隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,,企業(yè)組織中的知識(shí)型人才開始增多,而這類人員的工作無法標(biāo)準(zhǔn)化,、顯性化,,其工作結(jié)果的好壞,源于本人的能力以及工作激情,。于是能力管理應(yīng)運(yùn)而生,。 文/李海燕
近幾年來,人力資源圈開始熱議一個(gè)話題,,即基于能力的管理,。于是,跟風(fēng)潮隨之而來,。更多人只知其然而不知其所以然,。為什么會(huì)有那么多的企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)的工作分析方法,而轉(zhuǎn)為以能力評(píng)級(jí),? 這種風(fēng)向的轉(zhuǎn)變有其存在的根本原因,,即過去的企業(yè)更多的是從事傳統(tǒng)行業(yè),其工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)高,,工作績效的達(dá)成是基于標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的完成度,。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,很多企業(yè)轉(zhuǎn)為知識(shí)型企業(yè),,組織中的知識(shí)型人才開始增多,,而這類人員的工作無法標(biāo)準(zhǔn)化、顯性化,,其工作結(jié)果的好壞,,源于本人的能力以及工作激情,于是能力管理應(yīng)運(yùn)而生,。 人力資源從業(yè)者慣犯的毛病就是,,喜跟風(fēng)不喜研究成因,喜跟風(fēng)不喜看企業(yè)實(shí)際狀況,,喜跟風(fēng)不喜研究適用于企業(yè)的解決方案……對(duì)于追逐新事物,,不能光跟風(fēng),而不去追究風(fēng)潮背后的本質(zhì),。 那么,,以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理在各個(gè)維度的應(yīng)用價(jià)值具體是什么,破解這個(gè)問題,,決定著人力資源從業(yè)者能否切實(shí)應(yīng)用好它,。
人力資源已轉(zhuǎn)向價(jià)值評(píng)價(jià) 企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù),可以總結(jié)為“價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配,、員工發(fā)展”,,“評(píng)價(jià)”是管理的基礎(chǔ)?;谀芰Φ墓芾碓谄髽I(yè)現(xiàn)實(shí)工作中的應(yīng)用場(chǎng)景,,可以歸納為如下方面: 第一,工作分析 崗位對(duì)人員能力的要求,,需要通過工作分析得以實(shí)現(xiàn),。 傳統(tǒng)的工作分析一般運(yùn)用“工作任務(wù)”的分析方法,更看重的是工作環(huán)節(jié)及步驟,,原因是過去的工作標(biāo)準(zhǔn)化程度較高,,制造與服務(wù)業(yè)為核心,易于拆解,。隨著信息時(shí)代的到來,科技應(yīng)用成為企業(yè)中的核心要素,,知識(shí)型人才輩出甚至成為生力軍,,但同時(shí),知識(shí)型崗位的特點(diǎn)是,,標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,,工作步驟不規(guī)范。于是,,應(yīng)用傳統(tǒng)的工作分析法,,難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,以能力為核心的崗位分析法便沖上了歷史的舞臺(tái),。 以能力模型為基本框架,,通過對(duì)高績效員工的關(guān)鍵行為特征以及組織的環(huán)境變量兩方面的交叉分析,確定崗位的能力要求,,具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測(cè)性,,提升人崗匹配度,并有效支撐組織戰(zhàn)略,。 第二,,提升招聘匹配度 傳統(tǒng)的招聘與選拔,往往只注重崗位要求中的冰山上面部分,,如技術(shù)能力,、知識(shí)學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等外顯性的素質(zhì)特征,,沒有考慮到高績效所需要的其他“內(nèi)隱性”的能力要求,,往往導(dǎo)致企業(yè)雇傭了那些不能勝任工作崗位或缺乏工作潛力的人。 基于能力模型的人員招聘與選拔,,挑選的不僅僅是能做工作的人,,更多的是能做好工作的人,。而冰山上的顯性知識(shí)和技能,保證了會(huì)做,,處于冰山下的隱性能力(包括動(dòng)機(jī),、行為方式、人格特質(zhì)等),,才決定了是否能做好,。 第三,確定培訓(xùn)需求 企業(yè)培訓(xùn)有兩個(gè)核心目的,,即達(dá)成績效和培養(yǎng)人才,。 針對(duì)達(dá)成績效,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),,培訓(xùn)內(nèi)容并不是始終都能聚焦最關(guān)鍵的問題,,因此常常達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)效果,究其原因是需求未能有效澄清,。如果使用以“能力模型”為基礎(chǔ)的培訓(xùn),,就能夠依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的能力要求,通過績效差異,,反推能力差異,,理出真正的培訓(xùn)需求,設(shè)計(jì)出以解決問題為核心的培訓(xùn)項(xiàng)目,,則可以做到真正的績效改善,。 針對(duì)于培養(yǎng)人才,主要基于快速發(fā)展期后段至成熟期的企業(yè),,培訓(xùn)的一個(gè)核心目標(biāo)是培養(yǎng)人才,,即在清晰的組織戰(zhàn)略目標(biāo)下,拆解出對(duì)于人才能力的要求,。同時(shí),,判斷哪些能力可以通過培訓(xùn)得以改善,從而建立以支撐組織未來發(fā)展的人員能力為核心的人才培養(yǎng)體系,,此類人才培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)間長,,見效慢,但更成系統(tǒng),。 第四,,建立薪酬體系 過去人力資源提倡以崗位價(jià)值付酬,因?yàn)閸徫粯?biāo)準(zhǔn)清晰,,易于衡量,。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)型人才難以通過崗位標(biāo)準(zhǔn)來衡量價(jià)值,而更多的通過能力予以評(píng)價(jià),,于是派生出基于能力付酬的方法,。 由于能力模型本身就是一個(gè)分層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn),通過能力的評(píng)估,,我們可以明晰員工目前的能力現(xiàn)狀與其能力要求之間的匹配度,,從而打破原有只憑崗位價(jià)值為依據(jù)的評(píng)價(jià)方法。當(dāng)然,,崗位價(jià)值對(duì)于薪酬給付仍然非常重要,,而有效的能力模型可以預(yù)測(cè)績效。于是,,按能力付酬是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更具有價(jià)值的付酬方式,。 以上四點(diǎn),是能力模型對(duì)企業(yè)人力資源管理帶來的應(yīng)用價(jià)值,。
員工如何設(shè)定改善目標(biāo),? 盡管員工自身是能力模型評(píng)價(jià)的主要對(duì)象,但是作為員工我們可以從發(fā)展的角度,,通過能力模型的定義,,看到自身的差距,并設(shè)定改善的目標(biāo),。 首先,自我評(píng)估,。員工自身可以利用企業(yè)明確的崗位能力要求,,對(duì)照檢查個(gè)人能力現(xiàn)狀,由于能力模型本身是基于“行為+結(jié)果”的組合,,因此我們可以非常清晰地看到自身所欠缺的關(guān)鍵點(diǎn),,如果再結(jié)合組織內(nèi)部的相關(guān)管理者以及360度的評(píng)估結(jié)果,就可以非常準(zhǔn)確地看到自身的工作現(xiàn)狀,,這是一個(gè)幫助我們學(xué)會(huì)自我認(rèn)知的有效工具,。 其次,設(shè)定發(fā)展目標(biāo),。盡管每一個(gè)人在工作中設(shè)定的目標(biāo)有所不同,,但是面對(duì)工作的要求,我們還是要遵循組織所設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)來作為努力的方向,,能力模型的搭建會(huì)使我們非常清晰地看到未來個(gè)人努力發(fā)展的目標(biāo)在哪里,?從現(xiàn)在到目標(biāo)之間我們所需要付出的努力是什么?這是我們?cè)诼殘?chǎng)成長的基石,。 通過上述兩個(gè)方面的論述,,可以看到不論是從企業(yè)管理的角度還是從員工自身發(fā)展的角度,能力模型的搭建,,都具有很高的應(yīng)用價(jià)值,,但核心是不能跟風(fēng),。要清晰自己所在企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn),、是否是知識(shí)型企業(yè),、是否是知識(shí)型人才占多數(shù),并非以能力為核心的管理模式出現(xiàn)后,,原來以工作任務(wù),、任職資格為核心的管理模式就被淘汰了,而是每種方法都有其優(yōu)劣勢(shì)及應(yīng)用場(chǎng)景,。 于是,,筆者還要強(qiáng)調(diào),人力資源管理是基于組織,、基于人,,而不是基于技術(shù),不能幫助組織解決問題的人力資源管理理論都是自娛自樂,。 來源:中外管理雜志 |
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