NLP導(dǎo)讀:管理者的最高境界是能激發(fā)員工的熱情,、創(chuàng)造力,,讓員工更加全身心地投入工作。一個(gè)企業(yè)的成長,,必須是管理者與員工一起成長,,攜手并進(jìn)。員工自身成長較慢,,這時(shí)候,,管理者就要做點(diǎn)功夫了。如何做一名“激勵(lì)型”管理者呢,? 美國學(xué)者弗蘭西斯說:“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間,,你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位,你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,,但你買不到熱情,,你買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投入,,你不得不設(shè)法爭取這些,。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講,,人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地“買到員工全身心的投入”,,更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心,,讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè),、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺,。 基于此,,企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵(lì)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理,,而更要從日常的行為,、過程管理中,點(diǎn)點(diǎn)滴滴,,切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升,;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們,,為激發(fā)員工的工作熱情,,培育員工的工作技能,應(yīng)學(xué)會做一名導(dǎo)師型,、激勵(lì)型的管理者,,而不是任務(wù)型、專制型的主管,。 一,、讓員工充分參與 質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范:2004年,一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球,,由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮,。故事的主人公羅文“不問原因,不講條件,、不折不扣,、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事,已成為高執(zhí)行力的典范與楷模,。一時(shí)間,,“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚,。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論,,所謂優(yōu)秀員工,就是: 能夠不講條件,、不打折扣地完成任務(wù),; 最重要的是:不用別人告訴,,就能出色地完成工作,。但我們注意到,作為一名軍人,,羅文是“以服從命令為天職”的,,他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則,。而在實(shí)際工作中,,如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵,指望他們能夠“不用別人告訴,就能出色地完成工作”,,簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望,。研究表明:只有讓員工充分參與到工作之中來,讓他們理解工作的意義,,明確工作的目的,,清晰工作的方向,掌握工作的方法,,才有可能高效率,、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克,。韋爾奇對此特有經(jīng)驗(yàn),,他總結(jié)道:“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候,整個(gè)世界都將給他讓路,?!?/p> 行為科學(xué)研究表明:由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的,而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來,。通過滿足,、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要,使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑,,從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān),,也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。 因此,,請不僅命令,、安排員工去執(zhí)行任務(wù),更要給員工講明工作的目的,,傾聽員工對于如何有效開展工作的建議,,給予員工參與對自我、對工作的管理吧,! 二,、注重特別激勵(lì) 西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn),通過記錄測試者對光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性,。測試者被分為4個(gè)組,; A組:為控制組,不施加任何激勵(lì),,只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法,; B組:挑選組,該組的人被告知,,他們是經(jīng)過挑選的,,覺察能力最強(qiáng),,理應(yīng)錯(cuò)誤最少; C組:競賽組,,他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次,; D組:獎懲組,每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款,,每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金,。 請猜一猜哪一組的警覺性最高,將在四組之中勝出,?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會想:不是C組就是D組吧,,因?yàn)槿丝偸窍M约耗軌蛟诟偁幹袆俪觯蝗嗽凇爸鬲勚隆币餐鶄€(gè)個(gè)都成為“勇夫”,。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料:經(jīng)測試,,B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn),,進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用,。由此可見,單憑業(yè)績考核,,獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名,、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力,而給予員工必要的信任,、鼓勵(lì),,卻可以收獲更好的效果。故而,,領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”,,只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作,,配之以鼓勵(lì),、信任的期許,相信一定會使員工成長的更快,。 三,、大膽授權(quán) 柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好:背東西,。它見東西就背,,而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來,,它也要再背上去,,不知休息,,直至把自己累死才罷,。 世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息,直到把自己累死才肯罷休,。你先別嘲笑他人,,請先回答以下問題: 。每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻,,我一不在場就準(zhǔn)砸場,; 。工作中只要有一點(diǎn)我沒想到,,有一處我沒事先叮囑到,,就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法! ,。部屬能力太差,,做事情總讓人不放心; ,。與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會下屬,,還真不如自己半小時(shí)就做好了,還省去了反復(fù)修改的麻煩,; ,。我自己做得那么辛苦,可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手,,真讓人惱火,! 正如“鞠躬盡瘁,死而后已”的諸葛亮一樣,,他為不負(fù)先帝托孤之重,,親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將,,廖化為先鋒”,,諸葛亮事必躬親,凡罰二十以上都親自審理,,結(jié)果生生把自己給累死了,。或許有人會說,,諸葛先生也是不得已而為之啊,,倘若劉、關(guān),、張等人在世,,他也不必如此操勞,這不也是沒有辦法嘛,!但反過來想一想,,或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓,,人才沒有得到歷練與提升,才逐漸造成無人可用的局面,,也未為可知,。 其實(shí)在企業(yè)里,管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?,F(xiàn)象,。管理學(xué)家勞倫斯。J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn):“在一個(gè)等級制度中,,每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”,,這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里,,不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù),,并且越是高層,越是關(guān)鍵崗位,,任職者越會傾向于不勝任,,不是因?yàn)樗粌?yōu)秀,而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大,,肩上的擔(dān)子太重,。那么倘若遇上一批不勝任的部屬,總是累得自己吐血怎么辦呢,?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”:在自然界,,老鷹會把自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會飛行,。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們,,也不妨反省一下,或許正是自己的這種“不放心,、不放手”,,才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。 四,、甘當(dāng)幕后支持 有一位業(yè)務(wù)員,,非常能干,推銷能力相當(dāng)強(qiáng),,曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員”,。 后來,他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理,,走上了管理崗位,。很快,他與部屬之間的沖突也隨之而起,。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號,,他不是積極地向部屬提供幫助,,反而搶他們的定單。結(jié)果,,他的員工只好紛紛離開了他,,另尋出路去了,。 管理者的最高境界是“無為”,。作為一個(gè)出色的管理者,對于部屬既不能不放手鍛煉他們,,也不能聽之任之,,由員工自生自滅,在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色,。這也意味著將很少有機(jī)會像從前一樣,,站在前臺接受觀眾的歡呼。所以,,優(yōu)秀的管理者們,,請把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽,把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者,,則應(yīng)放眼于四海,、著重于長遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益,,并親手培育一批關(guān)羽,、張飛式的業(yè)務(wù)精英,自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧,。 松下幸之助說:“管理者以身作則可以說非常重要,,但光是這樣還不夠,如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事,。不久之后,,部下必會善盡自己的職責(zé),可代替上司的工作,,能力甚至?xí)^上司,。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán),必定會有長足的進(jìn)步,?!泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導(dǎo)者,都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性,、需求的復(fù)雜性,,切實(shí)做到:關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵(lì),;給予員工施展自己能力的空間,;提供幕后支持,,成為幫助、引領(lǐng)員工成長,、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo),。 |
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