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偉大的企業(yè)文化,，一個不可避免的事實(shí)就是,，對于那些不認(rèn)同這種文化的人，我們不得不把他們請走,。 有關(guān)創(chuàng)業(yè)的文章中很少有談到“炒人”的話題,，尤其當(dāng)你還是個規(guī)模迷你的初創(chuàng)公司，這個話題更是不大好聊,。然而我覺得企業(yè)文化的要害之一便是“高度透明”,，如果不好好聊聊這個是對我們企業(yè)文化的背叛。 要正確地看待這個問題,，先拿我所在的公司來說事：現(xiàn)在是個13人的團(tuán)隊(duì),，一路走來我們目前辭退過6個人。我們運(yùn)氣不錯,，沒經(jīng)歷過財(cái)政困難,，所有這些都是由于文化認(rèn)同問題而做出的艱難決定。招人難,，炒人更難,，13人的團(tuán)隊(duì)與我們所付出的相比實(shí)在不算可觀。但另一方面來說,，這支13人團(tuán)隊(duì)卻是個實(shí)實(shí)在在讓人有企業(yè)榮譽(yù)感的團(tuán)隊(duì),。 招人看技術(shù)還是價值觀 我對企業(yè)文化還沒什么清楚的概念，直覺只是把公司的每個位置都用能力最強(qiáng)的人填滿。 建立一個有凝聚力的團(tuán)隊(duì),，大家高效協(xié)作,，還要充滿歡聲笑語。首要的就是確立企業(yè)文化,，并找到和這些信條完美契合的人,。那時我們便開始把我們的企業(yè)文化用語言具體地表述出來，并創(chuàng)造文化價值,。 當(dāng)企業(yè)文化變成文字表述了出來后,，我們便開始更加嚴(yán)苛地基于這些理念來招人。事實(shí)上,，如果你不能把自己的價值觀清楚地用語言梳理出來,，你就很難按照這些理念招人： 文化認(rèn)同是唯一可靠的招人標(biāo)準(zhǔn)，首先你要能精準(zhǔn)地定義你的企業(yè)文化,。 現(xiàn)在我們的文化有了,，招人程序得到進(jìn)階，我們花很多心思在我們所擁有的文化上,。也就是說,，要招到積極開朗的人，自身有“改良性”,，心存感激,，態(tài)度謙遜，并能適應(yīng)我們的“高度透明”的人,。 然而,，我們發(fā)現(xiàn)有些人并不適應(yīng)我們的文化，讓他們離開是在所難免的,。我出乎意料地發(fā)現(xiàn),，正是“請人離開”這件事以前所未有的效果塑造著我們的企業(yè)文化： 我覺得影響企業(yè)文化的核心決策就是你讓誰上船，讓誰下船,。促成這些決定的價值觀真正地在塑造你的企業(yè)文化,。同樣地，誰被獎勵,，誰得到晉升,，也在對企業(yè)文化起著同樣的塑造作用。所以其實(shí)是每天不斷發(fā)生的運(yùn)營決策最終決定了你的文化是什么樣子,。 文化不關(guān)乎對錯 盡管我們已經(jīng)請走了6個人,，他們都是業(yè)務(wù)很強(qiáng)的很棒的員工。我們只是意識到我們的價值觀并不契合,，分道揚(yáng)鑣是明智的,。 甚至進(jìn)一步說,，我覺得把理念不合的人聚在一起簡直是世界上最糟糕的事情之一。而且這種感覺基本上是互相的,，當(dāng)我和我想要他離開的人談話時,，我感覺到那對他們來說也是有點(diǎn)解脫。我還弄了段話掛在墻上提醒自己這樣想： 行動之前躊躇太久,，對要走的那個人同樣不公平,。因?yàn)槟忝髦@人總歸得走,，卻還讓他留在這個位置,，你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分，而他明明可以把這個時間用來找到更合適的地方發(fā)光發(fā)熱,。 我想,，學(xué)習(xí)雇人大概是最艱巨的一課。我的另一個重要領(lǐng)悟是,，讓不合適的人離開是團(tuán)隊(duì)成長過程中一項(xiàng)持續(xù)性的工作,。 不論我們的雇人程序有多完美，可有時這人就是不完全合適,。如今我們已經(jīng)成長為一個13人團(tuán)隊(duì),，途中也不得不做出一些艱難的團(tuán)隊(duì)變化，我們開始意識到時而會有雇錯人的幾率存在,。所招的4個人里面有1個不適合,，現(xiàn)在的我們對此不會大驚小怪了。早點(diǎn)知道有這種可能是好的,。 就算你在雇人程序中不放過一絲一毫,，運(yùn)氣好的話，你都還是只有70%的幾率招到完美新人,。 我花了很多時間才想通這點(diǎn),，但也算到了一個不再“談炒人色變”的節(jié)點(diǎn)，還是值得欣慰的,。
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