蒙牛模式 ----逆向經(jīng)營
內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司的企業(yè)于1999年7月成立,，當(dāng)時中國的乳業(yè)市場正在迅速擴(kuò)大(1990年,，我國奶品人均消費(fèi)量只有4.4公斤,，到1999年已經(jīng)達(dá)到7公斤)。誰能想到,，蒙牛剛成立時,，面臨的卻是一無奶源、二無工廠,、三無市場,、四無品牌的“四無狀態(tài)”，但是,，蒙牛卻在1999年到2001年的三年時間,，以1947.31%的平均成長速度成為中國非上市、非國有企業(yè)的成長冠軍,。
由于缺乏資金,，蒙牛逆道而行，采取了先建市場,，后建工廠的逆向經(jīng)營模式,。原因在于：中國現(xiàn)在不缺乏生產(chǎn)廠房和設(shè)備等硬件設(shè)施，缺乏的是能把它們有效組織起來進(jìn)行高效率生產(chǎn)的力量,。一方面,，大量生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)存在，但由于管理不善,，經(jīng)營無方,，不少都處在瀕臨倒閉的邊緣，只差退出本行業(yè),；另一方面,，不少新企業(yè)為了追逐利潤，又新加入進(jìn)來,，重復(fù)地建廠房購買設(shè)備,，形成了大量的重復(fù)性投資浪費(fèi)。因此,，蒙牛的運(yùn)作方式是：先與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品,，又與國內(nèi)的乳品廠合作，只與對方合作,，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移,。蒙牛只是利用這些資源,，用自己的管理，自己的品牌,。這樣,，蒙牛在還沒有真正屬于自己的廠房和機(jī)器設(shè)備的時候就“創(chuàng)造”出了自己的產(chǎn)品,。
營銷方法
蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭,。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學(xué)習(xí),，做內(nèi)蒙古第二品牌”巧妙地實施了“比附定位”戰(zhàn)略，依托伊利的品牌免費(fèi)搭了趟便車,。隨著規(guī)模擴(kuò)大,，2001年6月，蒙牛采取了高級會員俱樂部式的比附定位,，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”,，把自己進(jìn)階為內(nèi)蒙品牌，為走向全國打下基礎(chǔ),。
在廣告方面,，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告,，當(dāng)年蒙牛銷售額為4300萬元,；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元,。蒙?？偛?a title="牛根生" >牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。
蒙牛開拓市場的策略也別出心裁,。1999年針對北京的冰激淋市場,，蒙牛在王府井大街做了長達(dá)一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費(fèi)品嘗活動。此情并不多見,，引起了業(yè)界的高度關(guān)注,，經(jīng)銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經(jīng)銷商中選擇了30家佼佼者達(dá)成伙伴關(guān)系,，一舉完成了北京地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè),。[1]
生產(chǎn)工藝
1)在產(chǎn)業(yè)鏈上游,，蒙牛加大原材料采購力度,，采取了“公司＋奶站＋農(nóng)戶”的模式。蒙牛會與奶站主人或經(jīng)理人以及奶站所在地的鄉(xiāng)政府和村委會訂立設(shè)置奶站的合同,，確保當(dāng)?shù)卣o予支持,；奶站必須確保達(dá)到規(guī)定的最低供奶目標(biāo)，并將收夠的全部原料鮮奶售給蒙牛,。蒙牛向部分訂立獨家供奶協(xié)議的奶戶提供局部貸款擔(dān)保,，幫助他們購買乳牛。
所有奶站,、奶戶及牧場不隸屬于蒙牛,，奶站負(fù)責(zé)安排奶戶或牧場把乳牛拉到其機(jī)械化擠奶場,，用冷藏車運(yùn)到蒙牛生產(chǎn)工廠，每天一次或兩次,。蒙牛會根據(jù)上一個月供奶數(shù)量,，每月一次用銀行轉(zhuǎn)賬方式支付收奶款。
2)在產(chǎn)業(yè)鏈下游,。常溫液態(tài)奶技術(shù)含量不高,，產(chǎn)品差異性不大，乳品生產(chǎn)商主要依靠維持富有競爭性的產(chǎn)品價格,、品牌效應(yīng)和商業(yè)促銷等競爭策略,，來提高市場占有率。蒙牛在包括中央電視臺在內(nèi)的各類主流媒體投放商業(yè)廣告,，提高品牌知名度,；贊助各類商業(yè)活動，如神舟飛船,、超級女聲等,，擴(kuò)大品牌影響力。
在蒙牛產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式中,，必須解決好兩個基本財務(wù)問題：固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn),。這里的“固定資產(chǎn)”指投資廠房設(shè)備，實現(xiàn)異地擴(kuò)張所需的資本,；“流動資產(chǎn)”指維持產(chǎn)能運(yùn)作所需現(xiàn)金流,，主要用以采購原奶和市場營銷。我們可以用“產(chǎn)銷兩旺”來理解固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)雙增長的重要性,。
蒙牛的做法是,，股權(quán)融資資本主要配置在股東資產(chǎn)方面；通過快速做大規(guī)模,，穩(wěn)定上游原材料供給,、成本和毛利率；控制上游供應(yīng)商應(yīng)付款賬期,，補(bǔ)充公司流動資產(chǎn),；通過子公司稅收優(yōu)惠調(diào)節(jié)集團(tuán)利潤，即使在毛利和凈利潤相同的基礎(chǔ)上,，也比競爭對手擁有更多的流動資產(chǎn)用以營銷推廣,。
財務(wù)增長
股權(quán)融資擴(kuò)充產(chǎn)能
2002年以來，蒙牛股權(quán)融資約為18.03億港元,，固定資產(chǎn)投資規(guī)模約16.89億元人民幣,，它幾乎將全部股權(quán)融資配置在固定資產(chǎn)方面：1)2002-2003年，財務(wù)投資者注資后異地興建了11家乳品工廠，投資總額約61,250萬元,；2)2006年上市融資后，新建12家工廠,，投資總額為95,016萬元,。
規(guī)模效應(yīng)穩(wěn)定毛利
由于具備先發(fā)優(yōu)勢，蒙牛在核心市場區(qū)域內(nèi)擁有可靠奶源,。生產(chǎn)與采購規(guī)模提高了市場溢價能力,，這樣它可以維持較為穩(wěn)定的生產(chǎn)成本，公司的毛利也就得到了保證,。2004年以來,，蒙牛毛利率始終保持在22.3%-22.9%的水平，說明公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮了作用,，它幾乎可以精確控制整個生產(chǎn)組織過程,。
用奶站應(yīng)付款補(bǔ)充流動資產(chǎn)
蒙牛與奶站之間約35天-40天之間的應(yīng)付賬款期限，讓它可以很好的占用供應(yīng)商資金,，來補(bǔ)充現(xiàn)金流,。當(dāng)蒙牛的規(guī)模越大，采購量越大時,，蒙牛占用供應(yīng)商資金而形成的流動資產(chǎn)規(guī)模也就越大,。只要這個商業(yè)循環(huán)能夠維持下去，實際上,，這部分現(xiàn)金流就已成為蒙牛的流動資產(chǎn),。
稅率、利潤與營銷費(fèi)用之間的相互調(diào)減
蒙牛銷售及管理費(fèi)用與營業(yè)收入,、凈利潤的比率自2005年以來逐年上升,，這說明，公司凈利潤對營業(yè)收入,、產(chǎn)品價格及營業(yè)費(fèi)用較為敏感,。在2007財年，公司年度廣告及宣傳費(fèi)用占銷售收入的比例為7.2%,。香港上市公司促銷費(fèi)用計入成本,，因此公司實際用于渠道與品牌建設(shè)費(fèi)用應(yīng)高于報表實際顯示數(shù)據(jù)。
蒙牛凈利潤率長期維持在5%以下的水平,，2003-2006年總資產(chǎn)回報率分別為7%,、6.6%、7.5%和9.4%,。平均來看,，這樣的資產(chǎn)盈利能力仍高于伊利、光明、三元等主要競爭對手,，說明乳品行業(yè)整體的資產(chǎn)盈利能力并不強(qiáng),。其中，銷售費(fèi)用侵蝕了公司很大利潤,。
然而,，蒙牛如何確保凈利潤增長呢？蒙牛依靠規(guī)模優(yōu)勢控制了生產(chǎn)成本和毛利率,，主要財務(wù)指標(biāo)均優(yōu)于競爭對手,。蒙牛并不主要依靠毛利來補(bǔ)充流動資產(chǎn)，這樣,，它就可以在財務(wù)預(yù)算中平衡營銷費(fèi)用和凈利潤水平,。
蒙牛主要子公司在2003年重組為由海外殼公司控股的外資企業(yè)，自2003年起享受公司所得稅兩免三減半等優(yōu)惠政策,。這樣,，在不縮減銷售及管理費(fèi)用的前提下，蒙?？梢岳米庸镜牟煌惵识D(zhuǎn)移利潤,，從而維持毛利與凈利潤的等比增長率，并獲得高于競爭對手的凈利潤率,。
如果剔除稅收優(yōu)惠所增加的凈利潤,，蒙牛實際凈利潤率、總資產(chǎn)回報率等各項指標(biāo)將回歸行業(yè)平均水平,，這說明,，它的資產(chǎn)盈利能力并沒有比競爭對手高出一籌，那么,，蒙牛財務(wù)戰(zhàn)略對它成長的重要性則更加突出,。
綜合來看，蒙牛是一家積極進(jìn)取的公司,，它運(yùn)營商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆了行業(yè)原有競爭格局,。它的財務(wù)增長目標(biāo)明確，財務(wù)戰(zhàn)略有利的支撐了產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張模式,，一切看起來都已掌控在自己的手中,。 [2]
優(yōu)秀的經(jīng)理層
一個企業(yè)成功的核心是具備出色管理能力和創(chuàng)新精神的人才。表面上看蒙牛只有四年時間的歷史,，事實上在中國乳業(yè)前十名的企業(yè)里面沒有任何一個團(tuán)隊的從業(yè)經(jīng)歷總和超過蒙牛,。蒙牛的總裁牛根生在伊利做了10年的生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，團(tuán)隊里面其他四五百人都來自伊利,，平均搞乳業(yè)的時間超過十年,。因此，蒙牛既有像牛根生這樣的高級管理人才，又有一大批經(jīng)驗豐富的中層管理人才,。蒙牛在成立之初就構(gòu)架了一個比較完善的組織結(jié)構(gòu),，為日后的發(fā)展奠定了與眾不同的先天優(yōu)勢。[1]
蒙牛董事長牛根生篩出的“蒙牛模式”的16“支點”：
1,，定位模式：聚焦，聚焦,，再聚焦
同樣的光通量，凹透鏡無所作為,，凸透鏡點燃熊熊大火,。為什么？學(xué)問只在散與聚,。
蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性,，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”,；產(chǎn)品策略具有聚焦性,，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個,，勝過鼠一窩,；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深,、做透,、做強(qiáng)……
2，作業(yè)模式：目標(biāo)倒推
正向推進(jìn)是“從有做有”,，目標(biāo)倒推是“從無做有”——從目標(biāo)出發(fā),，反向推演，倒推資源配置,，倒推時間分配,，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段,；
蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設(shè)“百年蒙?！钡膴^斗目標(biāo)，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標(biāo)系中去考量,，這樣就能有效地避免短期行為,，做到為“歷史負(fù)責(zé)”。
在具體經(jīng)營活動中,，具有高計劃性,，只修改手段，不修改目標(biāo)。
蒙?；灸繕?biāo)有兩個：一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍,，二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。目前,，在液態(tài)奶這一單項上,，蒙牛已成為世界冠軍。
3,，激勵模式：財散人聚
財聚人散,，財散人聚。歷年來,，牛根生80%的年薪都給了員工,；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團(tuán)隊”,，總裁楊文俊2006年把50%的年薪分給了部下,，首席財務(wù)官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人,，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進(jìn)行城市化建設(shè)……
4,，文化模式：與自己較勁+經(jīng)營人心
“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人,；遇到問題,，從反求諸己、自我改變做起,。當(dāng)你無數(shù)次地“與自己較勁”后,，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界,！
人是最大的生產(chǎn)力,。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”,，都不如“暖人心”,。蒙牛有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性,，資源的98%是整合,，矛盾的98%是誤會”。
5,，合作模式：同心圓效應(yīng)
蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話“股東投資求回報,，銀行注入圖利息，員工參與為收入,，合作伙伴需賺錢,，父老鄉(xiāng)親盼稅收”,，同時，隱含一個先決條件：追求消費(fèi)者價值最大化,。通過同贏,、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體,。
6,，市場模式：一線插旗，二線飄紅
蒙牛首先占領(lǐng)的是北京市場,、深圳市場,、上海市場、香港市場,，然后才向二,、三線市場推進(jìn)。開會有“意見領(lǐng)袖”,，消費(fèi)有“市場領(lǐng)袖”，權(quán)威的力量是巨大的,，榜樣的力量是無窮的,。當(dāng)你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市,、三線城市也會成為第一品牌,。這就是品牌的“梯度推移”。
因此,，集中優(yōu)勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效,。
7，品牌模式：品質(zhì)+品位+品行
品質(zhì),、品位,、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌,。品質(zhì)是“第一性”的,，品牌是“第二性”的。沒有質(zhì)量,，一切都是負(fù)數(shù),！這在蒙牛凝成一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位,。品牌源自品行,，人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分,，決定最終成敗的是水下的部分,，那就是品行,。
品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎,，載體結(jié)實品牌就結(jié)實,。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的，如航天員專用牛奶,，運(yùn)動員專用牛奶等,。
8，速度模式：飛船定律
宇宙飛船一旦發(fā)射出去,，就只有兩種命運(yùn)：一種是擺不脫地心引力,，半途掉下來；一種是掙脫地心引力,，飛出去,。沒有“第三種狀態(tài)”。掉下來,，還是飛出去,，取決于是否達(dá)到或超過“環(huán)繞速度”。
企業(yè)發(fā)展也是這樣,，猶如一枚陀螺,，沒有一定的速度，旋轉(zhuǎn)不起來,；大發(fā)展小問題,，小發(fā)展大問題，不發(fā)展盡問題,?！懊膳Ｋ俣取保彩且环N典型的成長模式,。
9,，機(jī)構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”
蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁,、黨委書記“三權(quán)分設(shè),，彼此制衡；三權(quán)合力,，相互推進(jìn)”的組織架構(gòu),。
在民營企業(yè)建立黨委，蒙牛屬于“第一個吃螃蠏”的企業(yè),，當(dāng)初還遇到過一定的障礙,。國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒,；而民營企業(yè)不是國家的,，所有者,、經(jīng)營者、勞動者都不代表國家,，所以,，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織,。只有黨,，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨,，處理好各種各樣的問題和矛盾,。也就是說，民營企業(yè)黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者,，中管經(jīng)營者,，下管勞動者。它是溝通的橋梁,，矛盾的調(diào)停者,，正義的代言人。
10,，整合模式：三力法則
世界上的競爭,，從古到今，無非是三種資源的競爭,，一是體力競爭,，二是財力競爭,，三是腦力競爭,。蠻野社會，體力可以統(tǒng)御財力和智力,；資本社會,，財力可以雇用體力和智力；信息社會,，智力可以整合財力和體力,。
蒙牛用自己的“智力”，整合了國內(nèi),、國際各數(shù)十億元資產(chǎn),。
11，選才模式：三合論+舉賢避親
所謂人才,，就是合適時間合適地點的合適人選,，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才,，就像離開矛談盾,，離開船談帆,，離開腳談鞋，并無實在意義,。但有一個“例外原則”：高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不允許進(jìn)企業(yè)工作,，舉賢避親。
12,，旗艦?zāi)Ｊ剑骸皡⒂^也是生產(chǎn)力”
通常,，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設(shè)與無形資產(chǎn)建設(shè)緊密地結(jié)合到了一起：建的是“全球樣板工廠”,、“國際示范牧場”,，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時,，也獲得了巨大的無形資產(chǎn),，一箭雙雕。
由于這一“旗艦?zāi)Ｊ健?，使得蒙牛成為首批國家級工業(yè)旅游示范點,。任何一個人，只要拿上身份證,，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀,，透過玻璃窗，整個生產(chǎn)線盡收眼底,。日久天長,，蒙牛人形成一個習(xí)慣：來了客戶，先不談業(yè)務(wù),，參觀完再說……等參觀完了,，客戶的心也被“征服”了。
13,，創(chuàng)新模式：新拿來主義+軟件革命
創(chuàng)新有絕對創(chuàng)新,，也有相對創(chuàng)新。日本,、亞洲四小龍都是在“引入技術(shù)”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的,，這樣做具有低成本、高速度的效能,。因此,，放眼全球，“先挑選,，后拿來”,，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。
國家的崛起,，戰(zhàn)爭年代靠軍隊,，和平年代靠商隊,。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發(fā)動“軟件革命”,。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎項“產(chǎn)品創(chuàng)新獎”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎的乳制品企業(yè),?！?a title="老牛專項基金" >老牛專項基金”則是我們在產(chǎn)權(quán)制度方面進(jìn)行的創(chuàng)新設(shè)計：股份所有權(quán)歸“老牛專項基金”（牛根生的家人、家族不能繼承）,，表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長,，收益權(quán)歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的傳統(tǒng)制度,，也不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代制度,，而是開辟了股權(quán)設(shè)置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán),、收益權(quán)“三權(quán)分設(shè)”的創(chuàng)新模式,。
14，擴(kuò)張模式：“分胃不分體”
蒙牛設(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部,，它只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售,，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣,，實際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車間,，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴(kuò)張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式,，讓我們的高速復(fù)制得以成功,，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風(fēng)險,；如果采取“全能子公司”衍生模式,，風(fēng)險就大得多,，單就人才準(zhǔn)備來說,，培養(yǎng)50個“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個“車間主任”，那是完全不同的概念,。到目前為止,，全是自建，未作購并,。
15,，分配模式：讓“為自己干”控股
怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是,，要讓“為自己干”控股,，也就是讓員工51%給自己干,，其余的給別人干、單位干,、國家干,、人民干。一個企業(yè)有沒有競爭力,，關(guān)鍵取決于員工,；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一,，這是“原始的核動力”,。
16，責(zé)任模式：大勝靠德
“小勝憑智,，大勝靠德”,，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費(fèi)者,、千萬股民,、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊伍,、3萬員工,，被譽(yù)為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè),、體育事業(yè),、公益事業(yè)，僅向500所學(xué)校免費(fèi)贈奶一項總投入就超億元,；牛根生和妻子,、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份,，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè),、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項基金”,，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關(guān)國家,、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持,；我們堅信,，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會關(guān)心企業(yè)的事,。[3]
“蒙牛模式”對乳品行業(yè)產(chǎn)生了兩個影響：
其一，競爭對手效仿“公司＋奶站＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，把產(chǎn)業(yè)鏈上游控制力逐漸交給了奶站,；
其二,，下游終端市場競爭日趨激烈，促銷大戰(zhàn)導(dǎo)致惡性價格競爭,。[2]
牛根生圖冊
