——牛根生的逆向思維是怎樣煉成的,？
如果用一句話來解釋牛根生的成功和蒙牛的超速成長,，那就是：思路決定出路。無論是牛根生個人在事業(yè)上的每一步突破,，還是蒙牛的誕生,、發(fā)展和不斷超越，這些成功故事的背后,，我們都看到牛根生的超常思維方式所發(fā)揮的巨大影響和作用力,。我們從牛根生身上，感受到了一個創(chuàng)造型人才的典型特征,，可以說,，正是他的創(chuàng)造性思維成就了蒙牛。
雖然牛根生的超常思維方式并不是只善于逆向思考,，但是從他自身的成長經(jīng)歷我們可以看出,，他最顯著的思維特點是逆向思維。他的發(fā)散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的,。我們從分析牛根生的逆向思維特點入手,，看看他是如何運用超常思維帶領(lǐng)蒙牛取得超常規(guī)發(fā)展的。
一,、 牛根生的逆向思維是怎樣煉成的
牛根生的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響,。牛根生曾經(jīng)回憶說：“我母親給我的兩句話讓我終生難忘,，一句是‘要想知道，打個顛倒’,，另一句是‘吃虧是福,，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現(xiàn)了與傳統(tǒng)觀念相反的一種逆向思考。后來牛根生遇到難題解不開時,，總會首先想到“要想知道,，打個顛倒”這句話，啟發(fā)他的思路向著與常人相反的方向思考,。他在伊利時,，經(jīng)常把獎金主動分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響,。
牛根生的逆向思維發(fā)展的第二個階段,，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性,。牛根生回憶：“我十幾歲時,，性格非常叛逆，也許你不知道,，我就是那種“小混混”很多人圍在我邊上,，逆向思維,、離經(jīng)叛道、打破規(guī)則,、不屈不撓,、敢于冒險等等，都與我的成長環(huán)境有關(guān),。”
成年之后,，牛根生以逆向思考為顯著特征的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之后,，牛根生重新審視了自己在以往的各種經(jīng)驗和教訓(xùn),，讓原本在企業(yè)中形成的應(yīng)激反應(yīng)模式轉(zhuǎn)換成理性的思維模式，感性的沖動少了,，理性的思考多了,，性格逆而不叛，思維方式“離經(jīng)”而不“判道”,。
現(xiàn)在的蒙?？偛哭k公大樓旁豎著這樣一個企業(yè)文化牌：“超乎常人想象的關(guān)懷，是明智,；超乎常人想象的冒險,，是安全；超乎常人想象的夢想,，是務(wù)實,；超乎常人想象的期望，是可能,。”體現(xiàn)了牛根生既善于打破常規(guī),，而又理性、務(wù)實的創(chuàng)新思維特點,。
牛根生以逆向思維為思考的起點,，在維度上擴展并延伸到發(fā)散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創(chuàng)新特質(zhì),，用他的話概括就是善于“三換思維”——換位思考,、換心思考、換向思考,，并且運用到蒙牛的創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營實踐之中,。可以說,，蒙牛取得的超常規(guī)發(fā)展其實就是牛根生創(chuàng)新思維的成果體現(xiàn),。
二、 牛根生創(chuàng)業(yè)中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場,，再建工廠
按照一般創(chuàng)辦企業(yè)的思路,，首先要建廠房,、進設(shè)備、生產(chǎn)產(chǎn)品,，然后打廣告,、做促銷，產(chǎn)品才有了知名度,，才能有市場,。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行,，絕對不會跑出“火箭”的速度,。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場,，再建工廠”的思路,，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間,。
在沒有一頭奶牛的情況下,，牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳,，形成鋪天蓋地的廣告效應(yīng),，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”,。
接著,，牛根生與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了新的產(chǎn)品，然后再與國內(nèi)的乳品廠合作,，以投入品牌,、技術(shù),、配方,，采用托管、承包,、租賃,、委托生產(chǎn)等形式，“借雞下蛋”生產(chǎn)“蒙牛”產(chǎn)品,。蒙牛把這種“兩頭在內(nèi),，中間在外”——研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外——的企業(yè)組織形式,，稱作“杠鈴型”,。
通過這種逆向運作，在短短的二,、三個月的時間內(nèi),，牛根生盤活了近8億元的企業(yè)外部資產(chǎn),，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。半年之中,，在中國乳制品企業(yè)銷售收入排行榜中,，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年,，蒙牛實現(xiàn)銷售收入2.94億元,，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業(yè)排名第11位,；2002年,，蒙牛實現(xiàn)銷售收入21億元，是2000年的８倍,，蒙?？傎Y產(chǎn)達11億多元，主廠區(qū)占地面積55萬平方米,，建筑面積14萬平方米,，形成年產(chǎn)液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產(chǎn)能力,。
蒙牛有了自己的工廠后,，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸,。目前,，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?/span>600多輛運貨車,、奶罐車,、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設(shè)施,，近10萬平方米的員工宿舍,，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的,，均由社會投資完成,。
運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源,，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”,，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，取得了超常規(guī)發(fā)展,。
三,、 營銷中的逆向思維——效果逆反
蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動,，蘊涵著豐富的思維創(chuàng)意,，只用逆向思維來解釋蒙牛的營銷思維顯然是片面的，并且很多globrand.com營銷活動也不能簡單歸結(jié)為是牛根生一個人的創(chuàng)意,，比如贊助“超級女聲”活動,，牛根生當(dāng)初并不知情。但是,，通過營銷活動實現(xiàn)出其不意的營銷效應(yīng),，樹立差異化的品牌形象，是他們共同追求的目標(biāo),。
牛根生說：“要想知道,，打個顛倒。不管螺絲怎么設(shè)計,，正向擰不開的時候,，反向必定擰得開。山重水復(fù),，此路不通的時候,，換換位，換換心,，換換向,，往往豁然開朗，柳暗花明,。”正像韋爾奇思考戰(zhàn)略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣,，牛根生在品牌經(jīng)營和營銷上也非常善于運用逆向思維實現(xiàn)出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初,，牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個經(jīng)典策略就體現(xiàn)了兩個逆向思考：
1,、甘拜下風(fēng)的“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”策略。當(dāng)初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創(chuàng)意,，顯然是牛根生運用“打個顛倒”的換位思考方式,，充分權(quán)衡了對伊利的復(fù)雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性,，因此打出“向伊利學(xué)習(xí)”的大旗作為掩護,，暗度陳倉,，蓄勢待發(fā),。
2、在伊利把“草原概念”扔掉,，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候,，牛根生也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”,，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表,，在消費者心里樹立了一個新的品牌形象。
2003年“非典”時期,，一般人認(rèn)為,，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動,，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告,。而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告,，甚至在央視一套及全國15家衛(wèi)視聯(lián)播中加大了播出密度,。他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家里，電視成為聯(lián)系外界的主要窗口,，正是品牌傳播的好機會,，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果,。結(jié)果也正如他們預(yù)期的那樣,，蒙牛品牌在全國范圍內(nèi)更加廣泛的深入人心，蒙牛產(chǎn)品也得到了市場的豐厚回報,。
四,、 管理中的逆向思維——“目標(biāo)倒推”
蒙牛超速成長的內(nèi)在動力，來源于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上的“目標(biāo)倒推法”,。一般企業(yè)的思維是“有多少錢,，辦多大事”，按規(guī)律辦事,，量力而行,。而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大,；不怕做不到,，就怕想不到；不問我的一雙手能干多少件事,，惟問移泰山需要多少雙手,；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋,；不問我一盞燈能照多少里路,，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的“目標(biāo)倒推法”是一種逆向思維方式：倒推資源配置,，倒推時間分配,，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),，鏈接方法手段。具體做法是從目標(biāo)出發(fā),，根據(jù)目標(biāo)的要求,，規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，明確實現(xiàn)目標(biāo)的條件,，并在實際工作中努力去發(fā)現(xiàn),、借助和創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，按照路徑一步步推進,，最終實現(xiàn)目標(biāo),。
1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元,，2001年前三個季度做到5億元,。在2000年中國乳業(yè)的總銷售收入才200億元的大globrand.com背景下，牛根生在2001年制定未來"五年計劃"時,，將2006年的銷售目標(biāo)定在了100億元,，市場份額相當(dāng)于上年全中國乳業(yè)的半壁江山。
很多人都認(rèn)為牛根生是在"放衛(wèi)星",，太冒進,。但是牛根生的回答是：因為我膽子小才定這么一個指標(biāo)，如果換成別人當(dāng)總裁,，那可就不是100億元,，而是200億元。在牛根生做了大家的思想工作后,，大家還是全心全意地向這個目標(biāo)奔去：蓋全球樣板工廠,，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根,，開拓香港市場并最終上市,，打北京、上海幾大戰(zhàn)役,，天上有航天員,，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢,。
結(jié)果是,，到2005年底，蒙牛乳業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)突破100億,，到2006年的銷售收入達到了162億,！
如今蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”,。如果當(dāng)初不是按照目標(biāo)倒推法,，根據(jù)目標(biāo)進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜,，只想著在現(xiàn)有資源的情況下進行操作,，蒙牛絕對不會創(chuàng)造出這樣的成長速度和奇跡。
五,、 企業(yè)文化中的逆向思維——“向下經(jīng)營人心”
在構(gòu)建企業(yè)文化上,，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業(yè)截然相反的文化理念：向下經(jīng)營人心,。
其他企業(yè)教育員工“以廠為家,、努力奉獻”，牛根生卻告訴員工“給自己干活最快樂”,。蒙牛被評為“最佳雇主”后,，牛根生寫了一篇《 讓員工“51%給自己干”》的文章，牛根生說：“有些走上管理層的干部,，可能沒有過這樣的體會,，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為,，經(jīng)常使員工不痛快,。”因此，牛根生不斷引導(dǎo)員工摒棄打工心態(tài),，要讓給自己干“控股”,。
“財聚人散，財散人聚”,，牛根生對支配財富的態(tài)度也體現(xiàn)了他對人生的逆向思考,，進而推動形成了蒙牛的快樂文化——從物質(zhì)上堅持“共同富裕”，從精神上堅持“共同快樂”,。他對快樂的解釋是：“從無到有,，是件快樂的事。而從有到無,，同樣是種快感,。”為了實現(xiàn)這種“快感”，他不斷打造“從有到無”的企業(yè)文化,，向下經(jīng)營人心,。
與很多企業(yè)流行下級討好上級、為上級送禮的風(fēng)氣不同,，在蒙牛卻是“上禮下”,。牛根生說：“如果說我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小,。你得給員工送禮,，但員工不能給你送禮,。”無論是請吃飯、送禮物還是拜大年,，蒙牛的規(guī)矩是：掙錢多的請掙錢少的,，職位高的送職位低的，當(dāng)官的拜當(dāng)兵的,，反之就被視為違規(guī),，有搞不正之風(fēng)之嫌。逢年過節(jié),，領(lǐng)導(dǎo)送你禮物是正常的,，你送領(lǐng)導(dǎo)禮物就意味著你倆是一對“黑人”。有一位駐外干部到國外出差,，購回一些化妝品,，回來后送給總部的幾位平級或上級的同事，被發(fā)現(xiàn)后,，收的人如數(shù)退款,，送的人受到黨內(nèi)警告處分。
蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮,，幾萬,、幾十萬、幾百萬,、幾千萬地送,。牛根生自己所獲年薪、紅利,、獎金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上,。建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業(yè),。
六,、 人才使用中的逆向思維——因果逆反
很多民營企業(yè)的老板，想方設(shè)法安插自己的親屬進自己的公司,，以把守要害部門和重要的崗位,。但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準(zhǔn)進企業(yè),，避免企業(yè)“家族化”,。牛根生說：我一定要把企業(yè)辦成“大家的企業(yè)”；如果辦成了某一家某一姓的,，那將是我最大的失敗,。
與“唯才是舉”的用人觀念不同，牛根生也很少提“以人為本”的空洞理念,，牛根生常說的一句話是“小勝靠智,，大勝靠德”,，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準(zhǔn)則。牛根生解釋說：“在用人上,，我們是有德有才,，破格錄用；有才無德,，限制錄用,；無德無才,，堅決不用,。至于德重要還是才重要，我認(rèn)為,，如果才氣很大,，德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大,。一個人智力有問題,，是次品，一個人的靈魂有問題,，就是危險品,，所以經(jīng)營人心非常非常的重要。”由此聯(lián)想到,，有些企業(yè)對那些能力強,、業(yè)績突出，但是品行較差的骨干員工,，因為使用不當(dāng)或者難以忍痛割愛,，導(dǎo)致管理越來越混亂，甚至最終毀滅了整個企業(yè),，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念,。
在蒙牛創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理時,，遇到了很大阻力,，許多人都認(rèn)為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績,，但是如果擔(dān)任蒙牛“掌門人”,，認(rèn)為“經(jīng)驗不足，需要培養(yǎng)”,，牛根生卻反駁說：“使用就是最好的培養(yǎng)”,。牛根生這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經(jīng)驗，但是你不讓他多做事,，他哪里來的經(jīng)驗?zāi)?？把?zhǔn)大方向,，放手讓年輕人去干，信任他們,，讓他們解決面臨的困難,，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子,。”
可以說,，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現(xiàn)任總裁楊文俊,。在經(jīng)營人心上,，牛根生深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。
思路決定出路,。牛根生的成功,，首先來源于他超常的創(chuàng)新思維，其創(chuàng)新思維的最大特點就是逆向思維,。正像牛根生自己的風(fēng)趣總結(jié)——
“回顧這些年我們的發(fā)展,，有許多事，專家都說“不能”,；但因為我們識字不多,，一不小心把“不”字給丟了，結(jié)果就變成了‘能’,！”