàn)銷售額300億美元,，銷售收入突破215億美元。其中，國內(nèi)銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸,、接入網(wǎng)方面,，華為已經(jīng)是世界第一。從市場份額來看,，華為公司在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場中,，已經(jīng)超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二,。華為之所以能取得這樣激動人心的,、跨越式的傳奇發(fā)展，關(guān)鍵在于華為有出色的,、偉大的領(lǐng)袖,，這就是華為的核心人物任正非。
每一個時代,，都會涌現(xiàn)出一大批英雄人物,，任正非正是我們這個時代的英雄。在企業(yè)界,，像任正非這樣的商業(yè)領(lǐng)袖太少了,，具備任正非這樣的企業(yè)家精神的人太少了，尤其是像他這樣沉穩(wěn)睿智,、大氣磅礴,，具有系統(tǒng)思維、創(chuàng)新眼光的企業(yè)家太少了,，我們需要更多的任正非,，需要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)經(jīng)營的戰(zhàn)略,，學(xué)習(xí)深沉的智慧,，學(xué)習(xí)在企業(yè)管理中怎么中西合璧，學(xué)習(xí)如何取得有效的創(chuàng)新,，學(xué)習(xí)如何具備開闊的心胸,，學(xué)習(xí)怎么開疆拓土，學(xué)習(xí)怎么面對困難和挫折,。在現(xiàn)時代,，任正非已經(jīng)成為一座中國企業(yè)界的豐碑，值得我們仔細研究,，值得我們深入領(lǐng)會,，值得我們細心借鑒揣摩。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我,，不斷突破自我,，培養(yǎng)自己的專業(yè)素質(zhì)與企業(yè)家精神。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當(dāng)代還是以后,，可以為我們所學(xué)習(xí),，而且這一可貴的企業(yè)家精神，必將繼續(xù)照耀在企業(yè)界,。
迄今為止,，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業(yè)。而任正非的經(jīng)營思想,，已經(jīng)被更多的國家,、更多的學(xué)者所研究，所重視,，所傳播,。
我們學(xué)習(xí)任正非，首先要學(xué)習(xí)他低調(diào)的作風(fēng),。
辦企業(yè)是為什么?相信在任正非創(chuàng)業(yè)之初,，無非是為了解決自己與家人的生存問題。隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慢慢看清了前方的道路,，這時才有了明確的戰(zhàn)略與規(guī)劃，任正非也不例外,。但任正非的可貴在于他對于低調(diào)的始終如一的堅持,。正因為低調(diào)，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難;因為低調(diào),，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘;因為低調(diào),，任正非與他所領(lǐng)導(dǎo)的華為少了不知多少浮躁;因為低調(diào)，華為似乎更加沉穩(wěn)成熟,。因為低調(diào)并沒有妨礙華為走向卓越,，不斷超越，因此任正非的低調(diào)值得我們始終借鑒,。做企業(yè),，自然是踏踏實實做起來的，不用炒作題材,，不是短期行為,，不靠明星效應(yīng)，也不用媒體跟風(fēng),。任正非說,，“我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)(形成的緣由),。”對于一個民營企業(yè)家,，如果不像任正非這樣成熟,，這樣內(nèi)斂，這樣恰到好處地把握自己,，恐怕低調(diào)是根本做不來的,。由于低調(diào),，任正非和其他一大批民企經(jīng)營者形成了顯著的區(qū)別,，在任正非的引導(dǎo)下，華為人摒棄了不該有的浮躁,，過分的自豪,，剔除了躁動的種子，嚴格地約束著企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來運行,。
任正非的身上,，充滿理想主義色彩。
當(dāng)他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后,，世界通信行業(yè)三分天下,，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現(xiàn)的那一天,。據(jù)說當(dāng)時大家都友好地笑了起來,。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下,，終成現(xiàn)實,。據(jù)張建國回憶，1990年,，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅只有20多人,，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給我們講故事,，講未來”,，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入?；仨A為發(fā)展的20年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨,，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守,，華為究竟會發(fā)展得怎樣,。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強,，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛,，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”,，當(dāng)任正非說出這句話時,，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場的勇士們激動得熱淚盈眶,，激情滿懷。而理想的實現(xiàn),，是用愈挫愈勇的斗志,、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦,，玉汝于成,，海外戰(zhàn)場，華為人用了整整六年之后,，才總算有所突破,，并最終超過國內(nèi)市場銷售額。
任正非值得我們學(xué)習(xí)的第三個方面是他的管理思維,。
狼狽策略,、灰色理論、管理中的中西結(jié)合思想以及一線決策論,，對于企業(yè)管理來說均具有極強的可參考性,。這些實踐中歸納總結(jié)出的真知，反映出任正非不斷實踐,、不斷總結(jié),、不斷升華自我的思想。正是由于任正非具有這樣的思想,，才導(dǎo)致具有指標(biāo)和里程碑意義的《華為基本法》的誕生,，導(dǎo)致在學(xué)習(xí)借鑒IBM時的大力度、大付出,、大成效,。從僵化，到優(yōu)化,，最后固化的思維之鏈,，給我們的管理實踐帶來了豐富的營養(yǎng)。而華為探索出的一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制,，包括利益驅(qū)動機制,、權(quán)力驅(qū)動機制、成就驅(qū)動機制,、理想追求與價值驅(qū)動機制,，值得我們深入體會，用心研習(xí),。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在,，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點是：勞動,、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部價值;公司的成就,，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標(biāo)準;才能、責(zé)任,、貢獻,、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾是價值分配的依據(jù);組織權(quán)力和經(jīng)濟利益是價值分配的對象;機會、職權(quán),、工資,、獎金、股權(quán),、紅利,、福利以及其它人事待遇是價值分配的形式。把知識轉(zhuǎn)化為資本,，知本主義實現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上,，股權(quán)的分配不是按資本分配,，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán),，然后通過知本股權(quán)獲得收益,。
作為部隊中成長出來的優(yōu)秀人才，任正非又是一個毛澤東思想的傳承者與偉大的實踐者,。
在企業(yè)發(fā)展之初,，為了振奮精神，為了形成公司內(nèi)在的勢能與戰(zhàn)斗力,，華為的運動精神獨放光彩,。毛澤東式的戰(zhàn)略，結(jié)合任正非在部隊中的歷練與經(jīng)驗,，造就了戰(zhàn)略制勝的通路選擇,，造就了軍事化管理的作風(fēng)，造就了華為人不屈不撓,、屢敗屢戰(zhàn),、結(jié)果導(dǎo)向、不斷求變,、與時共進的經(jīng)營風(fēng)格,。毛澤東的農(nóng)村包圍城市，批評與自我批評,，集中優(yōu)勢兵力,，戒驕戒躁、否定之否定等經(jīng)典思想,，被任正非運用得出神入化,，爐火純青,。這兩位祖居浙江的戰(zhàn)略家給我們上了一堂生動的課程。它表明系統(tǒng)的方法論和世界觀的威力無窮,，也表明毛澤東的成功法則是理論與實踐相結(jié)合的典范,，并且具有極強的生命力與戰(zhàn)斗力。史玉柱據(jù)說也是毛澤東的一個崇拜者與學(xué)習(xí)者,。他自己總結(jié)成功經(jīng)驗時,，毛澤東的集中優(yōu)勢兵力被置于非常重要的位置。對于市場來說,，集中優(yōu)勢資源于重要的樣板市場或具有戰(zhàn)略意義的市場,，顯然對于競爭的獲勝與勢能的形成具有極強的、高屋建瓴式的內(nèi)涵,。而毛澤東對于群眾智慧的吸收,，對于群眾情緒的把握，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪,。因此,，作為一位領(lǐng)袖，毛澤東的成功法則不只是自己的成功,，而且已經(jīng)成為民族文化中的一部分,，成為民族智慧中的一部分，更成為企業(yè)經(jīng)營文化的一部分,，需要我們善加珍惜,，善加學(xué)習(xí)，善加領(lǐng)悟,，善加運用,，如同任正非等杰出企業(yè)家所做的一樣。
第五,，我們還要學(xué)習(xí)任正非的超前眼光,，學(xué)習(xí)他對于創(chuàng)新的領(lǐng)悟能力與把握能力。
任正非在經(jīng)營企業(yè)的過程中對人才和技術(shù)的渴求是極其強烈的,。任正非堅持認為,，盡管可能會暫時增加生產(chǎn)成本，但華為聚集優(yōu)秀人才,、提高人才比重的政策是正確的,。而這一點，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞,。有那么幾年,，對于幾所大學(xué)相應(yīng)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，華為幾乎是一鍋端,。這無形中提高了知識力的價值,，提高了專業(yè)的價值,，提高了大學(xué)教授的待遇，因而許多教授對于任正非心懷感激,。
在技術(shù)創(chuàng)新方面,，華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進水平為目標(biāo),，力求領(lǐng)先于世界,。他們立足于當(dāng)代計算機與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新,，取得一系列突破,。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測試儀器,，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué),、研究開發(fā)機構(gòu)和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系,?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機設(shè)備的巨頭行列;在移動智能網(wǎng),、STP、移動關(guān)口局,、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢,。實際上，如果沒有任正非在企業(yè)草創(chuàng)階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發(fā),，恐怕華為難以有今天的成就,。
正如任正非所說，“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力”,。而一直執(zhí)著進行研發(fā)投入的結(jié)果就是,，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首,。”2009年1月27日,，世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾埱闆r時表示。
WIPO稱,，“華為技術(shù)有限公司,，一個總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請,，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項,，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”。在國內(nèi),，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一,，其所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利,，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年12月底,，華為累計申請專利35773件,。中國沒有幾個企業(yè)能如華為般十?dāng)?shù)年堅持進行年均數(shù)億甚至數(shù)十億的研發(fā)投入，并堅韌地與規(guī)模百倍于自己的跨國企業(yè)競爭中成長,。我國PCT申請量位居世界前列的僅有華為和中興,，而僅華為一家公司的PCT申請量就占我國申請總量的一半，其余企業(yè)2007年的公布量均不足30件,，全球排位均在500名之外;而美國,、日本分別有19家和13家企業(yè)躋身全球50強。截至2008年12月底,，華為公司累計申請國內(nèi)外專利35773件,。這樣輝煌的創(chuàng)新成果，是任正非對于技術(shù)創(chuàng)新重要意義的領(lǐng)悟的結(jié)果;是不惜巨額虧損,、大膽投入的結(jié)果;是踏準電信技術(shù)的演進道路,，傾盡全力的結(jié)果;是數(shù)以萬計的研發(fā)隊伍夜以繼日、默默探索的結(jié)果,。那些膽怯的會萎縮不前,，那些缺乏眼光的會因循守舊，真的勇士,，才敢于披荊斬棘,，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬于自己的天空,。由于創(chuàng)新,，華為才能夠與跨國企業(yè)在同一平臺上競爭，取得發(fā)展機遇;由于創(chuàng)新,，華為才有效規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的固步自封的風(fēng)險;由于創(chuàng)新,，華為才真正變成了一家被競爭對手認為值得敬重的企業(yè);由于創(chuàng)新，華為才拿到了通往國際的通行證,。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個不自私的人,。華為的發(fā)展如此迅猛，按照他自己的認識,，與他的不自私關(guān)系極大,。張建國回憶說，任老板對“財”看得比較淡,，他不像有些老板,，公司賺錢了，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了,，先要大家分,，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干,。而從中國企業(yè)發(fā)展的歷史看,，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發(fā)展得更好。歸根結(jié)底,，企業(yè)發(fā)展的最根本問題還是“為誰而戰(zhàn)”的問題,。在這方面，任正非有著一般企業(yè)家難以企及的大智慧,。正因這種大智慧,，華為得以籠絡(luò)眾多優(yōu)秀人才，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習(xí)與工作條件,，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻的所有人員,，從而令華為的創(chuàng)新能力有了基本的保證，市場開發(fā)有了重要的人才基礎(chǔ),。如果曾經(jīng)有人認為民營企業(yè)家有所謂的“原罪”的話,，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的,。他是具有理想色彩的,、具有戰(zhàn)略高度的企業(yè)家。
除了共享發(fā)展成果,，任正非同樣重視員工們對于發(fā)展思維的共享,。《華為基本法》的推出過程,，其實就是任正非將自己的經(jīng)營理念和價值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神,，共同提高的精神,，令華為能夠與時共進，水漲船高,。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野,，任正非曾經(jīng)請大學(xué)教授們向華為總監(jiān)級以上人員授課。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請的8位專家教授,，他們授課的內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想,，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等,，也包括“新教倫理與資本主義精神”,、“回到軸心時代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式,，為管理變革的深入打下思想基礎(chǔ),。
在我看來，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中,，有這樣一段話“愛祖國,、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉,。責(zé)任意識,、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓”,，表面上看,，愛祖國、愛人民無非是一句套話,，但任正非顯然就是這樣想的,。愛事業(yè)、愛生活更顯示出他對于人生的深沉思考,。在任正非的許多文章中,，字里行間都能感受到他對于國家的熱愛，對于事業(yè)的執(zhí)著,，對于家庭的重視,，對于長輩的尊敬。古代對于成功的人一般用立言,、立德,、立功三方面來概括，我們可以說,，在“立言”與“立功”方面,，任正非的成就已經(jīng)眾所周知。而在“立德”方面,，我認為任正非做得同樣出色,。
任正非說，“華為及其員工一直把愛祖國,、愛人民,、愛黨作為自己的企業(yè)文化，把國家前途,、民族命運,、企業(yè)的興衰、個人得失,、家庭幸?？闯梢粭l生命鏈,。我們倡導(dǎo)全體員工除了努力提高自己企業(yè)的核心競爭力外，積極參加各類社會活動,，支持社會進步的各項舉措,，提高自己的精神素養(yǎng);積極關(guān)心國家，支援希望工程;積極參加搶險救災(zāi),，熱情捐贈;積極幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)……”;事實正是如此,。
在《我的父親母親》中，任正非寫道,，“回想起來,，革命的中堅分子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義,，無私無畏地工作,，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人,，多增加一些審查成本是值得的,。而像父母這樣追隨革命，或擁護革命,，或不反對革命的人是多的,，他們比不革命好，社會應(yīng)認同他們,，給以機會,。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們,，高標(biāo)準要求他們,，他們達不到也痛苦,而是要精神文明與物質(zhì)文明一同來支撐，以物質(zhì)文明來鞏固精神文明,，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量,，客觀上是促進革命，充分發(fā)揮他們貢獻的積極性,。我主持華為工作后,，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的,，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻身精神,、有責(zé)任心,、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求,。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程,，而形成了我寬容的品格。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面，而其實任正非是一個充滿溫情,、感情豐富,、素養(yǎng)深厚的人。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時的熱淚盈眶,，因此才會發(fā)出“人生是美好的,，但過程確實是痛苦的”感慨，因此才會有對于社會的奉獻精神,，捐贈行動,。我們可以毫不懷疑地說，任正非是一位大愛如天,，情感濃烈的人,。
任正非意識到，“是黨和政府營造的宏觀發(fā)展環(huán)境,，是客戶多年來給予的理解和幫助,，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規(guī)模和水平。”華為是懂得感恩的,，同樣華為也以自己的不懈努力,，爭取更大的競爭優(yōu)勢，為員工,、為社會,、為社區(qū)、為國家不斷創(chuàng)造著貢獻,。
“做事業(yè),，做有高度的事業(yè)”，任正非常常這樣講,，高度來自哪里?就來自品德的難得,，來自偉岸的赤子之心。
第八,，任正非的文章是企業(yè)管理的珍貴資料,，是不可多得的學(xué)習(xí)參考
任正非的文章，我經(jīng)過多方努力,，終于搜集了五十多篇,。在其中，《天道酬勤》,、《談干部隊伍建設(shè)》,、《企業(yè)要擴張就是要發(fā)展一批狼》、《堅持干部從實踐中來》,、《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》,、《華為的紅旗到底能打多久》,、《為什么要自我批判》、《加強合作,，走向世界》,、《認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊作用》,、《深淘灘,，低作堰!》、《活下去是企業(yè)的硬道理》,、《資源會枯竭
唯有文化生生不息》,、《堅持顧客導(dǎo)向，同步世界潮流》,、《反驕破滿,，在思想上艱苦奮斗》、《呼喚英雄》,、《實事求是科研方向與20年艱苦努力》,、《不做曇花一現(xiàn)的英雄》、《迎接挑戰(zhàn),，苦練內(nèi)功,，迎接春天的到來》、《床墊文化精神需要傳承》,、《華為公司的核心價值觀》,、《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》、《華為的冬天》,、《北國之春》,、《在自我批判中進步》、《在實踐中培養(yǎng)和選拔干部》,、《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》,、《狹路相逢勇者生》、《雄赳赳,，氣昂昂,，跨過太平洋》、《選拔財經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任》,、《迎接挑戰(zhàn),，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》,、《從必然王國,，走向自由王國》、《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心》等文章,，內(nèi)涵豐富,，管理思想成熟，充滿憂患意識與戰(zhàn)斗力,，具有極強的學(xué)習(xí)價值,，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用。這些從企業(yè)經(jīng)營實際出發(fā)進行深入思考和探索而寫出的文章,，是華為發(fā)展歷程的文字縮影,，是任正非管理思想的最好的表述，是我們學(xué)習(xí)任正非,、學(xué)習(xí)華為的重要的參考,，是任正非企業(yè)家精神的最好體現(xiàn)。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對于他的深厚影響,。
貫穿始終的危機意識是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中,，任正非說，“10多年來我天天思考的都是失敗,，對成功視而不見,，沒有榮譽感、自豪感,，而是危機感,。失敗是一定要來的，這是歷史規(guī)律,，大家要準備迎接,。”這種危機思維與危機意識，并非任正非獨有,，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì),。李嘉誠坦言，“企業(yè)如果要保持不墜,，就必需要有危機意識,。身處在瞬息萬變的社會中，應(yīng)該求創(chuàng)新,，加強能力,，居安思危，無論你發(fā)展得多好,，時刻都要做好準備,。”因此他會不停地研究每個項目要面對的問題，思考公司還有哪里做得不夠好,。匯源集團的朱新禮也說,，居安思危是他長期思考的問題。
任正非告訴大家,，在松下電工,，不論是辦公室,，還是會議室，或是通道的墻上,，隨處都能看到一幅張貼畫,，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的,，惟有你,。”其危機意識可見一斑。任正非也始終在思考,，在華為公司,，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣，任正非在一種假定的危機感中度日如年,。
面對潛存的危機與困境,，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”，他說,，我們一定要擺脫對人才的依賴,、對技術(shù)的依賴、對資本的依賴,，通過流程化的制度體系建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人團隊的培養(yǎng),，來實現(xiàn)擺脫個人依賴的持續(xù)發(fā)展模式。在國內(nèi),，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業(yè),，因此才會有《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，因此才會出現(xiàn)“影子領(lǐng)袖”段永平的說法,。
第二,，他認為，跨出國門,，成為一家國際性企業(yè)是面對危機的必然要求,。正如他所講的，“我們總不能等待沒有問題才去進攻,。我們要在海外市場的搏擊中,，熟悉市場，贏得市場,，培養(yǎng)并造就干部隊伍,。我們現(xiàn)在還十分危險，完全不具備這種能力,。若三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊伍,，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”
第三,，他堅持創(chuàng)新,，認為沒有創(chuàng)新才可能是最危險的。在技術(shù)上的創(chuàng)新,、在管理思維上的創(chuàng)新,，在管理手段的創(chuàng)新，在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的本職工作,。這些內(nèi)容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述。
第四,，高度重視公司運營中的現(xiàn)金流問題,。通過公司間的并購整合，通過及時出售/分離部分資產(chǎn),，通過多次內(nèi)部融資,，通過與國開行的務(wù)實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現(xiàn)金流的充沛,，保證了華為經(jīng)營的正?；c抵御危機的能力。
第五,，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平,，如何對財務(wù)進行卓越化、精細化,、預(yù)見性管理,。尤其在最近一兩年中，財務(wù)管理,、資金管理顯得更加重要,。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單,，但不知道哪些是賺錢的”,，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了,，財務(wù)管理水平跟不上,，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的,，對財務(wù)與資金管理系統(tǒng)調(diào)整/充實/提高完成的2009年,，或許會提高一些。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的重要環(huán)節(jié),，因此華為的成熟是不斷成熟,，華為的管理是不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大,，能否有效突破發(fā)展中的每一個天花板,，成為對企業(yè)家的嚴峻考驗,。而就目前看來，華為的應(yīng)對總是積極的,、卓有成效的,，其應(yīng)對方法與應(yīng)對策略，也因而令人耳目一新,，令人振奮鼓舞,。
最后，任正非的霸氣,、勇氣與膽略也是值得我們用心學(xué)習(xí)的
任正非雄才大略,，目光深遠，深謀遠慮,。他不是一個政治家,，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識,，這正是他能夠在市場經(jīng)濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一,。
在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術(shù),，從國際電信大鱷口中搶單,，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有員工培養(yǎng)成極具攻擊性,、憂患意識和團隊精神的“華為狼”,。任正非遭遇中國社會的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余,，終鑄大業(yè),。
上世紀九十年代，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時,，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司,，并開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光,。在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中,，華為除了價格、技術(shù),、市場等常規(guī)套路,，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的,，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的,，相信也能成功。”
2001年，面對IT業(yè)的嚴冬,，在危機戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下,，任正非開始大調(diào)整，以運動戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口,，華為拿下了法國,、德國、東歐的大批電信合同;在中亞,，華為血戰(zhàn)朗訊,，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場;現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠,，一個接一個地攻占市場,。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則,。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科,，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作,。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年,，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)時,，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃嚕贿吔Y(jié)盟思科在美國的死對手3COM公司,，就在官司最關(guān)鍵時刻,，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解,，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的,。
后 記
綜上所述，任正非成熟的管理思考與經(jīng)營分析,，一篇篇閃耀著智慧,、熱情、冷靜,、深刻的文章,，一個個精彩的攻城略地戰(zhàn)役，大氣磅礴的全球性布局,，游刃有余的競爭策略,，令我們嘆為觀止，佩服萬分,，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習(xí),，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上,，華為與富士康分別指向不同的方向,，向左華為，向右富士康,，充滿隱喻色彩,。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，這的確是兩家非常不同的企業(yè),。而我們由衷相信,，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動的,。
有任正非這樣的企業(yè)家,，是中國企業(yè)界的幸事，他披荊斬棘,、披星戴月,，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業(yè),。我們可以恭敬地講,，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模,，以任正非為方向,，以任正非為導(dǎo)師。
