扁平化管理（flat organization）,，層級(jí)管理（hierarchical organization），有著各自的特點(diǎn),。

扁平化管理,，讓員工地位相對(duì)平等，也就是每個(gè)人對(duì)公司的責(zé)任感也是相同的,，而簡(jiǎn)單的管理架構(gòu),，更少的管理層，有助于更有效的創(chuàng)意執(zhí)行,。

而層級(jí)管理,，特別對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，有助于員工了解自己的角色和目標(biāo),，更容易成就專(zhuān)才而不是通才,，有了層級(jí)制度一定程度也能激發(fā)員工往上的積極性。

但是在 “built by engineers for engineers” 的 Google,，即使員工規(guī)模接近 5 萬(wàn),，但分層管理未必是當(dāng)中所有人的菜。

Fast Company 舉了一個(gè)例子,，在 Google 內(nèi)部 3.7 萬(wàn)名員工中（第三季最新數(shù)字為 4.6 萬(wàn)人）,，就有 5000 個(gè)經(jīng)理，1000 名總監(jiān),，100 名副總裁,，因此出于管理架構(gòu)中段的每位經(jīng)理就要負(fù)責(zé) 30 個(gè)匯報(bào)。

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但問(wèn)題是,， Google 中任何人都可以獨(dú)立開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目,，只要這個(gè)項(xiàng)目有足夠吸引、而且有足夠的執(zhí)行可靠度,。這時(shí)候,，經(jīng)理的存在可能對(duì)項(xiàng)目的幫助并不大。

來(lái)自哈佛商務(wù)學(xué)院教授 David A. Garvin 更在《Google 如何將工程師出賣(mài)給管理體制》一文中提到工程師的抱怨：

這（Google）是一個(gè)由工程師建立,、也是為工程師而建立的公司……我們的時(shí)間應(yīng)該花在設(shè)計(jì)和除 bug 上,，而不是不停地與上司打交道，或者監(jiān)督別人的工作,。

因此 Google 內(nèi)部有人認(rèn)為,，繁復(fù)的磋商、匯報(bào),，讓公司的效率就這樣被拉低了,。他們認(rèn)為管理體制對(duì)公司的弊大于利,。

例如負(fù)責(zé) Square Marketplace 的 Ajit Varma 曾在 2004 到 2010 在 Google 任職，在與 Fast Company 談及 Square 的超精簡(jiǎn)人事架構(gòu)時(shí),，則以老東家作為例子,，他認(rèn)為 Google 的管理體制讓人非常泄氣：

在 Google 工作時(shí)，你會(huì)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目非常有熱情,，你為此付出了非常多的努力,。但是在這樣一間大公司，項(xiàng)目要執(zhí)行前需要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)人（上級(jí)）的意見(jiàn),，因此你要花大量的時(shí)間和上面的人溝通,，讓他們接受你的想法。但最后可能他們根本不明白你的想法有多酷,，僅僅單純自己的成見(jiàn)就改變了整個(gè)項(xiàng)目的方向。

但是,，如很多工程師所愿,，Google 真的適合扁平化管理嗎？

Google 曾在 2002 年有過(guò)一個(gè)不成功的改革：那就是廢除管理體制,，全公司實(shí)行扁平化管理,。改革的本意是激發(fā)創(chuàng)新，因?yàn)?Google 當(dāng)初相信只要所有人擁有共同的話(huà)語(yǔ)權(quán),，實(shí)行共同管理的話(huà),，創(chuàng)新能得到最有效的保障。

但問(wèn)題很快接踵而來(lái),，工程師們蜂擁來(lái)到拉里·佩奇的辦公室,，問(wèn)一堆諸如費(fèi)用報(bào)告、意見(jiàn)沖突的問(wèn)題,。

很快,， Google 就恢復(fù)了層級(jí)管理體制。

Fast Company 認(rèn)為,，與其抱怨經(jīng)理的存在,，不如想想如何扮演好經(jīng)理這個(gè)角色？

通過(guò)對(duì)一些 Google 員工的訪問(wèn),，列出了其中三點(diǎn)：

1. 大膽授權(quán),，從宏觀管理：
來(lái)自一位 Google 員工透露，當(dāng)他還是一個(gè)新人的時(shí)候,，他的經(jīng)理就大膽讓他著手進(jìn)行一個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)的組建以及定制出團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),。通過(guò)這樣做，能讓這位新來(lái)的 Google 成員最快了解到這間公司,、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作,，而且能快速建立責(zé)任感和體現(xiàn)出管理上的透明度,。而這個(gè)工作完成后，這位員工被獨(dú)自派往歐洲,，向當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理提供培訓(xùn),。

2. 對(duì)團(tuán)隊(duì)有足夠的了解
Stephanie Davis 是一名銷(xiāo)售總監(jiān)，曾獲得 Google 杰出管理獎(jiǎng),。她的經(jīng)驗(yàn)是,，在一次團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)反饋中， Davis 意外地獲知一位成員提出她沒(méi)有定時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談,。這時(shí)她才明白,，即使她每天與這位成員共事，但是仍不能足夠了解他們,。上級(jí)與下屬依然需要密切的交流,。

3. 如果沒(méi)有晉升空間，那就讓他們的職業(yè)生涯更精彩
Eric Clayberg 是一名工程師團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理,，他知道 Google 的運(yùn)作性質(zhì)決定了她的團(tuán)隊(duì)向上流動(dòng)空間實(shí)在有限,。因此他將更注重發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展，例如將注重他們完成了多少個(gè)項(xiàng)目,，或者在哪些領(lǐng)域取得進(jìn)展,，讓他們?cè)诓煌I(lǐng)域獲得成長(zhǎng)，而不是最求在公司內(nèi)部的升遷,。他認(rèn)為要達(dá)到這個(gè)目標(biāo),，要花去一位經(jīng)理三成到一半時(shí)間。

題圖來(lái)自：Daily Mail