如何選拔最有價(jià)值的員工,？

      　   微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“若是有人從我們公司抽走20名最重要的員工,，那么我們的公司將變得一文不值。”鼎盛科技公司在實(shí)施一項(xiàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要各個(gè)部門的配合,，各個(gè)部門也抽調(diào)了經(jīng)驗(yàn)豐富,、技術(shù)過(guò)硬的多名員工參加到這個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中。

　　但是,，項(xiàng)目進(jìn)展到一半時(shí),，營(yíng)銷部的一位優(yōu)秀的員工帶著重要的生產(chǎn)技能和專業(yè)知識(shí)跳槽到了別家公司。項(xiàng)目組長(zhǎng)李軍,，這個(gè)來(lái)自研發(fā)部的年輕經(jīng)理,，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個(gè)角色發(fā)愁,，不知從何做起,。

　　如果你在經(jīng)營(yíng)管理一家公司，或者管理一大群?jiǎn)T工,，你也會(huì)有深深的體會(huì),，一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中立足、獲勝的希望往往寄托于少數(shù)優(yōu)秀員工的身上,。這些關(guān)鍵的員工為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值,、擁有最高的業(yè)績(jī)、拓展最大的客戶群,，致力于開(kāi)發(fā)最新的產(chǎn)品和服務(wù),、提高質(zhì)量、為公司爭(zhēng)得聲譽(yù)等,。這比較符合80/20法則的含義：公司中80％的工作是由20％的員工完成的,，他們就是“公司最有價(jià)值的員工”。

　　“公司最有價(jià)值的員工”被稱為MVP(MostValuablePerson),，因?yàn)樵缭?/span>1910年,，全美棒球比賽中就有了“最有價(jià)值球員”(MVP，MostValuablePlayer)這一榮譽(yù)稱號(hào),。

　　對(duì)于致力于追求卓越的公司來(lái)說(shuō),，甄別與選拔MVP是至關(guān)重要的。除了依據(jù)80/20法則外,，資源的稀缺性也是甄別選拔MVP的主要原因,，這些資源包括管理層精力、對(duì)人力資本的投資以及晉升等,，所以必須以有限的資源來(lái)創(chuàng)造最大的價(jià)值,，這樣，甄別選拔MVP來(lái)為公司創(chuàng)造最大化價(jià)值就成了追求卓越公司的理念,。

　　另外,，MVP可以成為公司員工的標(biāo)桿，成為每一位員工職業(yè)生涯發(fā)展的最高目標(biāo)，拓寬他們?cè)诠镜穆殬I(yè)發(fā)展通道,，鼓舞和激勵(lì)公司內(nèi)部的員工都朝MVP方向發(fā)展,。

　　甄別選拔MVP包括兩種方式：內(nèi)部選拔，也稱為內(nèi)部培養(yǎng),；外部選拔,，也稱為外部招聘。內(nèi)部培養(yǎng),，就是通過(guò)諸如職業(yè)生涯規(guī)劃,、職業(yè)發(fā)展通道等，從內(nèi)部培養(yǎng)選拔MVP,。如今，有諸多內(nèi)部選拔MVP成功案例,，比如松下電器的人才梯隊(duì)培養(yǎng)制度,。但是，從外部甄別選拔MVP,，引進(jìn)新鮮血液是公司保持長(zhǎng)久發(fā)展活力的一個(gè)重要手段,。

　　由于外部環(huán)境的不確定性，信息的不對(duì)稱性,，增加了外部甄別選拔MVP的客觀難度,，因此本文將側(cè)重討論如何從外部甄別與選拔MVP。

　　如何為你的公司甄別MVP

　　正如名言所說(shuō),，一百個(gè)讀者心目中有一百個(gè)哈姆雷特,。讓每個(gè)HR列舉自己心目中MVP，得到的答案可能會(huì)相似卻不盡相同,。有的經(jīng)理可能說(shuō),，MVP是與公司的價(jià)值觀保持高度一致的員工；而另外一些經(jīng)理說(shuō),，MVP是公司中那些愛(ài)崗敬業(yè),、無(wú)私奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工；還有的經(jīng)理說(shuō),，MVP是把公司利益置于個(gè)人利益之上的那些員工,，等等。眾說(shuō)紛紜,，莫衷一是,，但歸結(jié)起來(lái)MVP有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

　　具有成功開(kāi)展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗(yàn)；

　　受內(nèi)在工作熱情的激勵(lì),，勇于承擔(dān)職責(zé),；

　　致力于為實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值觀和愿景而努力；

　　致力于為提高公司的榮譽(yù)而努力,。

　　此外,，要甄別MVP,，除了找到他們的共同點(diǎn)之外，我們還需要區(qū)分以下幾組我們經(jīng)常使用的概念：

　　◆MVP≠高學(xué)歷員工

　　在價(jià)值創(chuàng)造鏈中,，經(jīng)常是20％高績(jī)效的員工利用其所擁有的知識(shí),、能力和技能等創(chuàng)造了80％的價(jià)值，這些員工往往擁有某種學(xué)歷,，比如說(shuō)擁有某名牌大學(xué)的博士,、碩士學(xué)歷等。這樣就導(dǎo)致大多數(shù)招聘者偷換了概念,，把學(xué)歷作為了創(chuàng)造價(jià)值的因素,，以至于成為招聘條件中很重要的一個(gè)門檻，實(shí)施一刀切,，過(guò)不了這個(gè)門檻的應(yīng)聘者全部砍掉,，這種現(xiàn)象是很普遍的。

　　◆MVP≠老資歷員工

　　公司很照顧內(nèi)部的員工,，在一些崗位出現(xiàn)空缺時(shí),，總是先考慮公司內(nèi)部現(xiàn)有員工。比如松下,，有完備的內(nèi)部招聘及轉(zhuǎn)崗,、輪崗的人力資源制度，如果有職位空缺的話,，首先采用內(nèi)部招聘,，然后才考慮外部招聘，迄今為止,，有50％以上的職位是內(nèi)部招聘成功的,。

　　但是這種內(nèi)部招聘方式，有時(shí)候給人造成了一種誤解,，以為公司MVP是資歷老的員工,。這樣就為資歷老的員工排斥新員工創(chuàng)造了條件，老人欺新人也是職場(chǎng)上不成文的慣例,，甚至為潛在的MVP進(jìn)入公司創(chuàng)造了無(wú)形門檻,。

　　◆MVP≠知識(shí)型員工

　　彼得·德魯克預(yù)言性地提出，在21世紀(jì)知識(shí)型員工將是勞動(dòng)者的主體,，對(duì)知識(shí)型員工的管理將是管理研究中的主旋律,。但是，公司MVP并不完全等同于知識(shí)型員工,，MVP只是知識(shí)型員工中的一部分,。

　　MVP與知識(shí)型員工概念的不同在于，MVP發(fā)自內(nèi)心喜歡自己的工作，而不需要管理者刻意去激勵(lì)鞭策他們,。興趣和愛(ài)好是他們長(zhǎng)時(shí)間維持較高工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素,。要成為MVP，既需要有精湛的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識(shí),，這些如同知識(shí)型員工所具有的素質(zhì),，還需要既有高度的責(zé)任感來(lái)驅(qū)使他們自發(fā)的為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　◆MVP≠優(yōu)秀的員工

　　優(yōu)秀的員工是一個(gè)很籠統(tǒng)的概念,。工作不合適,、不滿意會(huì)讓優(yōu)秀的員工感覺(jué)窒息、挫敗,，喪失激情和夢(mèng)想,。優(yōu)秀的員工只有在適當(dāng)友好的環(huán)境里才能發(fā)揮潛力，成為公司的一名MVP,。MVP對(duì)自己的能力非常了解,，知道什么樣的工作會(huì)讓自己獲得成功。

　　交流空間公司的總裁兼CEO戴安娜·赫森發(fā)現(xiàn)：“有很多人,，他們工作那么出色,。部分原因是他們的特殊才能,，部分原因是MVP知道自己所選工作的游戲規(guī)則,，相信自己能夠成功。”

　　◆MVP≠完美的員工

　　MVP的業(yè)務(wù)水平很高,，憑著他們積極進(jìn)取勇于創(chuàng)新的精神成就了公司的偉業(yè),。但是，他們并不是完美的員工,，他們也會(huì)犯錯(cuò)誤,，給公司制造麻煩。MVP因其自身巨大的價(jià)值,，可在行業(yè)各公司之間自由選擇職業(yè),。他們?nèi)绻麤Q定離開(kāi)，可能會(huì)給公司帶來(lái)極大的損失,，而給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造極大的便利,。正如本文開(kāi)篇的案例，科研部李經(jīng)理對(duì)MVP的突然離開(kāi)顯然是沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備,。

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標(biāo)簽：MVP   人力資源管理   企業(yè)管理         

　　如何為你的公司選拔MVP,？

　　選拔MVP與一般的招聘的不同之處在于，一般的招聘的目的是甄選錄用，錄用到人才,，招聘過(guò)程就結(jié)束了,，至于人才進(jìn)入公司以后的事情則由人力資源實(shí)踐的其他職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括培訓(xùn)等,；而基于發(fā)掘MVP的招聘體系建立的關(guān)鍵在于引入人才之后不等于招聘活動(dòng)的結(jié)束,，對(duì)其同化也是很重要的環(huán)節(jié)，這不同于一般意義的“選擇性聘用”,，一般的招聘只重“引入”,，不重“同化”。

　　選拔MVP包括兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：引入過(guò)程和同化過(guò)程,。引入過(guò)程就是從外界發(fā)現(xiàn),、甄別、篩選,、錄用符合公司MVP要求的新鮮力量的過(guò)程,，在這個(gè)過(guò)程中，要吸引他們加入公司當(dāng)中,，并且讓他們有意愿為公司創(chuàng)造利潤(rùn)做出最大的貢獻(xiàn),。同化過(guò)程就是讓MVP接受并認(rèn)同公司的價(jià)值觀和使命，能結(jié)合公司價(jià)值觀和使命確立自己工作的關(guān)鍵性指標(biāo),，并且與內(nèi)部其他成員步調(diào)一致,，協(xié)調(diào)合作，在公司內(nèi)部樹(shù)立威信,，能順利開(kāi)展工作實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的過(guò)程,。

　　這兩個(gè)過(guò)程就是公司大浪淘沙的過(guò)程，MVP就是是公司真正想要的金子,！選拔MVP與招聘一般員工也并不是非此即彼,，涇渭分明，只是側(cè)重點(diǎn)不同,。成功選拔MVP的關(guān)鍵是引入和同化過(guò)程的最優(yōu)化,。

　　◆引入過(guò)程最優(yōu)化

　　公司應(yīng)該如何成功地引進(jìn)MVP，并且留住他們呢,？應(yīng)該采取什么措施確保新進(jìn)的MVP們保持長(zhǎng)期成功呢,？這必須從引入過(guò)程最優(yōu)化開(kāi)始，成功引進(jìn)MVP的需要強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)包括：

　　職位簡(jiǎn)要說(shuō)明,，主要職責(zé),、預(yù)期目標(biāo)以及關(guān)鍵性的成功因素；

　　該職位要求的能力水平,、工作經(jīng)驗(yàn)及理想人選應(yīng)具備的素質(zhì),；

　　職員要建立及維護(hù)的主要人際關(guān)系,。

　　在引入過(guò)程中，有一些步驟做不好可能會(huì)導(dǎo)致引入過(guò)程的失敗,，甚至為以后同化過(guò)程造成障礙：

　　首先,，是由于不合適的職位、不適合的環(huán)境再加上不合適的管理者導(dǎo)致了引入MVP的失敗,。為了避免這種失敗,，就應(yīng)該從兩個(gè)方面改善，第一,，保證MVP恰如其位,，允許他們超越自我，比如應(yīng)該了解他們?cè)谑裁喘h(huán)境中,，什么位置上能夠發(fā)揮最佳水平,，什么情況下不能發(fā)揮正常水平；第二,，管理者應(yīng)該思考自己能否與應(yīng)聘者共事,，徹底審查管理人員、公司以及MVP之間的相互適應(yīng)能力,。

　　其次,，對(duì)應(yīng)聘者的能力和技能估計(jì)不合理，或者應(yīng)聘者沒(méi)有坦白自己的缺陷和不足,。公司招聘人員可能不完全理解公司對(duì)應(yīng)聘者的技能,、專業(yè)知識(shí)以及工作經(jīng)驗(yàn)方面的要求，他們對(duì)招聘職位只有一般的了解,，并不清楚公司對(duì)MVP們的預(yù)期要求以及工作經(jīng)驗(yàn),。另外,，MVP們也可能沒(méi)有完全坦白自己的缺點(diǎn),，甚至不知道自己的缺點(diǎn)所在。

　　最后,，價(jià)值觀念的差異,。MVP們不愿意留在公司的一個(gè)重要原因就是，他們與公司之間在價(jià)值觀念上有很大的分歧,。公司與MVP之間的價(jià)值觀沒(méi)有相互滲透,，所以在一些關(guān)鍵性決策上常常分道揚(yáng)鑣，這也是導(dǎo)致MVP離開(kāi)公司的主要原因,?；诖耍谝院蟮耐^(guò)程中,，讓MVP逐漸接受公司的價(jià)值觀和使命是非常必要的,。

　　在引入過(guò)程中,，如果能充分考慮以上三個(gè)失敗情況，會(huì)有助于提高選拔MVP過(guò)程的成功率,，降低人才引進(jìn)成本,，為以后開(kāi)展工作等創(chuàng)造了條件。如果找到了理想中的應(yīng)聘者,，公司應(yīng)該積極創(chuàng)造他們開(kāi)展工作需要的條件,，竭盡全力留住他們，并且行動(dòng)要果斷,。行動(dòng)慢了,，競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)搶在前面，為公司造成潛在損失,。

　　◆同化過(guò)程最優(yōu)化

　　新進(jìn)的MVP能否滿足公司的預(yù)期要求,，不僅與引入過(guò)程有關(guān)，還與同化過(guò)程有關(guān),。使一個(gè)新人完全融入公司的文化中至少需要一段時(shí)間,，這段時(shí)間至關(guān)重要。在這段時(shí)間里,，要給他們指明明確的方向,，解答他們的疑惑，幫助他們了解公司的文化背景,，讓他們與內(nèi)部人士以及客戶接觸等,，與公司其他員工步調(diào)一致，協(xié)調(diào)合作,，這樣能讓他們更快的融入到公司當(dāng)中,。

　　這個(gè)同化過(guò)程對(duì)MVP以后的工作成敗有重大的影響，所以對(duì)同化過(guò)程的最優(yōu)化管理也至關(guān)重要,。同化過(guò)程分三個(gè)階段：

　　明確關(guān)鍵的目標(biāo),，如何為公司創(chuàng)造價(jià)值；

　　制定委任狀,，把關(guān)鍵目標(biāo)寫(xiě)入書(shū)面文件,，便于考核業(yè)績(jī)；

　　建立并維系好各方利益相關(guān)者關(guān)系,。

　　新進(jìn)的MVP為了真正體現(xiàn)自己能為公司創(chuàng)造價(jià)值,，必須首先明確關(guān)鍵性的幾個(gè)指標(biāo)，并作為對(duì)他們績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù),。MVP們明確了短期的主要目標(biāo),，并寫(xiě)入了委任狀中，委任狀是非常正式的書(shū)面文件,，包括三個(gè)方面的內(nèi)容：職位目標(biāo)以及職責(zé)范圍,；利害關(guān)系,，包括上級(jí)股東等；職業(yè)發(fā)展,，比如指導(dǎo)他們?nèi)绾卧诠精@得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和取得成功,。當(dāng)MVP完全融入公司，并且自覺(jué)地為公司創(chuàng)造價(jià)值,，同化過(guò)程就圓滿結(jié)束了,。

　　切忌“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”,，做好MVP儲(chǔ)備工作

　　“頭痛醫(yī)頭,、腳痛醫(yī)腳”，是當(dāng)前很多公司人力資源工作的一種普遍方式,。正如開(kāi)篇案例,，鼎盛科技公司如果能儲(chǔ)備充足的MVP資源，就不會(huì)導(dǎo)致這種由于某個(gè)員工離開(kāi)引起的忙亂,。

　　國(guó)內(nèi)外一些知名公司已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn),，如通用電氣的“繼承人規(guī)劃”，摩托羅拉的“CEO辦公室”,，格蘭仕的“人才蓄水池”,，麥德龍的“儲(chǔ)備干部計(jì)劃”等，把為公司選拔最有價(jià)值員工的理念融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中,，在人才引進(jìn)上建立非常清楚的理念,、策略、方法,、流程制度以及一系列配套的措施,，以保證公司能夠有效地引進(jìn)真正需要的人才。