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四萬(wàn)億下的增長(zhǎng)2008年的四萬(wàn)億投資不僅讓中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)短暫的大躍進(jìn),，也給百勝中國(guó)和其它在中國(guó)成功的國(guó)際品牌再打了一劑強(qiáng)行劑,。到2015年，肯德基計(jì)劃要達(dá)到6000店（必須每年開(kāi)700家店）,，星巴克1500家店（每年至少300家店）,，到2013年,，麥當(dāng)勞要達(dá)到2000家店，每年500家的增速,。這三家都是強(qiáng)勢(shì)品牌,，進(jìn)入中國(guó)早，對(duì)中國(guó)的餐飲文化有重要影響,。 同時(shí)三家又都極具中國(guó)時(shí)代巨變下的特殊性,，如前面反復(fù)提到，他們的成功無(wú)法復(fù)制,，產(chǎn)品價(jià)位,、經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品成本等已經(jīng)脫離原來(lái)意義下的快餐連鎖定義范疇,。在市場(chǎng)更成熟后,，其它后進(jìn)入的國(guó)際西式快餐連鎖接連受阻得得到了印證。國(guó)內(nèi)的品牌,，包括大部分的成功品牌，建店速度和總體市場(chǎng)的品牌數(shù)量豐富度與中國(guó)的餐飲吞吐量遠(yuǎn)不能成正比,，再次證明,，中國(guó)還沒(méi)有走出一條自己的模式。 如果成功者無(wú)法樹(shù)立一個(gè)有效的快餐連鎖模式（融合運(yùn)作模式,、投資,、管理、研發(fā),、中國(guó)人口和消費(fèi)能力的結(jié)合）,，這意味著中國(guó)快餐連鎖行業(yè)需要實(shí)質(zhì)意義上的創(chuàng)新。 企業(yè)官僚的創(chuàng)新百勝中國(guó)很有創(chuàng)新能力和憂患意識(shí),，同時(shí),，它的創(chuàng)新過(guò)程又是企業(yè)官僚創(chuàng)新的鮮明代表。 百勝中國(guó)很早就意識(shí)到肯德基是西式快餐,，在中國(guó)發(fā)展受到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的限制,，需要開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng) – 中式快餐市場(chǎng)。在2002年,，在收購(gòu)永和大王談判破裂后,，百勝開(kāi)始設(shè)計(jì)自己的中式快餐模式。百勝在各方面擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),，從模式設(shè)計(jì),、市場(chǎng)分析、店址談判,、研發(fā),、資金到管理團(tuán)隊(duì),。然而，東方既白2004年開(kāi)第一家店,，與肯德基/必勝客兩個(gè)品牌動(dòng)輒幾百家年開(kāi)店速度相比,、與眾多國(guó)內(nèi)中餐連鎖相比，基本是個(gè)失敗的案例,。到現(xiàn)在為止,，東方既白在全國(guó)還只有28家店的規(guī)模。東方既白淋漓盡致的演繹一幕企業(yè)官僚創(chuàng)新,，試圖創(chuàng)造一個(gè)完全不同于他們?cè)挟a(chǎn)品的新模式雖然以無(wú)果告終,，令人深思之處頗多。 東方既白的失敗加快了肯德基這個(gè)原有強(qiáng)勢(shì)品牌的轉(zhuǎn)型,。原來(lái)希望是中,、西餐雙品牌齊頭并進(jìn)打中國(guó)市場(chǎng)的思路改為加速單品牌的本地化?？系禄鶑拈_(kāi)始在早餐加入大量中餐元素到現(xiàn)在加入中式盒飯類產(chǎn)品,。這種做法的弊病非常明顯，諸多違反市場(chǎng)基本面原則,，從中心品牌淡化（失去定位）到增加操作復(fù)雜程度等,。但是，如前文所說(shuō),，肯德基/必勝客在中國(guó)有350億的年流水,，是極少數(shù)餐飲連鎖可以在電視上做廣告的，在國(guó)內(nèi)除了麥當(dāng)勞外基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,?？系禄隙ㄖ肋@樣做的潛在危險(xiǎn)，但是為了增加單店流水和開(kāi)店速度,，以及中國(guó)同類品牌沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，它有足夠的空間可以冒這個(gè)險(xiǎn)。這樣一支獨(dú)大的情況和諸多違背自己傳統(tǒng)與市場(chǎng)原則的做法,，彰顯了中國(guó)本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的薄弱,。 國(guó)際資深的企業(yè)官僚在中國(guó)找到了最好的創(chuàng)新創(chuàng)造的競(jìng)技場(chǎng),，除了肯德基,，永和大王,、吉野家都是很好案例,。但是,，缺乏創(chuàng)業(yè)靈魂人物的企業(yè)官僚創(chuàng)業(yè)一次又一次證明這種模式的不可行和創(chuàng)業(yè)者無(wú)法被取代。 重估創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新和平臺(tái)的結(jié)合 - 在國(guó)際大環(huán)境下的中國(guó)創(chuàng)業(yè) 中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和平臺(tái)非常特殊，他有一個(gè)非常原始和巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和相等同的原始市場(chǎng)模式,，但是因?yàn)閲?guó)際大公司為尋求新市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)切入、過(guò)高的上層平臺(tái)（管理和投資）,、傾斜的發(fā)展模式、不平等的市場(chǎng)環(huán)境,、以及過(guò)量的信息抬高了整體競(jìng)爭(zhēng)初始的平臺(tái),，使之成為一個(gè)倒金字塔形,。中國(guó)很難重走歐美幾百年循序漸進(jìn)發(fā)展的歷程,。 在這種情況下,，中國(guó)的創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)難以相交相融,，缺乏連接點(diǎn),。中國(guó)企業(yè)家的原罪在這種大環(huán)境下不經(jīng)意間就會(huì)出現(xiàn),，浮躁與短視、鉆體制漏洞成為習(xí)俗,；同時(shí),，這也極大加劇個(gè)人的機(jī)會(huì)成本和企業(yè)改革成本,，這是一個(gè)西部牛仔草莽的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)，但是缺少牛仔的影子在其中,。上層建筑越成熟這種機(jī)會(huì)成本和改革成本就會(huì)越高,，同時(shí)，相應(yīng)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者創(chuàng)造出來(lái)的商業(yè)模式卻還處于相對(duì)原始狀態(tài),。中國(guó)有世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng),，他的平面廣闊，缺乏深度,。小眾的奢侈品消費(fèi)投資容易受到偏愛(ài)，容易近親結(jié)婚，這應(yīng)該與上層平臺(tái)發(fā)展遠(yuǎn)快于大眾市場(chǎng)有關(guān)。 在多篇文章中談過(guò),，既然我們改變不了大的市場(chǎng)環(huán)境，我們應(yīng)該審時(shí)度勢(shì),，走出一條新模式： 1. 快餐連鎖的商業(yè)模式和其它很多消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式在美國(guó)早已經(jīng)成熟,，它的基本點(diǎn)就如‘地心引力’一樣是定律；在中國(guó)是要如何做到,，而不是是否能夠做到,，或是變異出所謂適合中國(guó)國(guó)情的山寨版來(lái),； 2. 中國(guó)的人口歷來(lái)就應(yīng)該是中國(guó)市場(chǎng)的決勝牌,，快餐連鎖這類以客戶人海戰(zhàn)術(shù)為主的產(chǎn)業(yè)本應(yīng)該更容易崛起,，中國(guó)無(wú)論一二線城市還是三四線城市都有足夠的深度作為市場(chǎng),； 3. 快餐連鎖從近70年的發(fā)展歷史來(lái)看,，賣什么吃的（產(chǎn)品）只是重要的因素之一,，只要能夠工業(yè)化流程,、管理企業(yè)化（或者官僚化也可，只是程度問(wèn)題）,、運(yùn)作市場(chǎng)化和品牌化，就都可以有連鎖效應(yīng)；中國(guó)以食品種類著稱,，但是市場(chǎng)洋快餐占半壁江山。我們要學(xué)的是洋快餐的經(jīng)驗(yàn)理念,，而不是產(chǎn)品一起拿過(guò)來(lái),。洋快餐本身在中國(guó)大行其道，又一次證明,，不是你要賣什么產(chǎn)品,，而是你有沒(méi)有迅速擴(kuò)張建店的能力和維護(hù)推廣品牌的商業(yè)模式； 4. 快餐連鎖本身其實(shí)一開(kāi)始就脫離了傳統(tǒng)餐飲業(yè)的含義，它的知名創(chuàng)始人（肯德基或是麥當(dāng)勞）沒(méi)有一個(gè)是來(lái)自餐飲業(yè)內(nèi)部，它完全是一個(gè)以定位模式為先,、依靠管理投資,、創(chuàng)新創(chuàng)造,、品牌建立和市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)行業(yè),。 中國(guó)的管理投資與草根快餐連鎖的創(chuàng)業(yè)人在一開(kāi)始就接不上,，本土企業(yè)嘗試的改革由于創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初漏洞太多（同時(shí)這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者整體素質(zhì)較低）導(dǎo)致企業(yè)管理制度改革的成本太高,，創(chuàng)新創(chuàng)造更多是在口味口感,、服務(wù)上而不是模式創(chuàng)造,，由于視角太窄,，企業(yè)未來(lái)發(fā)展定位模糊,。雖然快餐連鎖的商業(yè)模式上早已成型，但是國(guó)外經(jīng)驗(yàn),、管理和技術(shù)手段就是接不上中國(guó)市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)人的地氣,。 5. 在說(shuō)創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新之前，我們還要先談到企業(yè)官僚,。企業(yè)官僚是做大做強(qiáng)不可或缺的核心之一,。很多臺(tái)灣公司的核心成員或者中層以上人員都是臺(tái)灣人，為了是有一個(gè)素質(zhì)穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì),。然而,，在中國(guó)企業(yè)官僚整體專業(yè)素質(zhì)雖然還不高，但是成本高,。然而,，沒(méi)有企業(yè)官僚的存在，會(huì)出現(xiàn)大量安全隱患,、技術(shù)呆滯和不可能快速發(fā)展,，如何盡早引入企業(yè)官僚制度（取代家庭作坊管理）和能夠引導(dǎo)企業(yè)官僚，如Steve Job引導(dǎo)龐大的蘋果轉(zhuǎn)型,，是創(chuàng)業(yè)者和投資者既要意識(shí)到也必須的一個(gè)過(guò)程,。 6. 了解美國(guó)系統(tǒng)的中國(guó)人一般不會(huì)在中國(guó)消費(fèi)（餐飲/零售）市場(chǎng)創(chuàng)業(yè),，因?yàn)榕c其它產(chǎn)業(yè)，如銀行,、律師,、外資高管、IT創(chuàng)業(yè)相比,，投入時(shí)間多,，機(jī)會(huì)成本太高；本土創(chuàng)業(yè)人員,，基本都是一線市場(chǎng)打拼多年,，雖然對(duì)本國(guó)人情世故以及市場(chǎng)了解，但是只能照貓畫(huà)虎,，原罪太多,，家族式管理，基本是走一步看一步,，做大做強(qiáng)的機(jī)率很?。ㄕ婀Ψ蛞菜闶且焕＿@就導(dǎo)致,，一個(gè)現(xiàn)有清晰的國(guó)外模式,，很難接到中國(guó)市場(chǎng)這塊地氣。雖然希望投資的不小,，就是適合投資的企業(yè)不多,，合適做的人很少，如窗戶紙,，沒(méi)人捅破,。成功的案例也有，如沈南鵬創(chuàng)業(yè)投資的如家和漢庭,。因?yàn)樽雎糜尉W(wǎng)站了解中國(guó)這個(gè)市場(chǎng),，通過(guò)國(guó)際資本市場(chǎng)融資，把一個(gè)現(xiàn)代成熟的美國(guó)模式融到中國(guó)市場(chǎng)中來(lái),。在快餐連鎖這個(gè)巨大的市場(chǎng),，中國(guó)還沒(méi)有成功的案例出現(xiàn)。如果一旦出來(lái),，也會(huì)如漢庭,、如家?guī)?dòng)整體的中低檔酒店連鎖一樣，帶動(dòng)中國(guó)整體的快餐連鎖,，同時(shí),，對(duì)供應(yīng)和生產(chǎn)鏈以及食品衛(wèi)生安全也會(huì)同時(shí)起到提升。 7. 投資快餐連鎖的思路應(yīng)該向投資IT行業(yè)看齊,?？觳瓦B鎖已經(jīng)不是簡(jiǎn)單建店那么簡(jiǎn)單,，有機(jī)結(jié)合美國(guó)商業(yè)模式與中國(guó)市場(chǎng)建立一個(gè)適合中國(guó)的商業(yè)和運(yùn)作模式（結(jié)果投資、管理,、研發(fā)、產(chǎn)品/價(jià)格等因素于一體）,。要把餐飲業(yè)作為企業(yè)投資才有可能彌補(bǔ)中國(guó)大市場(chǎng)環(huán)境的短板,。 中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多，但也有亂象,，就要看如何個(gè)走法,，走哪個(gè)方向，創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新在大環(huán)境下,、在沒(méi)有合適平臺(tái)的情況下，只能是紙上談兵,。這里,，借肯德基（百勝中國(guó)）一例，縱橫淺談中國(guó)的快餐連鎖的現(xiàn)狀與發(fā)展可能,。如何將創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新、國(guó)外管理/經(jīng)驗(yàn)/研發(fā)一開(kāi)始就放到一個(gè)不依靠家族式的企業(yè)管理與融資平臺(tái)上,，才有可能讓中國(guó)快餐連鎖業(yè)走上快速發(fā)展的軌道上,。 |
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