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人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代,。在這樣一個十倍速變化的時代，人力資源與知識資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè)重要的核心技能,，人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭的標志,。同時人力資源管理經(jīng)歷著前所未有的來自全球一體化的力量：信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識與創(chuàng)新的力量,、顧客的力量,、投資者的力量,、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰(zhàn)和沖擊。因此,，人力資源管理既有工業(yè)文明時代的深刻烙印,，又反映著新經(jīng)濟時代的游戲規(guī)則的基本要求，從而呈現(xiàn)出新的特點,。
所謂人才主權(quán)時代,，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),，而不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán),，并站在人才內(nèi)在需求的角度,，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務，去贏得人才的滿意與忠誠,。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入,，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。 所謂“人才贏家通吃”,，包含兩個方面的含義：一是素質(zhì)越高,、越稀缺、越熱門的人才將獲得愈來愈多的工作選擇機會,，獲得的報酬越高,；二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)具有市場競爭力，越容易吸納和留住一流人才,。 人才主權(quán)時代的動因主要有三個方面： 一是知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素,。企業(yè)必須承認知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結(jié)束,，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價值的索取權(quán),。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關(guān)系，剩余價值的索取權(quán)力是人才主權(quán)的基礎(chǔ),，也是它的理論依據(jù),。 二是社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇,。人才的稀缺性,、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：
三是世界經(jīng)濟的一體化,，使得人才競爭與人才流動國際化。走向國際化沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場,，而是人才市場,。尤其是企業(yè)家人才和熱門技術(shù)人才的競爭白熱化。這就使人才流動的范圍拓寬,、人才職業(yè)選擇權(quán)加大。 人才主權(quán)時代使得那些能夠吸納,、留住,、開發(fā),、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家,。同時，也有可能給企業(yè)帶來短時間的負面效應,。這些負面效應是：
由于人才主權(quán)時代改變了資本所有者與知識聽有者之間的博弈關(guān)系,，使企業(yè)與員工之間的關(guān)系發(fā)生了深刻變化,，因此又引出以下第二個特點：
企業(yè)要以新的思維來對待員工,，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源,，從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作,，即企業(yè)要站在員工需求的角度,，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住,、激勵,、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。 從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看,，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠,，必須贏得員工的滿意與忠誠；企業(yè)要把客戶資源與人力資源結(jié)合起來,，要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值,。 人力資源管理者要扮演工程師+銷售員及客戶經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識技能,，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務方案的技能,。即通過溝通，使員工對人力資源的產(chǎn)品與服務達成共識,。人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理,，所謂客戶經(jīng)理，就是人力資源職能部門要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案,，即MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理TOTAL SOLUTION,。企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務主要包括：
新經(jīng)濟時代,，國家的核心是企業(yè),，企業(yè)的核心是人才,，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家,，人力資源管理面臨新三角：知識型員工,，知識工作設(shè)計，知識工作系統(tǒng),。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點,，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略,。 知識型員工的特點及其管理策略包括: （1）知識型員工由于其擁有知識資本,，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題： ——授權(quán)賦能人才風險管理,。一方面要授權(quán)給員工,，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面卻又面臨在授權(quán)時所帶來的風險,。一個人才有可能既可以帶給企業(yè)巨大的價值,，又可能由于用人不當而導致整個企業(yè)的衰敗，人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題,。 ——企業(yè)價值要求與員工成就意愿的協(xié)調(diào),。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望和專業(yè)興趣與企業(yè)發(fā)展目標一致是一個新問題,。如企業(yè)研發(fā)人員過于注重個人的專業(yè)興趣,，在研制產(chǎn)品時，常常忽視產(chǎn)品的市場價值,，無法滿足市場與顧客的需求,，因此，要使研發(fā)人員面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上,，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價,。 ——工作模式改變，虛擬工作團隊,。知識型工作往往是團隊與項目合作,，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能,、跨部門的,，有時并沒有固定的工作場所，而是通過信息,、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團隊或項目團隊,，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣,。如何進行知識型工作的設(shè)計,，也是21世紀人力資源管理的新課題,。 （2）知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作,，由追求終身就業(yè)飯碗,，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得： ——員工忠誠具有了新的涵義,。流動是必然的,，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的忠誠關(guān)系。 ——由于流動的加速,，企業(yè)人力投資風險由誰承擔成為企業(yè)面臨的抉擇,。 ——流動過頻，集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機,。 （3）知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控,，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定 知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻與報酬之間的相關(guān)性,，這就要求企業(yè)建立公正,、客觀的績效考核體系。 ——工作定位與角色定位：在知識創(chuàng)新型企業(yè)中,，每個人在企業(yè)中的位置,，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系下的精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學的模糊定位,。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中,，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用。要代之以角色定位的角色說明書,，即對人力資源進行分層分類的管理,，在不同層次不同類別上來確定他的任職資格、行為標準,、工作規(guī)范,。傳統(tǒng)的職務說明書已經(jīng)不足以清楚的確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門,、跨職能的團隊合作問題,。 （4）知識型員工的能力與貢獻差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式,。需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化,。 ——報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份的象征,。從某種意義上說,，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。 ——知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復雜,。 ——知識型員工不僅需要獲得勞動收人,，而且要獲得人力資本的資本收人。即需要分享企業(yè)的價值創(chuàng)造成果,。 ——知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素,。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求,、終身就業(yè)能力提高的需求,、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等,。 （5）領(lǐng)導界限模糊化： ——知識創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限變得模糊,，知識正替代權(quán)威,。一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低，而取決于其擁有的知識和信息量,。領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的關(guān)系是以信任,、溝通、承諾,、學習為基本互動準則,。 ——知識型員工的特點要求領(lǐng)導方式進行根本的轉(zhuǎn)變。 ——信任,、溝通,、承諾、學習成為新的互動方式,。 ——要建立知識工作系統(tǒng)和創(chuàng)新授權(quán)機制,。
人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理,，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)與增值,。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。
價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用,，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2:8規(guī)律,，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值,，而在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%,，卻能帶動企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層,、中堅層,、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題,，就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定,，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的,、為企業(yè)所需要的人才脫穎而出,，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯的人力資源管理機制。 價值分配就是要通過價值分配體系的建立,，滿足員工的需求,，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式,，包括職權(quán),、機會、工資,、獎金,、福利、股權(quán)的分配等,。 要注重對員工的潛能評價,，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容手段，提高其終身就業(yè)能力,。
新經(jīng)濟時代，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定,，這種新的游戲規(guī)則就是勞動契約與心理契約,。 ——以勞動契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶，一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力,、義務關(guān)系,、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景,，在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識,，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理,。 ——企業(yè)要關(guān)注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”,，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾關(guān)系。要使員工實現(xiàn)自主管理,。 ——企業(yè)與員工雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，個人與組織共同成長和發(fā)展。 雙贏尤其對知識型員工來講,，是企業(yè)和個人的共同成長,。
——人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實際承擔責任,。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證,，如很多企業(yè)成立人力資源委員會,，使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動。 ——人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任,，而且是全體員工及全體管理者的責任,。企業(yè)高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任，關(guān)注人力資源的各種政策,。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作,；二是高中基層領(lǐng)導者承擔履行人力資源管理的責任；三是員工實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā),。人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任,。 ——人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務支持型。人力資源職能部門的權(quán)力淡化,，直線經(jīng)理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加,。
——由于目前組織變化速度很快,，現(xiàn)在的組織是速度型組織、學習型組織,、創(chuàng)新型組織,，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，就需要創(chuàng)新授權(quán),，通過授權(quán),，建立創(chuàng)新機制；在企業(yè)中引人新的團隊合作,，形成知識型工作團隊,，將一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員,、領(lǐng)導,，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法,。這種被稱為SMT（自我管理式團隊）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位,。
這是由組織的全球化所決定的,。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。 ——員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理,。也就是說,，通過人力資源的開發(fā)與培訓使得我們的經(jīng)理人才和員工具有全球的概念。現(xiàn)在,，人力資源本身也需要進行系統(tǒng)的思考,，即我們應該建立一種什么樣的理念，如何使得企業(yè)的核心價值觀,、共同愿景能夠系統(tǒng)的落實到員工日常的行為過程中,，這就需要對經(jīng)理人才和員工的理念進行系統(tǒng)的整合與管理。 ——人才流動國際化,、無國界,。也就是說，我們要以全球的視野來選拔人才,，來看待人才的流動,，我們所面對的就是人才流動的國際化以及無國界。 ——人才市場競爭的國際化,。國際化的人才交流市場與人才交流將出現(xiàn),，并成為一種主要形式。人才的價值（價格）就不僅僅是在一個區(qū)域市場內(nèi)來體現(xiàn),，它更多的是要按照國際市場的要求來看待人才價值,。 ——跨文化的人力資源管理成為重要內(nèi)容。 ——人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式,。人才網(wǎng)要真正實現(xiàn)它的價值,，就要最終走出“跑馬圈地和賣地”的方式，真正通過利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢來加速人才的交流與流動,，并為客戶提供人力資源的信息增值服務,。 ——以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。
——員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力,，通過流動實現(xiàn)增值，使人才流動具有內(nèi)在動力,。 ——人才稀缺與日益增長的人才需求,，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。 ——人才流動的交易成本增加,，企業(yè)人才流動風險增加,，需要強化人才的風險管理,。 ——因此，在這種情況下,，就需要企業(yè)留住人才策略由筑壩防止人才跳槽流動轉(zhuǎn)向整修渠道,，即企業(yè)內(nèi)部要有良好的人力資源環(huán)境，對流水進行管理,，控制河水的流量與流速,。而且，人力資源部門要強化對流動人員的離職調(diào)查,，除與個人面談外,，還要對其所在的群體和組織進行調(diào)查，找出流動原因以及所反映的組織運行上存在的問題,，并提出改進措施,。 ——集體跳槽與集體應聘成為人才流動的新現(xiàn)象。 ——企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)購并關(guān)注人才聯(lián)盟與人才購并,。思科總裁曾經(jīng)說過：“與其說是在購并企業(yè),，不如說是購并人才?！币簿褪钦f,，我們在購并一個企業(yè)時，更多的是關(guān)心它的管理團隊,，關(guān)注它的人才團隊,，對所要購并企業(yè)的管理團隊和人才團隊進行科學的分析，對其價值進行評估,。
新經(jīng)濟時代,，企業(yè)與員工之間，管理者與被管理者之間,，同事之間,，將按新的游戲規(guī)則來處理各種關(guān)系，即如何在溝通基礎(chǔ)上達成共識,，如何在信任基礎(chǔ)上彼此之間達成承諾,，尊重員工的個性，如何在自主的基礎(chǔ)上達到有效的管理,，尤其是如何對創(chuàng)新型團隊提供一種支持和服務,，企業(yè)如何注重一種創(chuàng)新機制，如何變成一種學習性的組織,，如何進行團隊合作和授權(quán)賦能,。
新經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心優(yōu)勢取決于智力資本獨特性及其優(yōu)勢,。智力資本包括三個方面：人力資本,，客戶資本和組織結(jié)構(gòu)資本。人力資本的核心任務是通過人力資源的有效開發(fā)與管理,，提升客戶關(guān)系價值,。要將經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才結(jié)合在一起。要致力于深化兩種關(guān)系：維持,、深化,、發(fā)展與客戶的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價值,，以贏得客戶的終身價值,；維持、深化,、發(fā)展與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，提升人力資本價值。 企業(yè)人力資源管理者要成為專家,。要具有很強的溝通能力,，必須對整個企業(yè)有一個很好的把握，通過溝通達成共識,。中國企業(yè)的人力資源管理者要盡快實現(xiàn)從業(yè)余選手轉(zhuǎn)化為職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化,。職業(yè)選手的要求主要包括三個方面：要有專業(yè)的知識和技能；要有職業(yè)的精神,；必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則,。 企業(yè)人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦,，需要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動,，企業(yè)很多新的人力資源政策,、企業(yè)很多的組織變革的方案是很難提出并被高層及員工認同的。 原創(chuàng)中國管理思想策源地 中國頂尖管理智庫平臺（撰稿人包括但不限于）： 彭劍鋒,、施煒,、黃衛(wèi)偉、吳春波,、楊杜,、魏杰 孫健敏、周其仁,、朱武祥,、吳曉求、文躍然 |
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