對一個企業(yè)集團(tuán)來說，資金管理極為重要,，因?yàn)橘Y金管理是集團(tuán)管控最關(guān)鍵的一環(huán),。從已有的實(shí)踐來看，資金管理至少可以起到以下四種作用：一是使集團(tuán)總部能夠把握下屬企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況,，從而對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略作出正確的判斷,，對下屬企業(yè)的考核有可靠的依據(jù)；二是使集團(tuán)總部能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)資金使用的合理性進(jìn)行監(jiān)控,，從而有效地防范違法,、違規(guī)、高風(fēng)險及損害企業(yè)利益的行為,；三是使企業(yè)集團(tuán)能夠合理地調(diào)配資金余缺,，即時掌握真實(shí)的融資需求，降低融資成本,，提高資金運(yùn)行效率,；四是使企業(yè)集團(tuán)能夠形成財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng),，從而降低融資成本、提升投資效率,、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險,。因此，作為一個企業(yè)集團(tuán),，建立合適的資金管理體系,，非常重要。但具體如何做就成了一個問題,。

目前對企業(yè)集團(tuán)的資金管理,，公認(rèn)可操作的模式有五種，分別是：統(tǒng)收統(tǒng)支模式,、撥付備用金模式,、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式,。本文的目的就在于具體闡述這五種資金管理模式,，并加以比較，從而對企業(yè)集團(tuán)如何選擇應(yīng)用這五種模式提供一個初步的建議,。

一,、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式是指企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立賬號,，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門,，一切現(xiàn)金支出都通過總部財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團(tuán)最高經(jīng)營者,，或最高經(jīng)營者授權(quán)的代表手中,。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)點(diǎn)：

1、簡單,，易于操作,；

2、可以全面控制企業(yè)的資金流,，從而基本杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象；

3,、可以使總部對下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況有清晰的把握,，從而作出即時準(zhǔn)確的判斷；

4,、使總部獲得了完全的資金控制權(quán),，從而會大大提高資金運(yùn)作效率，形成投融資的規(guī)模效益,。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式缺點(diǎn)：

1,、使用統(tǒng)收統(tǒng)支模式,，必然增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營效率,，對資金收付密集的企業(yè)尤其不利,；

2、統(tǒng)收統(tǒng)支模式對資金流嚴(yán)格控制的要求,，必然導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)增多,，資金支付方式不靈活，從而降低基層經(jīng)營的靈活性,。

3,、統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全剝奪了下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的資金控制權(quán)，這往往導(dǎo)致基層單位缺乏對現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識和責(zé)任心,，同時也降低了靈活開展業(yè)務(wù)的積極性,。

二、撥付備用金模式

撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,，備其使用,，等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金,。其特點(diǎn)是：

1,、資金收入仍集中到總部財(cái)務(wù)部門，但下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金使用決策權(quán),；

2,、撥付的備用金是按一定期限（如一個月）核定的，這就需要集團(tuán)能夠合理地編制各下屬單位的資金預(yù)算,；

3,、下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算）之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán),。但是各下屬單位仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門,，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)代表的批準(zhǔn),。

撥付備用金模式的優(yōu)點(diǎn)：

1,、簡單，易于操作

2,、給了下屬單位一定的資金自由支配權(quán),，使基層經(jīng)營的靈活性得到了放開。

3,、可以合理地控制下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的資金支出,，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險控制在一定范圍之內(nèi)；

4,、可以較清晰地把握下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況,，特別是收入狀況,，從而為進(jìn)行合理的績效考核打下了基礎(chǔ)；

5,、使集團(tuán)維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障,，為集中資金運(yùn)作提供了便利。

撥付備用金模式的缺點(diǎn)：

1,、資金計(jì)劃（或預(yù)算）的管理工作可能不夠到位,，從而存在灰色操作的空間；

2,、不能真正有效地起到集中剩余資金的作用,；

3、資金計(jì)劃（或預(yù)算）的編制可能趕不上市場的變化,，從而限制業(yè)務(wù)的正常發(fā)展,。

上述兩種模式都有簡單而易于操作的特點(diǎn)，但缺陷較明顯,，因此只適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大,，范圍不廣，以非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)為主要組織模式的企業(yè)集團(tuán),。至于大型的,、以母子公司為框架的企業(yè)集團(tuán)通常不適宜以上兩種模式。

三,、資金結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的,，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于總部財(cái)務(wù)部門內(nèi),，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu),。其主要職能有：

1、集中管理各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的基本銀行帳戶,；

2,、核定各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的留用資金定額；

3,、集中管理各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金收入,，各下屬單位收到的現(xiàn)金收入，超過留用資金定額的必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的專門帳戶,，不得挪用,；

4、統(tǒng)一撥付各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金,，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向；

5,、辦理各下屬單位間的往來結(jié)算,，計(jì)算各下屬單位在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入,。

6、統(tǒng)一對外籌資,，確保整個集團(tuán)的資金需要,。

這種資金管理模式具有以下特點(diǎn)：

1、各下屬單位都有自身的財(cái)務(wù)部門,、有獨(dú)立的賬號（通常是附屬于結(jié)算中心賬號的二級賬號）進(jìn)行獨(dú)立核算,，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2,、為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加,，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本,，集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算,。

3、實(shí)行收支兩條線,。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所制定的最高留存資金余額（通常按日常零星支出支付需要確定）,，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司需使用超過核定定額的現(xiàn)金時,，必須事先向結(jié)算中心提出申請,。

4、對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制,。對各項(xiàng)要款必須列明用途,、數(shù)額、時間,，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出,；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分,，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn),。權(quán)限有三種表達(dá)方式，

1）是每筆現(xiàn)金支用的額度,；

2）是一定時間（如日,，月）現(xiàn)金支用的額度；

3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用,。

5,、由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定,，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用,，如不執(zhí)行，處以重罰,。

6,、各下屬單位不直接對外借款,，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理?？梢娊Y(jié)算中心方式并不意味著將各下屬單位的全部現(xiàn)金集中到資金總庫,，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化,，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)

資金結(jié)算中心模式的優(yōu)點(diǎn)：

1,、使下屬單位對資金有了更多自由支配權(quán)，方便進(jìn)行靈活經(jīng)營,；

2,、可對集團(tuán)資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險,；

3,、可準(zhǔn)確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營情況，及時調(diào)劑資金余缺,；

4,、由于資金集中度的提升，可大大提高融資效率,，降低融資成本,；

5、管理簡單,，易于推行,。

資金結(jié)算中心模式的缺點(diǎn)：

1、各個單位的多頭開戶仍不能徹底解決,，資金集中的效益還不能充分發(fā)揮,；

2、銀行帳戶間劃款量大,，交易成本高,；

3、集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑還是以劃撥的形式,，缺乏風(fēng)險控制機(jī)制,；

綜上所述，資金結(jié)算中心模式可以較好的滿足資金監(jiān)管和經(jīng)營靈活性的雙重需要,，但在充分發(fā)揮資金集中效益,，防范內(nèi)部金融風(fēng)險方面尚有欠缺，因此適用于資金管理經(jīng)驗(yàn)尚不很豐富的多元化企業(yè)集團(tuán),。

四,、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌,。具體包括以下方面：

1,、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶,。每個子分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶,，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易,，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算,。

2、發(fā)行支票和貨幣,。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣,，在各子分公司之間使用。

3,、發(fā)放內(nèi)部貸款,。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各子分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要,，對其發(fā)放貸款,。在管理上采取：一是全額有償占用方式,。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用,，計(jì)算利息；二是差額有償占用方式,。定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息,。

4、籌措資金,。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金,，各子分公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌,，合理調(diào)度資金,。

5、制定結(jié)算制度,。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式,、時間、規(guī)范結(jié)算行為,，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督,，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性,。

6,、建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各子分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司,，以及時掌握資金使用狀況,。

7、銀行化管理,。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理,，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險管理,，實(shí)行相對獨(dú)立核算,、自負(fù)盈虧。

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中,，各子分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系,，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心,、貸款中心和監(jiān)管中心,，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：

1、各子分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理,，一般不直接對外進(jìn)行,。

2、各子分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶,，實(shí)行存貸分戶管理,，具有收支兩條線的特征。各子分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系,，實(shí)行有償存貸制度,。

3、各子分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán),，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用,，也即各子分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

在實(shí)踐中,，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：

1,、高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時采用的管理模式,，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力,。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用,。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段,，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中,，各子公司之間關(guān)系密切,，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn),，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映,，快速決策,，降低管理成本。

2,、相對分散的模式,。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅,，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶,，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé),。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。

3,、松散模式,。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行,，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法,，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金,，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利,，并使集團(tuán)對下屬單位的獎懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度,，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算,。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法,，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部,，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0．25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款,，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0．25％,。

內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點(diǎn)：

1、真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理,，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)的弊端,；

2、模擬銀行職能,，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險控制,；

3、由于資金更加集中,，有利于進(jìn)一步降低融資需求,；

4,、對資金流動的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，從而有力地支撐了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險的防范,。

內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)：

1,、內(nèi)部銀行不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)公司與集團(tuán)外公司通過其進(jìn)行結(jié)算甚為不便,；

2,、內(nèi)部銀行只是模擬銀行職能，與真正的市場化運(yùn)作相去甚遠(yuǎn),，風(fēng)險管理能力有待加強(qiáng),。

3、相比投資職能,，內(nèi)部銀行更關(guān)注融資,，投資管理職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

綜上所述,，內(nèi)部銀行是一種能很好地履行資金結(jié)算,、融資和資金監(jiān)控職能的制度，但在風(fēng)險管理能力和投資管理能力方面,，仍然有所欠缺,。因此適合產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)、融資需求比較突出的高速成長型企業(yè)集團(tuán),。

五,、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外,，還有外匯,、聯(lián)合貸款、包銷債券,、不動產(chǎn)抵押,、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后,，由人民銀行批準(zhǔn),，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以,，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù),。具體功能表現(xiàn)在：

1、通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn),；通過融資租賃和買方信貸,，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題,；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保,、資信調(diào)查,、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù),。

2,、財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股,，從事外匯及有價證券的等手段,，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心,。

3,、將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目,，使資金運(yùn)用效率最大化,。

財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：

1、它是一個獨(dú)立的法人企業(yè),，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系,。

2、它是開展部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。

3,、承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金,、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金,，因而財(cái)務(wù)公司也行使對子公司和對投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能,。

從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中,，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán),，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán),。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的,，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的,。集團(tuán)公司經(jīng)營者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得,。

財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)點(diǎn)：

1、實(shí)現(xiàn)了完全的市場化運(yùn)作,，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險防范能力更強(qiáng),；

2、運(yùn)用多種融資手段,，結(jié)合集團(tuán)優(yōu)勢,，可進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu),，降低融資成本；

3,、通過合理的投資,，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用；

4,、作為集團(tuán)金融信息平臺,，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。

財(cái)務(wù)公司模式的缺點(diǎn)：

1,、需要大量高素質(zhì)的人才,，且需要經(jīng)過人民銀行的審批，設(shè)立比較困難,；

2,、財(cái)務(wù)公司模式對子公司的資金監(jiān)控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力,；

通過對財(cái)務(wù)公司模式的分析,，可以發(fā)現(xiàn)這是一種十分成熟的企業(yè)集團(tuán)才能運(yùn)用自如的資金管理模式?？梢哉f,，要達(dá)到這種境界是有難度的，但是一旦達(dá)到將為集團(tuán)的高效運(yùn)作提供有力的支撐,。