初創(chuàng)業(yè)的公司除了掙錢以外,面臨的最大問題是雇人,。雇到合適的人非常重要,，也非常困難。事實(shí)上,，雇人可能是創(chuàng)始人面臨的最重要的事情,。

如果你沒有雇到合適的人，你將不會(huì)成功---因?yàn)楣揪褪怯蓜?chuàng)始人組建的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的作品,。你可以自我幻想地領(lǐng)導(dǎo)一群平庸的人完成杰出的工作,，但你不可能獨(dú)自構(gòu)造一家偉大的公司。

這里是一些關(guān)于雇人的建議：

1)  花更多的時(shí)間去雇人

絕大多數(shù)的創(chuàng)始人沒有在雇人方面花足夠的時(shí)間,。在確定公司的愿景和產(chǎn)品-市場(chǎng)組合以后,，你應(yīng)該花三分之一到一半的時(shí)間去雇人。這聽起來很瘋狂,，因?yàn)槟憧偸怯泻芏喙ぷ饕?，但雇人是你能做的最有價(jià)值的事情，而且偉大的公司一定擁有偉大的雇員,，從來如此,。

你不能外包雇傭工作---你需要花時(shí)間甑別人才，激發(fā)有潛力的應(yīng)聘者產(chǎn)生在你的公司工作的意愿,，與每一個(gè)來面試的人見面,。Keith Rabois認(rèn)為，在公司人數(shù)到達(dá) 500 人之前,， CEO 或創(chuàng)始人應(yīng)該親自招聘面試每個(gè)員工

2)  開始時(shí),，親自去做具體工作

說到花時(shí)間，在為一個(gè)崗位雇傭前,，你應(yīng)該花時(shí)間學(xué)習(xí)這個(gè)崗位需要做的具體工作,。如果你不能很好地理解崗位，將很難找到合適的人,。這方面一個(gè)典型的例子是一個(gè)技術(shù)型的黑客CEO決定雇一個(gè)銷售副總裁,，因?yàn)樗约翰幌胱鲣N售相關(guān)的事情。這不會(huì)成功,。他需要自己先做銷售相關(guān)事情,，去學(xué)習(xí)具體的細(xì)節(jié),。在此基礎(chǔ)之上，他可以根據(jù)投資人的建議從幾名最終的候選人當(dāng)中選擇,。

3)  雇傭聰明,、高效的人

對(duì)每一個(gè)特定的崗位，你會(huì)有一些具體的需求,，但聰明和高效應(yīng)該永遠(yuǎn)被包含在內(nèi),。很奇怪，人人常常忘記這兩項(xiàng)需求,?？梢灶A(yù)見的是，這樣的雇傭?qū)τ诔鮿?chuàng)企業(yè)的早期注定是失敗的（也許永遠(yuǎn)不會(huì)成功）,。

幸運(yùn)的是,，這兩項(xiàng)特征很容易判斷。

與應(yīng)聘者溝通他們做過什么,，詢問他印象最深的項(xiàng)目,、最大的成就。也可以更具體一些,，詢問他如何具體安排一天的時(shí)間,，上個(gè)月完成的事項(xiàng)。然后就某個(gè)話題繼續(xù)深入,，詢問他實(shí)際做的事情,，因?yàn)槿藗儍A向于把項(xiàng)目的成功歸于自己的貢獻(xiàn)；詢問他如何解決你的招聘崗位面臨的一個(gè)具體問題,。

通過以上交流,，再加上你在查看簡(jiǎn)歷過程中詢問的一些問題,，你可以很好地判斷他工作是否高效,。通常情況下，通過一個(gè)小時(shí)左右的對(duì)話,，你就可以得出結(jié)論,。如果你在面試過程中沒有獲得任何有效信息，是很糟糕的,；如果你對(duì)面試感到厭煩,，那就更加糟糕。好的面試感覺起來像一次互動(dòng)式的談話,，而不是機(jī)械的問和答,。

記住：在初創(chuàng)型公司里,，你雇傭的每個(gè)人在前3到6個(gè)月都像是在做一份新的工作,。聰明,、高效的人具有很好的適應(yīng)性。

4)  讓人嘗試新崗位,，而不僅僅是面試

這是我能提供的最重要的技巧,。僅僅通過幾輪面試，你很難知道與某個(gè)人一同工作的感受,；而在你與他一同工作后,，很容易就知道了。

只要有可能（實(shí)際上基本總是可能的）,，在決定雇傭前讓他與你一同工作一兩天,，可以是晚上或周末時(shí)間。如果你在面試一個(gè)程序員,，讓他為一個(gè)實(shí)際的但不太緊迫的項(xiàng)目寫上一些代碼,；如果是一個(gè)市場(chǎng)崗位，讓他寫一篇新聞稿,，并且找些記者發(fā)出去,。你需要與他簽一份合同，并為此工作支付報(bào)酬,，就像其他合同工一樣,。

如此做，你將對(duì)與這個(gè)人一同共事的情形,、他是否適合崗位等方面有非常非常直觀的感覺,，這是你無(wú)法通過面試獲得的。同時(shí),，他也會(huì)對(duì)在你公司工作的情況有一些了解,。

5)  聚焦在正確的人才渠道

基本上，這可歸結(jié)為“更多地使用你的人脈資源”,。最好的招聘渠道是朋友,，和朋友的朋友。要堅(jiān)持不懈地與那些最好的人保持接觸,，即使你不認(rèn)為你可以雇到這些人,。如果只有5%的成功幾率，仍值得去做,。

我知道的所有最好的初創(chuàng)公司都采用這種雇傭方式,，雇用過程比人們通常想象的長(zhǎng)得多。絕大多數(shù)糟糕的初創(chuàng)公司為自己不這樣做尋找借口,。

當(dāng)你雇傭一個(gè)人時(shí),，一旦確定他有自己的社交圈，你就應(yīng)該和他一起坐下來,，挖掘出他的社交圈中值得你雇傭的人員列表,。也許你要為此十分努力,。

對(duì)于優(yōu)秀的人，你往往需要主動(dòng)獵取,。他們從不找工作,，因此不要把你的視野局限在那些找工作的人身上。一個(gè)困難的問題是你如何獵取熟人,，我這里也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,。

雇傭技術(shù)人才往往比較困難，而通過招聘廣告讓情況更糟糕,。會(huì)議是一個(gè)不錯(cuò)的渠道,，為那些有趣的技術(shù)會(huì)議提供場(chǎng)地，會(huì)對(duì)技術(shù)招聘很有幫助,。一旦你建立起良好的合作通道后,，校園招聘也比較有效。

不要把你的查找范圍局限在本地,。有些時(shí)候,，有人會(huì)有從其他城市遷移過來的意愿。

把人才來源看成一項(xiàng)長(zhǎng)期投資,，你可能花時(shí)間與某人交流,，而在一年或更長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)都不會(huì)談到聘用話題。

借助你的投資者和他們的網(wǎng)絡(luò)尋找候選者,。在你給投資者的情況通報(bào)郵件里,，讓他們知道你需要雇傭什么樣的人。

6)  擁有一個(gè)使命,，不要奇怪于你需要多么頻繁地傳播它

為了有效地招聘,，你需要為公司設(shè)定一個(gè)使命。除了希望與一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)一同工作以外,，應(yīng)聘者需要相信你的使命,，也就是說為什么這個(gè)工作比其他工作更重要。擁有一個(gè)使命,，讓人為之興奮,，可能是在實(shí)際創(chuàng)業(yè)前你能為組建一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)做的最好的事情,。

作為創(chuàng)業(yè)者,，你會(huì)假設(shè)每個(gè)人都會(huì)象你一樣為你的公司而興奮。實(shí)際情況是,，沒有一個(gè)人會(huì)這樣,。你需要花大量的時(shí)間讓應(yīng)聘者為你的使命而興奮。

如果你有一個(gè)好的使命,，同時(shí)你擅長(zhǎng)于講述這個(gè)使命,，那么你將會(huì)找到更好的人,。

你應(yīng)該借助你的董事會(huì)和投資者來幫助你關(guān)閉候選人。一旦你決定愿意錄用某人,，就進(jìn)入關(guān)閉模式,。新雇人員的匯報(bào)對(duì)象（以及首席執(zhí)行官）應(yīng)該盡一切可能來關(guān)閉候選人，每天與這個(gè)人談一次,。

7)  雇用你喜歡的人

在Stripe,，這被稱為星期天測(cè)試---你是否愿意星期天來辦公室，因?yàn)槟阆牒瓦@個(gè)人在一起,？喜歡和你一起工作的人對(duì)于公司文化非常重要,。有很少幾次，我遇到很好的候選者,，但是我不喜歡,。只有一次我決定雇用了，而從結(jié)果看那是一次錯(cuò)誤的決定,。

人們通常說,，記住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特質(zhì)方面你需要團(tuán)隊(duì)保持一致,，比如正直,、聰明等。

8)  設(shè)定一些文化價(jià)值觀

花大量的時(shí)間想清楚你需要建立什么樣的文化（在互聯(lián)網(wǎng)上有一些很好的例子）,。確保整個(gè)公司熟知這些文化,，并接受這些文化。任何新雇的人應(yīng)該和文化匹配,。

安德魯.梅森說,，價(jià)值觀是一個(gè)決策框架，幫助每個(gè)人在利益沖突（如成長(zhǎng)與客戶滿意度的沖突）面前做出你希望的決定,。

把你的價(jià)值觀作為信念來堅(jiān)持,。如果候選者與這些價(jià)值觀不匹配，即使他其他方面很優(yōu)秀,，也要心甘情愿地放棄錄用,。團(tuán)隊(duì)中意見和性格的多樣性是好的，但初創(chuàng)公司中多元化的價(jià)值觀是很糟糕的,。

有一些人有他們自己的行為方式,，從不愿意遵從你的價(jià)值觀。你最終將解雇他們,。

9)  不要妥協(xié)

在創(chuàng)業(yè)的初始階段,，你總是需要人手，很容易去雇用一個(gè)不是足夠聰明的人,，或者一個(gè)價(jià)值觀和你不是非常匹配的人,，因?yàn)槟愦_實(shí)需要有人來完成工作,。特別是在早期階段，絕不要妥協(xié),。一個(gè)人員問題可以毀掉一家公司,。寧愿失去一個(gè)訂單，或者產(chǎn)品發(fā)布推遲,，都好過雇用一個(gè)平庸的人,。

能干的人吸引其他能干的人，一旦你雇用一個(gè)庸才,，會(huì)破壞這種正向的循環(huán),。

10) 慷慨地支付薪酬，但把股權(quán)作為主要手段

在初創(chuàng)階段,，你應(yīng)該在幾乎每一個(gè)方面都非常節(jié)儉,，但對(duì)有才干的人的報(bào)酬是個(gè)例外。

你應(yīng)該表現(xiàn)得慷慨的,，是股權(quán),。理想情況下，你支付的是略低于市場(chǎng)水平的工資,，但給予非?？犊墓蓹?quán)?！坝薪?jīng)驗(yàn)的”人常常有較高的產(chǎn)出,，有時(shí)你需要支付他們更多的報(bào)酬，但記住偉大的公司通常不是由有經(jīng)驗(yàn)的人創(chuàng)建的 （例外情況是對(duì)少數(shù)角色,，經(jīng)驗(yàn)確實(shí)非常重要）,。

我相信我這么說會(huì)讓很多人憤怒，但這是正確的策略,。如果你需要高于市場(chǎng)水平的薪水,，可以去大公司工作，但是沒有股權(quán),。

理想情況下,，你支付的工資只要能滿足員工現(xiàn)金流的需要就可以。如何分配股權(quán)很難,，但一個(gè)好的規(guī)則是給前20名員工你的投資者建議的雙倍股權(quán),。對(duì)于一個(gè)好的但還沒有走上正軌的公司，我看到的大概數(shù)據(jù)是給第一名員工1.5%的股權(quán),，給第20名員工0.5%的股權(quán),。不同公司的差別很大,。

順便說一下,，一個(gè)非常成功的創(chuàng)業(yè)公司為其所有的工程師支付基本相同的薪水,，看起來運(yùn)作得很好。他們的薪水低于其他公司,，但這些工程師很享受工作,，并且相信股票會(huì)帶來很多財(cái)富。愿意接受這類報(bào)酬方式的人是你在創(chuàng)業(yè)階段需要的,。

你將需要進(jìn)行一些談判和協(xié)商,，學(xué)會(huì)怎么去做?？傮w上看,，為了雇到某人而去破壞你的薪酬結(jié)構(gòu)是糟糕的做法，消息會(huì)傳播開來,，大家都會(huì)不開心,。

11) 注意紅色警示，相信你的理性

在面試和薪酬協(xié)商過程中,，你應(yīng)該注意一些事情,，因?yàn)檫@些事情通常意味著這個(gè)人不會(huì)在創(chuàng)業(yè)公司取得成功。關(guān)注頭銜是其中的一個(gè)例子,；關(guān)注諸如“我的組織里會(huì)有多少報(bào)告”是一個(gè)更糟糕的例子,。你將很快從這些事情中產(chǎn)生一種感覺，不要視而不見,。

如果你難以決定是否雇用一個(gè)人,，不要雇用。

12) 持續(xù)招聘

不幸的是,，招聘不是一項(xiàng)類似交易的臨時(shí)活動(dòng),，你需要把它看成一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，而不是在你需要填充某個(gè)位置時(shí)才開始,。在公司運(yùn)營(yíng)的過程會(huì)有相當(dāng)程度的不確定性,。如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)人非常適合某個(gè)角色，盡管你在兩個(gè)月之內(nèi)還不需要這個(gè)角色,，你仍應(yīng)該聘用他,。

13) 快速解雇

我從沒有遇到過一個(gè)解雇足夠快的創(chuàng)業(yè)新手。同樣,，我遇到的所有創(chuàng)業(yè)者在幾年之內(nèi)都吸取了這個(gè)教訓(xùn),。

你不需要保證解雇決定100%地正確。當(dāng)某個(gè)人明顯不適合時(shí),，多數(shù)事情下情況不會(huì)變好,。快速分手對(duì)每個(gè)人都更有好處，而不是拖延著,、抱著不切實(shí)際的幻想認(rèn)為也許情況會(huì)好轉(zhuǎn),。這對(duì)于你需要讓其離開的人來說更是如此---如果他只是在你公司呆了一兩個(gè)月，將不會(huì)對(duì)他未來的面試帶來負(fù)面影響,。同時(shí),，你公司中其他人很可能在你之前已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)人不適合。

必須解雇人是創(chuàng)業(yè)者必須做的最痛苦的事情之一,，但你必須克服困難,，并且相信解雇會(huì)比拖延帶來更好的結(jié)果。

14) 為雇人過程投入一些精力

讓你團(tuán)隊(duì)中每位參與招聘過程的人確定是否該雇用,，并寫出理由,。如果你做了錯(cuò)誤的決定，這些材料會(huì)幫助你回顧雇傭過程,。在應(yīng)聘者離開后,，最好與所有面試人員進(jìn)行一下短暫的討論。

讓人帶應(yīng)聘者去吃午餐或晚餐,，堅(jiān)持所有人都要準(zhǔn)時(shí),，并為面試做好準(zhǔn)備，確保每位應(yīng)聘者對(duì)你的公司留下正面的印象,。

組織面試過程---由一個(gè)人協(xié)調(diào)整個(gè)面試過程,，確保每一個(gè)你關(guān)心的話題被談到，全部面試結(jié)束后召集討論,，等等,。同時(shí)，確定好你決定是否雇用的一致性的方式,，比如你是否需要大家都同意才雇用,？

記住，盡管你的團(tuán)隊(duì)對(duì)于他們從事的工作而言很優(yōu)秀,，但他們也許并不是優(yōu)秀的面試官,。需要教團(tuán)隊(duì)怎么去做面試，這很重要,。

15) 不雇用

許多創(chuàng)業(yè)者雇人,，只是因?yàn)楣腿耸且患芸岬氖虑椋胰藗兂柲阌卸嗌賳T工,。公司在規(guī)模較小時(shí)通常運(yùn)作得更好,。總是值得花時(shí)間仔細(xì)想想你能做的最少的事情是哪些,，然后組織一個(gè)盡可能小的團(tuán)隊(duì)去做,。

不要為了雇人而雇人,。如果你需要做的事情，除了雇人外沒有其他辦法去開展,，才去雇人,。

祝你好運(yùn)。雇人是一件非常困難,，但又非常重要的工作,。別忘了在你雇人之后,，你需要留住他們,。記住做一個(gè)好的管理者，定期舉行全員會(huì)議,，使員工工作開心并且有挑戰(zhàn),，等等。始終在公司中保持積極向上的氛圍,，這對(duì)于留住有才干的人很重要,。大約每六個(gè)月給予員工新的角色。當(dāng)然,，繼續(xù)聚焦于雇用優(yōu)秀的人才,，這本身就有助于留住其他有才干的人。

始終去識(shí)別和提升有才干的人,。這似乎不象考慮解決新的難題那么有吸引力,，但這會(huì)幫助你成功。

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