從啤酒游戲看系統(tǒng)思考

　　啤酒游戲——究竟是誰(shuí)的錯(cuò)?

　　為了進(jìn)一步體認(rèn)行動(dòng)中的學(xué)習(xí)智障,，首先讓我們來(lái)做一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，它也是系統(tǒng)思考訓(xùn)練中,，非常重要的一項(xiàng)活動(dòng),。我們的方法是建立一個(gè)模擬組織，因?yàn)樵谀抢锟梢钥吹侥阕鳑Q定的后果,，且可能比在真實(shí)組織里看到的更清楚,。這個(gè)我們常邀人參加的實(shí)驗(yàn)，是一個(gè)叫作“啤酒游戲”(beer game)的模擬,，這項(xiàng)游戲第一次開(kāi)發(fā)完成,，是在六十年代麻省理工學(xué)院的史隆管理學(xué)院(Sloan School of Management)，它是類似“大富翁”的桌上游戲,，但更簡(jiǎn)單,，參加者只須做一項(xiàng)決策。在實(shí)驗(yàn)中,，我們能夠比在真實(shí)組織中,，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬(wàn)次的實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示,，問(wèn)題大部分源自人類思考與互動(dòng)的基本習(xí)性,，它超過(guò)了組織與政策特性的影響。希望每個(gè)人都有機(jī)會(huì)能親身嘗試一下這個(gè)對(duì)全人類的困境而言;都非常重要的游戲,。

　　在啤酒游戲中,，我們暫時(shí)置身在一種很少受到注意,、但普遍存在的組織。它是一個(gè)在所有工業(yè)國(guó)家都有的,、負(fù)責(zé)商品生產(chǎn)與運(yùn)銷的產(chǎn)銷系統(tǒng),。這個(gè)實(shí)驗(yàn)是一個(gè)生產(chǎn)和配銷單一品牌啤酒的系統(tǒng),。參加游戲的人,，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定,。他們惟一的目標(biāo),，是盡量扮演好自己的角色，使利潤(rùn)最大,。這三個(gè)主要角色是零售商,、批發(fā)商和制造商的行銷主管。現(xiàn)在就讓我們分別由三個(gè)不同角色的角度,，來(lái)看故事的發(fā)展,。

　　零售商

　　假想你是個(gè)零售商。你可能是郊區(qū)某家二十四小時(shí)營(yíng)業(yè)的連鎖店管理者;或者你經(jīng)營(yíng)的是古老小鎮(zhèn)上一家家庭式食品雜貨店;也可以是在偏遠(yuǎn)公路邊的飲料批發(fā)商,。

　　無(wú)論你的商店像什么樣子,，或你銷售任何其他貨品，啤酒是你主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目,。它不僅有利潤(rùn),，而且吸引顧客進(jìn)來(lái)買其他商品，例如爆米花與炸薯片等,。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫(kù)存,，并概略地登錄店里的存貨量。

　　每周一次,，會(huì)有卡車司機(jī)來(lái)到你的商店后門,。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個(gè)品牌你要多少箱,?？ㄜ囁緳C(jī)在跑完其他地方之后，會(huì)把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理,，適當(dāng)?shù)匕才懦鲐?，并把訂貨運(yùn)到你的商店。漸漸的,，你已習(xí)慣這些處理流程,，你的訂單平均需時(shí)四周;換句話說(shuō)，啤酒通常在你訂購(gòu)之后大約四周才送達(dá)你的商店,。

　　你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見(jiàn)面和聊過(guò)天,。你們只透過(guò)一張紙上的核對(duì)記號(hào)來(lái)溝通訊息。這是因?yàn)槟愕纳痰杲?jīng)銷幾百項(xiàng)貨品，來(lái)自幾十家批發(fā)商,，而你的啤酒批發(fā)商要處理十多個(gè)不同的城市中幾百家商店的交貨,。在你的顧客和訂單持續(xù)增加時(shí)，誰(shuí)有時(shí)間聊天?數(shù)目是你們惟一需要彼此溝通的事項(xiàng),。

　　你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作“情人啤酒”,。你隱約曉得情人啤酒是由一家離你店面大約300英里、規(guī)模小但是有效率的制造商所生產(chǎn)的,。它不是超級(jí)流行的品牌;事實(shí)上,，該制造商全然不作廣告。但是,，就像每天規(guī)律收到早報(bào)一般,，每周你都賣掉4箱情人啤酒?？梢源_定的是,，這些顧客大部分是20歲左右的年輕人，沒(méi)有固定的偏好;但是不知何故,，每當(dāng)一位顧客轉(zhuǎn)而購(gòu)買其他品牌啤酒,，都會(huì)有其他人接替他來(lái)買情人啤酒。

　　為了確定你總是有足夠的情人啤酒,，你嘗試隨時(shí)保持12箱的庫(kù)存量,。因此每周一啤酒卡車來(lái)到時(shí)，你都訂購(gòu)4箱,，久而久之,，你心里已經(jīng)將每周4箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當(dāng)然，甚至你在發(fā)訂單的時(shí)候會(huì)不自覺(jué)地說(shuō)：“喔,，是的,，情人啤酒4箱。”

　　【第二周】：十月份的某一周(讓我們稱之為第二周),，情人啤酒的銷售量突然增加一倍,，從4箱增至8箱。你想那很好,，你店里還剩8箱,。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱?；蛟S有人舉行宴會(huì)吧!但是為了補(bǔ)充額外賣出的4箱,，你把訂單上的數(shù)量提高為8箱。這將使你的庫(kù)存恢復(fù)正常的12箱,。

　　【第三周】：但奇怪的是,，下一周你又賣出8箱情人啤酒,。偶爾你會(huì)在得空時(shí)短暫地思索原因何在。但春假還沒(méi)到,，啤酒公司也沒(méi)通知你有舉辦特別的促銷活動(dòng),，或許有其他的原因……，但是有一位顧客進(jìn)來(lái)了,，打斷了你的思緒,。

　　就在此時(shí)，送貨員來(lái)到,，關(guān)于情人啤酒的事,，你還是沒(méi)有機(jī)會(huì)仔細(xì)思考,，你低頭看送貨單,，看到他這次只送來(lái)四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫(kù)存,，意思是說(shuō)除非接下來(lái)銷售下降,，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購(gòu)8箱才能趕得上銷售的速度,。但為了安全起見(jiàn),，你訂購(gòu)了12箱，這樣你可以重建原有的標(biāo)準(zhǔn)安全庫(kù)存量,。

　　【第四周】：星期二那天,，你找時(shí)間向一、二位年輕的顧客詢問(wèn),。結(jié)果發(fā)現(xiàn)大約一個(gè)月以前,，有一個(gè)新的流行音樂(lè)錄影帶在電視頻道播出，這個(gè)合唱團(tuán)以“我喝下最后一口情人啤酒,，投向太陽(yáng)”,，作為他們歌曲的結(jié)尾。你不知道他們?yōu)槭裁词褂眠@句話,，但是如果有任何新的廣告促銷,，你的批發(fā)商應(yīng)當(dāng)會(huì)事先告訴你。你想打電話給批發(fā)商問(wèn)問(wèn),，但是炸薯片的送貨員正好來(lái)交貨,，情人啤酒這個(gè)問(wèn)題又滑出了你的腦子。

　　你訂的啤酒下一次到貨時(shí),，只送來(lái)5箱,。(盡管因?yàn)橹皇?箱庫(kù)存，你有些懊惱,，但是覺(jué)得也不錯(cuò),。多虧這個(gè)錄影帶免費(fèi)促銷,。)你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進(jìn)一步上升,，最好再訂購(gòu)16箱,。

　　【第五周】：周一早上你僅存的1箱賣光了。幸運(yùn)的是你又收到7箱情人啤酒(顯然你的批發(fā)商已經(jīng)開(kāi)始回應(yīng)你較高量的訂單),。但是所有的啤酒又在本周結(jié)束之前銷售一空,，你的庫(kù)存完全沒(méi)貨了。你有些擔(dān)心地望著空空的貨架,，最好再另外訂16箱,。你不想落得流行的啤酒沒(méi)貨的名聲。

　　【第六周】：果然,，顧客在本周開(kāi)始的時(shí)候就夾看看有沒(méi)有情人啤酒,。有兩位實(shí)在忠心，愿意等著購(gòu)買,。他們說(shuō)：“貨來(lái)了請(qǐng)通知我們,，我們立刻上門購(gòu)買。”你抄下這兩位顧客的名字與電話號(hào)碼,，他們承諾每人買1箱,。

　　下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預(yù)先訂貨的顧客,，他們依約前來(lái)各自買了他們的1箱,，剩下的4箱啤酒在周末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你,，下批貨一到,。請(qǐng)你立刻打電話給他們。你不禁想：“要是貨架不是空的,，不知道已經(jīng)多賣掉多少啤酒,。”似乎這個(gè)牌子的啤酒有供不應(yīng)求的情形。在這個(gè)地區(qū)沒(méi)有一家商店有貨可賣,。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加,。

　　在瞪眼看著空的貨架兩天之后，覺(jué)得如果不另外訂購(gòu)16箱是不對(duì)的,。你內(nèi)心掙扎著是否要訂購(gòu)更多的數(shù)量,，但是你克制了自己，因?yàn)槟阒雷约核碌膸状未笥唵螌⒑芸扉_(kāi)始交貨,?？墒撬麄兪裁磿r(shí)候才能交貨呢?

　　【第七周】：這周交貨卡車只送來(lái)5箱，也就是說(shuō)你又要面對(duì)空空的貨架一個(gè)星期,。你把貨給了預(yù)訂的顧客,，不到兩天,，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人,，有5位顧客留下他們的名字,。你另外訂購(gòu)了16箱，并暗自禱告你的大訂單將會(huì)開(kāi)始到貨,。

　　【第八周】：此時(shí)你對(duì)情人啤酒的注意,，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當(dāng)有顧客購(gòu)買這種看起來(lái)不顯眼,、半打裝的啤酒,，你都會(huì)特別注意。人們似乎在談?wù)撉槿似【?。你殷切地等待卡車司機(jī)送來(lái)16箱啤酒,。

　　但是卡車司機(jī)只送來(lái)5箱。你說(shuō)：“5箱,，你是什么意思?”他告訴你：“嘿!這件事情我毫無(wú)所悉,，我猜他們接到的訂單多于存貨的數(shù)量,。不過(guò)我想你幾周以后會(huì)收到貨的,。”幾周?那時(shí)你光是應(yīng)付預(yù)先訂貨的顧客就賣完了，接下來(lái)的整個(gè)星期,，你的貨架上會(huì)連1瓶情人啤酒也沒(méi)有,。這將對(duì)你的聲譽(yù)造成怎樣的影響?你深感挫折與生氣。

　　這次你訂購(gòu)了24箱,，比你原先計(jì)劃要訂購(gòu)的多一倍,。真想不通為什么批發(fā)商這樣對(duì)待你?難道他不知道我們這里的市場(chǎng)胃口有多大?

　　批發(fā)商

　　作為一家批發(fā)配銷公司的主管，啤酒就是你的生活,。你一天中花極長(zhǎng)的時(shí)間在小倉(cāng)庫(kù)里面,，倉(cāng)庫(kù)里高高地堆著每一種能夠想得到品牌的啤酒，當(dāng)然也包括情人啤酒,。你所服務(wù)的地區(qū)包括本市,、本市的四郊和偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)間。你不是本地惟一的啤酒批發(fā)商,，但是你基礎(chǔ)穩(wěn)固,。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內(nèi),，是由你在此地區(qū)獨(dú)家代理,。

　　你跟制造廠商聯(lián)絡(luò)的方法，大多與零售商用來(lái)跟你聯(lián)絡(luò)的方法一樣,。你每周在一張表單上,，潦草地填上數(shù)目,，交給你的駕駛員。平均在4周以后,，所訂的啤酒會(huì)送到,。只是你訂購(gòu)的不是以精計(jì)，而是整批的,。每批的總數(shù)大約夠裝滿1輛小卡車,，所以你所想的是卡車量。就像你的零售商每周都向你訂購(gòu)4箱的情人啤酒,，你每周都向制造商訂購(gòu)4卡車的量,，足夠讓你隨時(shí)積有12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量。

　　到了第八周你幾乎已經(jīng)像你的零售商一樣的感到挫折與生氣,。情人啤酒一向都是個(gè)可靠穩(wěn)定的品牌,，但是幾周之前(約在第四周)訂單突然開(kāi)始急遽上升。再下來(lái)那一周,，從零售商來(lái)的訂單仍然繼續(xù)增加,。到了第八周，大部分的零售商所訂購(gòu)的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍,。

　　起初,，倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要,。而當(dāng)你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢(shì),，你馬上向制造商提高訂購(gòu)這種啤酒的數(shù)量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關(guān)于流行音樂(lè)錄影帶的文章之后,，進(jìn)一步提高訂購(gòu)量,，大幅增加到每周20卡車量。這是你平常所訂購(gòu)啤酒數(shù)量的5倍,。但是你需要這么多,，因?yàn)槠【剖軞g迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷,，呈二倍,、三倍、甚至四倍增加,。

　　到了第六周,，你所有庫(kù)存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數(shù)量還是驚人,。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你,，但是你的情人啤酒庫(kù)存空空如也。不過(guò)至少你知道,，再幾周你多訂的啤酒將會(huì)送到,。

　　在第八周,，當(dāng)你打電話給制造商，問(wèn)是否有什么辦法加速他們的交貨(并且通知他們你已把訂單增加為30卡車量),，你駭然發(fā)現(xiàn)他們?cè)趦芍芮安旁黾由a(chǎn)量,。他們剛剛才得悉需求增加。他們?cè)趺磿?huì)這么慢?

　　【第九周】：現(xiàn)在是第九周了,。你每周自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單,，而你仍然沒(méi)有貨。上周結(jié)束之前,，你對(duì)零售商的欠貨又多了29卡車量,。你的員工對(duì)于外勤人員打來(lái)的電話已經(jīng)司空見(jiàn)慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機(jī),，專門用來(lái)說(shuō)明關(guān)于情人啤酒的事情,。但你有自信在本周內(nèi)，從制造商那兒收到你在一個(gè)月以前訂購(gòu)的ZO卡車量,。

　　然而,，他們只送來(lái)6卡車量。顯然制造商仍然缺貨,，而較大量的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)在才開(kāi)始出貨,。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購(gòu)的啤酒不久將送到,。

　　【第十周】：第十周令人怒氣沖天,。你預(yù)期會(huì)送到的額外(至少20卡車量)啤酒不見(jiàn)蹤影。你猜或許制造商確實(shí)無(wú)法這么快提高產(chǎn)量,。他們只交給你8卡車量。打電話去也沒(méi)人接電話,，顯然他們所有的人都在工廠里全力生產(chǎn),。

　　在此同時(shí)，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒,，因?yàn)槟憬拥娇涨按蠓挠唵巍局転?6卡車量,。或許他們正因?yàn)闊o(wú)法從你這里拿到啤酒,，所以訂購(gòu)這么多,。不管是怎樣，你必須跟得上訂單,。如果你拿不到啤酒,，他們可能轉(zhuǎn)向你的競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買。

　　你向制造商訂購(gòu)了40卡車量,。

　　【第十一周】：在第十一周,，你發(fā)現(xiàn)自己在倉(cāng)庫(kù)附近的酒吧進(jìn)午餐的時(shí)間特別長(zhǎng)(因?yàn)槟銓?shí)在很怕接到連鎖店打來(lái)的電話),。情人啤酒只送來(lái)12卡車。你仍然無(wú)法聯(lián)絡(luò)上制造商的任何一位人員,。而你有超過(guò)100卡車量的訂單等著補(bǔ)貨：已訂未交的77卡車量,，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單

　　你必須得到啤酒，于是你向制造商再訂購(gòu)了40卡車量,。

　　【第十二周】：到了第十二周,，情勢(shì)更明白了。對(duì)情人啤酒需求變化的程度遠(yuǎn)高于你所預(yù)期的,。只要你想到假如有足夠的存貨,，可以賺到多少錢，便只好嘆口氣認(rèn)了,。制造商怎能對(duì)你這樣?為什么長(zhǎng)期缺貨的需求會(huì)上升這么快?你怎能預(yù)料而跟得上?你所知道的一切就是千萬(wàn)不要再陷入這種長(zhǎng)期缺貨的狀況,。你再訂購(gòu)了60卡車量。

　　接下來(lái)的四周,，需求量繼續(xù)超過(guò)你的供應(yīng)量,。事實(shí)上，到了第十三周,，你的欠貨量全然沒(méi)有降低,。

　　【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終于開(kāi)始從制造商收到較大量的出貨,。同時(shí),，從商店來(lái)的訂購(gòu)量下降了一點(diǎn)點(diǎn)。你想也許是因?yàn)樯现芩麄兌嘤喠艘稽c(diǎn),。在這個(gè)節(jié)骨眼上,，任何有助于降低欠貨數(shù)量的事情都是受歡迎的。現(xiàn)在到了第十六周,，你終于幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：55卡車量,。這些啤酒必須用板架疊放起來(lái)，而這些進(jìn)來(lái)的貨將很快賣出去,。

　　一整個(gè)星期下來(lái),，你盼望商店的訂單再進(jìn)來(lái)。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數(shù)目：零,、零,、零、零,、零,。這些人出了什么毛病?四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現(xiàn)在他們甚至1箱也不要了,。

　　突然之間,，你覺(jué)得一股寒意自心底冒上來(lái)。你把剛要送給制造商的訂單上寫著的24卡車量全數(shù)刪除,。

　　【第十七周】：接下來(lái)這周,，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購(gòu)數(shù)量仍然是零,。109卡車量的貨品在你的倉(cāng)庫(kù)里紋風(fēng)不動(dòng),，你天天在這些貨品堆里走來(lái)走去，還是沒(méi)有凹掉一塊,。

　　這周商店要的貨應(yīng)該會(huì)增多一些,，畢竟那個(gè)錄影帶仍在播出。你心中暗自思量,，若再不來(lái)訂貨,，你要把每一個(gè)該死的零售商打入第十八層地獄。

　　可惡的是,，零售商向你訂購(gòu)情人啤酒的數(shù)量又再一次掛零,。你向制造商訂購(gòu)的數(shù)量自然也是零。然而,，可恨的制造商還是繼續(xù)把啤酒送來(lái),，這周又運(yùn)來(lái)60卡車量，實(shí)在太過(guò)分了,，他難道不知道我的處境?為什么制造商還要把貨運(yùn)來(lái)?這要到什么時(shí)候才會(huì)結(jié)束?

　　制造商

　　假想你是四個(gè)月以前被雇來(lái)負(fù)責(zé)這家啤酒制造商的配銷與行銷主管,，情人啤酒只是它幾項(xiàng)主要產(chǎn)品當(dāng)中的一項(xiàng)。這是一家小型制造廠,，以品質(zhì)聞名,，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來(lái)加強(qiáng)行銷,。

　　現(xiàn)在,，顯然你做對(duì)了一些事情。因?yàn)槟憔腿尾坏絻蓚€(gè)月(這個(gè)游戲的第六周),，新的訂單開(kāi)始急遽上升。到了你擔(dān)任這個(gè)工作的第三個(gè)月結(jié)束,，啤酒的訂單達(dá)到每周40批,，你剛開(kāi)始時(shí)只有4批，大幅成長(zhǎng)讓你覺(jué)得滿意,。而你的出貨量是30批,。

　　制造廠內(nèi)也同樣有欠貨的問(wèn)題。在這個(gè)工廠，從你決定釀制一瓶啤酒,，到啤酒完成出貨的準(zhǔn)備,，至少需要兩周的時(shí)間，所以你在倉(cāng)庫(kù)保持幾批啤酒的庫(kù)存,，這是理所當(dāng)然的,。但是這些庫(kù)存在第七周就出光了，而這只是進(jìn)來(lái)的訂單開(kāi)始上升兩周之后的事,。下一周你有9批已訂未交的訂單,，還有24批新的訂單，你只能送出22批,。這時(shí)你在公司內(nèi)已經(jīng)成為英雄,。廠長(zhǎng)給每一位員工獎(jiǎng)勵(lì)，把工作時(shí)間延長(zhǎng)一倍,，并興奮地進(jìn)行面談為工廠招募新的幫手,。

　　你運(yùn)氣好是由于流行音樂(lè)的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來(lái)的信件中得悉錄影帶的事,，但是直到第六周才看見(jiàn)錄影帶造成訂單上升的影響,。

　　甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購(gòu)量,。你不斷要求釀制更多的量,。你想像自己這一年的獎(jiǎng)金不知將會(huì)有多少，或許可以要求利潤(rùn)的某一個(gè)百分比,。你無(wú)聊得在行銷周刊的封面上為自己畫像,。

　　在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量,。但是到了第十七周,，你的經(jīng)銷商只訂了19批的貨。而至第十八周,，他們完全不再訂購(gòu)啤酒,，有些訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。

　　現(xiàn)在是第十九周,。你在倉(cāng)庫(kù)里有100批啤酒存貨,。而啤酒銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀粧炝恪Ｍ瑫r(shí)你過(guò)去要求大量釀制的啤酒,，還在不斷的釀造中,。你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地打了一通電話給老板。你說(shuō)：“最好把生產(chǎn)延緩一,、二周,，我們碰到了……”你使用一個(gè)你在商業(yè)學(xué)校學(xué)到的字眼“斷續(xù)(discontinuity)”,。電話的另一端默不作聲，你說(shuō)：“但是我確定這只是暫時(shí)的,。”

　　【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了四周之久：第二十周,、第二十一周、第二十二周,、第二十三周,。你對(duì)訂貨再現(xiàn)高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽(tīng)起來(lái)愈來(lái)愈薄弱,。你說(shuō)經(jīng)銷商和零售商胡搞,，上個(gè)月瘋狂地要貨，這個(gè)月突然什么都不訂,，都是新聞與流行音樂(lè)錄影帶制造了情人啤酒高漲的需求,。

　　【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站,，是批發(fā)商的辦公室,。這不僅是你與批發(fā)商第一次會(huì)面，也只是你們第二次交談,，因?yàn)橹敝吝@個(gè)危機(jī)發(fā)生之前,，并沒(méi)有什么事情好說(shuō)的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下,，然后批發(fā)商把你帶到后面的倉(cāng)庫(kù),。批發(fā)商說(shuō)：“我們已有兩個(gè)月沒(méi)收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解,。你看,，這里還有220卡車量在倉(cāng)庫(kù)里啊!”

　　你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象，“消費(fèi)大眾的需求是反復(fù)無(wú)常的,。”你們共同如此結(jié)論,。如果零售商留意并警告你們，決不會(huì)發(fā)生這樣的情形,。

　　在回程的路上,，你在腦子里構(gòu)思行銷策略報(bào)告的措辭，一時(shí)性起,，你決定在一家沿途經(jīng)過(guò)的零售商店停一下,。運(yùn)氣不錯(cuò)，店主在店里,。你自我介紹,，零售商的臉上勉強(qiáng)擠出笑容。他,。要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡,。

　　零售商隨手帶來(lái)店里庫(kù)存記錄簿,，打開(kāi)橫放在桌子上。“你不知道幾個(gè)月之前我多么想要勒死你,。”

　　“為什么?”

　　“你看,，我們后面的房間還有93箱沒(méi)賣掉的情人啤酒。依照現(xiàn)在售貨的速度,，我們?cè)儆嗁?gòu)是六周以后的事了,。”

　　六周，你自己盤算著,。接著你掏出一具口袋型計(jì)算機(jī),。如果這個(gè)地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購(gòu)啤酒，然后每周只訂購(gòu)幾箱,，將費(fèi)時(shí)一年或一年以上,，才能使批發(fā)商220卡車量的庫(kù)存大幅下降。你說(shuō)：“這是一個(gè)悲劇,。是誰(shuí)讓它發(fā)生的……我的意思是說(shuō),，我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生?”

　　在噘了幾口咖啡后，零售商說(shuō)：“那不是我們的錯(cuò),，在音樂(lè)錄影帶開(kāi)始播出的時(shí)候,，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來(lái)的第二周我們賣掉8箱,。”你接著說(shuō)：“然后銷售量迅速增加,。但是為什么現(xiàn)在銷售量會(huì)減到連1箱都沒(méi)有呢?”

　　零售商說(shuō)：“不，你不了解,，需求從來(lái)就沒(méi)有迅速增加過(guò),，顧客也從未完全停止購(gòu)買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8箱啤酒,。”

　　“什么?你說(shuō)什么?需求從來(lái)就沒(méi)迅速增加過(guò)?顧客也從來(lái)沒(méi)有完全停止購(gòu)買?這怎么可能?到底是怎么回事?”

　　“但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們,。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來(lái)跟上顧客的需要,。”

　　“但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去,。”

　　零售商說(shuō)：“那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應(yīng)商了,。無(wú)論如何,，我希望你舉辦一次贈(zèng)券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢,。我只想把那93箱啤酒賣掉一些,。”

　　你拿起咖啡的帳單,。回程中,，你一路計(jì)劃辭呈的措辭要怎么寫,。顯然，你將因這項(xiàng)危機(jī)所造成的工人解雇或關(guān)閉生產(chǎn)線而受到責(zé)備,，就像批發(fā)商責(zé)怪零售商,、零售商責(zé)怪批發(fā)商，而兩者都想要責(zé)怪你一樣,。至少現(xiàn)在還夠早,，能讓你帶著些許尊嚴(yán)離開(kāi)。只要你能想出一些解釋,，說(shuō)明這不是你的錯(cuò),，顯示你也是被害人，而不是元兇,。

　　啤酒游戲的省思

　　一,、結(jié)構(gòu)影響行為

　　不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果,。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生或績(jī)效無(wú)法如愿達(dá)成的時(shí)候,，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事情。然而我們的問(wèn)題或危機(jī),，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成,，而不是由于外部的力量或個(gè)人的錯(cuò)誤。

　　二,、人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯(cuò)綜復(fù)雜的

　　我們傾向于只把結(jié)構(gòu)想作外在的限制,，但在人類系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)還包括大家作決定時(shí)所根據(jù)的許多運(yùn)作原則,，我們依據(jù)這些原則詮釋認(rèn)知,、目標(biāo)、規(guī)范,，并將之化為行動(dòng),。

　　三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式

　　在人類系統(tǒng)中,，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解,，但是我們卻不曾發(fā)覺(jué)，因?yàn)橹粚Ｗ⒂谧约旱臎Q定,，而忽略了自己的決定對(duì)他人有怎樣的影響,。在啤酒游戲之中，三個(gè)角色在他們的能力范圍內(nèi),，都有消除大幅振蕩的巧妙做法,。但是他們無(wú)法做到,，因?yàn)樗麄兏静恢雷约菏侨绾伍_(kāi)始制造出振蕩的。

　　危機(jī)一再重演

　　商業(yè)界的人喜愛(ài)英雄,。我們大肆贊美和升遷那些達(dá)成有形成果的人,。但是如果事情出了問(wèn)題，我們直覺(jué)上認(rèn)為一定有人搞砸了,。

　　在啤酒游戲中沒(méi)有這樣的元兇，沒(méi)有人該受到責(zé)備,。在我們故事中的三個(gè)角色,，任何一個(gè)人的意圖都是善良的：好好服務(wù)顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通,，并避免損失。每一個(gè)角色都以自己的理性猜測(cè)可能發(fā)生什么，并作了善意,、果決的判斷,。沒(méi)有一個(gè)人的用意是壞的，雖然如此,，危機(jī)還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中,。

　　近二十年以來(lái)，啤酒游戲在教室與管理訓(xùn)練講習(xí)會(huì)中被玩過(guò)好幾干次,。在五大洲都有人玩過(guò)這個(gè)游戲,，參加的人有各種年齡、國(guó)籍,、文化和行業(yè)背景;有些參加者以前沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)生產(chǎn)/配銷系統(tǒng),，有些人已花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間在這樣的業(yè)務(wù)上。然而每次玩這個(gè)游戲,，相同的危機(jī)還是發(fā)生,。首先是大量缺貨，整個(gè)系統(tǒng)的訂單都不斷增加,，庫(kù)存逐漸枯竭,，欠貨也不斷增加。隨后好不容易達(dá)到訂貨量,，大批交貨,，但新收到的訂購(gòu)數(shù)量卻開(kāi)始驟降。到實(shí)驗(yàn)結(jié)束之前,，幾乎全部參加游戲的人,，都坐著他們無(wú)法降低的龐大庫(kù)存;制造商庫(kù)存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只8箱,、10箱的訂單而一籌莫展,。

　　如果成千上萬(wàn),、來(lái)自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果,，其中原因必定超乎個(gè)人因素以上,。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。

　　更值得令人注意的是,，啤酒游戲的產(chǎn)銷模式結(jié)構(gòu),，竟也會(huì)導(dǎo)致真實(shí)企業(yè)生產(chǎn)配銷系統(tǒng)常見(jiàn)的危機(jī)。例如1985年個(gè)人電腦記憶晶片的價(jià)格低廉并且貨源充足,，銷售卻下滑18%,，美國(guó)的業(yè)者遭受25～60%的虧損。但是在1986年后期,，突然發(fā)生的短缺,，卻因恐慌與超量訂購(gòu)，而使短缺加劇,，結(jié)果同樣的晶片價(jià)格上漲100到300%,。類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。在訂單大量增加,，造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)缺貨與交貨時(shí)間遲延之后,，需求量卻隨后暴跌，你需要任何產(chǎn)品,，馬上就可以拿到,。幾年之內(nèi)，西門子(Siemens),、賽格尼(Signetics)北方電訊(Northern Telecom),、漢偉(Honeywell)、以及史林伯格(Schlumberger)等全都經(jīng)由購(gòu)買走下坡路的半導(dǎo)體制造公司而進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè),。

　　在1989年中期的通用汽車,、福特和克萊斯勒，就如同華爾街日?qǐng)?bào)所說(shuō)的“因生產(chǎn)的汽車遠(yuǎn)高于銷售量,，經(jīng)銷商庫(kù)存不斷累積,。這些公司閑置工廠，并以多年來(lái)所未見(jiàn)的高比率解雇工人,。”整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)也常經(jīng)歷這種經(jīng)濟(jì)學(xué)者所稱“存貨加速器理論”(Inventory accelerator theory)的商業(yè)景氣循環(huán)——需求小幅上揚(yáng),，導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)度增加，然后引起滯銷和不景氣,。

　　各種服務(wù)業(yè)也一而再,、再而三地發(fā)生這種類似波動(dòng)。例如房地產(chǎn)業(yè)搶購(gòu)的盛況以及隨后嚴(yán)重的滯銷，太多太多這類的例子,，大家卻又一再重蹈覆轍,，是因?yàn)槿祟愄⊥兀€是因?yàn)楦钜粚拥?#8220;群體”智障?

　　其實(shí),，在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實(shí)狀況,，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實(shí)世界的零售商會(huì)同時(shí)向三,、四家批發(fā)商訂貨,，等到有一家交貨了，就取消還沒(méi)交貨的其他訂貨,。真實(shí)世界的制造商常常會(huì)碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問(wèn)題,，使整個(gè)配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化?；蛘咧圃焐炭赡芴岣弋a(chǎn)能，因?yàn)樗麄兿嘈拍壳暗男枨笏疁?zhǔn)將繼續(xù)下去,，然而如此一來(lái),，旦需求滑落，又會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過(guò)剩的困境,。

　　像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動(dòng)現(xiàn)象,，揭示了系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。

　　結(jié)構(gòu)影響行為

　　即使是非常不同的人,，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中,，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。

　　系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴我們,，要了解重要的問(wèn)題,，我們的眼界必須高于只看個(gè)別的事件、個(gè)別的疏失或是個(gè)別的個(gè)性,。我們必須深入了解影響我們個(gè)別的行動(dòng),，以及使得這些個(gè)別行動(dòng)相類似背后的結(jié)構(gòu)。就如七十年代震撼全球的巨著《成長(zhǎng)的極限>(The Limitsto Growth)一書的作者米鋒絲(Donella Meadows)所說(shuō)的：“真正深入,、獨(dú)特的洞察力,，來(lái)自于認(rèn)清楚系統(tǒng)本身正是導(dǎo)致整個(gè)變化形態(tài)的因素。”

　　歷史的法則與系統(tǒng)思考

　　一百多年前,，一位杰出的“系統(tǒng)思想家”托爾斯泰(Leo Tolstoy)已經(jīng)表達(dá)了相同的感慨,。他在《戰(zhàn)爭(zhēng)與和平》(War and Peace)這本書中，除了描述拿破侖與沙皇時(shí)代的俄國(guó)歷史的故事之外,，約有三分之二的篇幅在沉思為何大多數(shù)的歷史學(xué)家無(wú)法真正解釋史實(shí)：

　　“十九世紀(jì)的前十五年,，出現(xiàn)一個(gè)很不尋常的運(yùn)動(dòng)，有數(shù)百萬(wàn)人加入,。人們拋開(kāi)慣常從事的工作;整個(gè)運(yùn)動(dòng)的波瀾,，從歐洲的這一頭沖擊到那一頭,。掠奪與殘殺、勝利與絕望充斥人心,。人類整個(gè)生活步調(diào)發(fā)生巨變,，起先以遞增的速度移動(dòng)，然后又慢慢地遞減,。有人問(wèn)：這項(xiàng)活動(dòng)的原因是什么,，或者，這到底是依什么法則發(fā)生?

　　“為了回答這個(gè)問(wèn)題,，歷史學(xué)家把當(dāng)時(shí)巴黎的重要人物一一剖析,，然后以兩個(gè)字為這些人的言行做總結(jié)——革命。這些歷史學(xué)家并為拿破侖,，及與他親近或交惡的人寫了詳細(xì)的傳記,，談?wù)撈渲兄匾宋镏g的相互關(guān)系，然后下結(jié)論說(shuō),，就是因?yàn)檫@些事情促使革命發(fā)生,，而這些就是歷史的法則。

　　“但是,，有智慧的人拒絕相信這樣的解釋,。事實(shí)上‘革命’和拿破侖的產(chǎn)生，是許多個(gè)人意志匯集的結(jié)果,，這種意志的匯集可造就他們,，也可使其滅亡。

　　“歷史學(xué)家認(rèn)為：‘不論什么時(shí)候,，有戰(zhàn)爭(zhēng)就有偉大的軍事領(lǐng)袖;不論什么時(shí)候,，發(fā)生革命的國(guó)家都會(huì)有偉人。’有智慧的人卻認(rèn)為：‘不論什么時(shí)候,，有偉大的軍事領(lǐng)袖時(shí),，的確是有戰(zhàn)爭(zhēng);但那并不表示，將領(lǐng)就是造成戰(zhàn)爭(zhēng)的原因,，或者可以從某一個(gè)人的活動(dòng)中找到導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)的因素,。’”

　　托爾斯泰認(rèn)為，只有嘗試了解歷史背后的法則,，才有更深入理解的希望,。他所謂的“歷史的法則”就是我們?cè)诜Q此為“系統(tǒng)整體結(jié)構(gòu)”的同義詞：

　　“為了查證歷史的法則，我們必須完全改變觀察的主題,，必須撇開(kāi)國(guó)王,、大臣、將軍，而著手研究引導(dǎo)大眾的那些類似而又極細(xì)微的要素,。沒(méi)有人能夠說(shuō)到底人類在這方面了解歷史法則的進(jìn)展有多深;但是顯然只有朝這方面努力才可能發(fā)現(xiàn)歷史的法則,。而直到現(xiàn)在，人類用在研究這個(gè)方法上的聰明才智,，還不到歷史學(xué)家用在敘述許多國(guó)王,、大臣、將軍……等作為上的百萬(wàn)分之一,。”

　　看不見(jiàn)的運(yùn)作

　　在這里,，結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu),。在此,，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系,。這些關(guān)系不是存在于人與人之間的相互關(guān)系,，而是存在于關(guān)鍵性的變數(shù)之間;像是人口、天然資源,、開(kāi)發(fā)中國(guó)家的糧食生產(chǎn),，或高科技公司工程師的產(chǎn)品構(gòu)想，以及技術(shù)和管理要素,。

　　在啤酒游戲中，引起訂單與庫(kù)存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu),，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈,、其中供需之間的時(shí)間滯延(delay)、資訊取得的有限性,，和影響每個(gè)人下決策的目標(biāo),、成本、認(rèn)知,、恐懼感等,。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是,，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu),。相反的，在微妙的人類社會(huì)系統(tǒng)中,，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的,，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說(shuō),，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu),，參與運(yùn)作。

　　然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量,。事實(shí)上我們通常全然看不見(jiàn)這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作,，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。

　　1973年心理學(xué)家辛巴鐸(Philip Zimbardo)做了一個(gè)實(shí)驗(yàn),。在實(shí)驗(yàn)中,，史丹福大學(xué)的學(xué)生被安排在心理系大樓地下室，模仿監(jiān)獄內(nèi)囚犯與警衛(wèi)的角色,。在獄中,，囚犯開(kāi)始時(shí)只是溫和地抗拒，但當(dāng)警衛(wèi)加強(qiáng)壓力時(shí),，囚犯的叛逆日益高漲,。這個(gè)實(shí)驗(yàn)直到警衛(wèi)開(kāi)始在肉體上虐待囚犯，實(shí)驗(yàn)者感覺(jué)狀況已經(jīng)嚴(yán)重地失控時(shí)才停止,。實(shí)驗(yàn)在進(jìn)行六天以后提早結(jié)束,，因?yàn)閷W(xué)生開(kāi)始受到沮喪的折磨，無(wú)法自制的哭泣,，并且身心都已經(jīng)疲憊不堪,。

　　另外一個(gè)令我覺(jué)得不寒而栗的是國(guó)際政治結(jié)構(gòu)的力量。在蘇聯(lián)出兵阿富汗幾個(gè)月以后,，蘇聯(lián)官員還自詡曾經(jīng)在阿富汗成立的時(shí)候率先承認(rèn)這個(gè)國(guó)家;在阿富汗內(nèi)部斗爭(zhēng),、不安定的時(shí)候，也曾多次向其政府軍伸出援手,。七十年代后期,，阿富汗游擊隊(duì)的威脅開(kāi)始升高，執(zhí)政當(dāng)局請(qǐng)求蘇聯(lián)增加援助,，導(dǎo)致內(nèi)戰(zhàn)的擴(kuò)大,，更加深了阿富汗政府對(duì)蘇聯(lián)援助的依賴。而蘇聯(lián)對(duì)其侵略阿富汗的說(shuō)詞是：“我們實(shí)在不得不進(jìn)行軍事干預(yù),。”

　　當(dāng)我聆聽(tīng)這個(gè)故事的時(shí)候,，不禁想到啤酒游戲的零售商或批發(fā)商，在游戲結(jié)束以后如何解釋,，他們或許也會(huì)說(shuō)實(shí)在不得不持續(xù)增加訂購(gòu)量,。這個(gè)故事也讓我想起美國(guó)官員在十或十五年前嘗試解釋美國(guó)如何卷入越戰(zhàn)的故事。

　　蝴蝶效應(yīng)

　　當(dāng)我們說(shuō)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特別的行為變化形態(tài),，確切的意思是什么?如何辨認(rèn)這樣具有控制力量的結(jié)構(gòu)j這樣的知識(shí)將如何幫助我們?cè)谝粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)之中更為成功?

　　啤酒游戲提供一個(gè)探究結(jié)構(gòu)如何影響行為的實(shí)驗(yàn)室,。參加游戲的人——零售商、批發(fā)商,、制造商,，每周只作一個(gè)決定,，那便是訂購(gòu)多少啤酒。零售商是第一個(gè)突然增加盯購(gòu)量的角色,，并在第十二周左右達(dá)到訂購(gòu)巔峰,。此時(shí)啤酒之所以無(wú)法如他所預(yù)期的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，是因?yàn)榕l(fā)與制造商那兒已經(jīng)開(kāi)始欠貨,，但是零售商并不曾想過(guò)上游的欠貨情形,，仍不計(jì)代價(jià)地大量增加訂購(gòu)量以取得啤酒。那樣一個(gè)小幅的擾動(dòng),，透過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用,，竟使得大家的訂購(gòu)量都大幅增加(就如混沌理論所說(shuō)的“蝴蝶效應(yīng)”一般——佛羅里達(dá)的暴風(fēng)，是由于北京的一只蝴蝶翅膀揮動(dòng)了一下而引起的),。零售商訂購(gòu)單的巔峰大約在40單位,，制造商的生產(chǎn)巔峰大約在80單位。

　　結(jié)果起先每個(gè)角色的訂購(gòu)量都不斷增加,，然后再陡然下降,。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商,，愈往上游愈放大,。換句話說(shuō)，離開(kāi)最終消費(fèi)者愈遠(yuǎn),，訂購(gòu)量愈高,，也跌得愈厲害。在每場(chǎng)游戲中扮演制造商的人,，都遭遇到重大的危機(jī),，在每周生產(chǎn)40、60,、100或更多的量后沒(méi)幾周，就一直以接近零的生產(chǎn)量直至游戲結(jié)束,。

　　游戲中另一項(xiàng)值得注意的行為變化形態(tài),，可以由庫(kù)存與欠貨數(shù)量中觀察到。零售商的庫(kù)存大約從第五周開(kāi)始降到零以下,。零售商的欠貨數(shù)量在繼續(xù)增加了幾周之后,，它的庫(kù)存在第十二周到第十五周還是未能回到正數(shù)。同樣的,，批發(fā)商的欠貨情形大約從第七周開(kāi)始,，持續(xù)到第十七周左右;制造商的欠貨情形大約從第九周開(kāi)始，持續(xù)到第十九周左右,。然而一旦庫(kù)存開(kāi)始又有存貨,，它的數(shù)量便開(kāi)始激增(在第三十周,，零售商大約為40，批發(fā)商大約為80到120,，制造商大約為60到80),，遠(yuǎn)高于所期望的量。所以每一個(gè)角色都經(jīng)歷“欠貨——存貨”的循環(huán)：先是庫(kù)存不足,，然后庫(kù)存過(guò)多,。

　　盡管消費(fèi)者的需求是穩(wěn)定的，然而以上所言“欠貨——存貨”的循環(huán)變化形態(tài)仍然發(fā)生,。消費(fèi)者實(shí)際訂購(gòu)數(shù)量只變動(dòng)一次,，即在第二周從每周4箱啤酒增加為8箱，之后一直到游戲結(jié)束,，仍然是每周8箱,。

　　換句話說(shuō)，消費(fèi)者的需求提高了一次以后,，在隨后的模擬過(guò)程中一直是平穩(wěn)的,。當(dāng)然，參加游戲的三個(gè)角色,，除了零售商以外,，沒(méi)有人知道消費(fèi)者的需求，而零售商所得到的消費(fèi)者需求訊息,，也是每周一次的片段訊息,，沒(méi)有什么線索得知接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事。

　　究竟發(fā)生了什么事?

　　啤酒游戲結(jié)束以后,，我們要求扮演批發(fā)商與制造商的人,，畫出他們心里所認(rèn)為的、最下游消費(fèi)者的需求情形,。大多數(shù)的人是畫一條有起有落的曲線,，就像他們所收到的訂單有升有降那樣。換句話說(shuō),，這些參加游戲的人認(rèn)定,，如果在游戲中所收到的訂購(gòu)量又升又降，必定是由于消費(fèi)者的需求大起大落,。比種認(rèn)為有一個(gè)“外部原因”的假設(shè),，正是非系統(tǒng)思考的特性。

　　參加游戲的人關(guān)于消費(fèi)者需求的猜想,，說(shuō)明了在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候,，我們常一味地歸咎并責(zé)備某些人或某些事情的傾向。游戲結(jié)束時(shí),，許多人深信元兇是游戲中擔(dān)任其他角色的人;但在看到同樣的游戲,，不論是什么人來(lái)扮演這些角色,，每次都出現(xiàn)相同的問(wèn)題，他們?cè)瓉?lái)所深信的假設(shè)才被粉碎,。然而仍有許多人將歸罪的箭頭指向消費(fèi)者,，他們推論必定是消費(fèi)者的需求暴起暴落。但是,，當(dāng)他們將自己的推測(cè)與消費(fèi)者穩(wěn)定的需求量作過(guò)比較之后,，這個(gè)推論不攻自破。

　　啤酒游戲有時(shí)會(huì)對(duì)參加者產(chǎn)生極大的沖擊,。我永遠(yuǎn)忘不了一家大貨運(yùn)公司的總裁頹然跌坐,，睜大眼睛凝視啤酒游戲的圖表。到了再次暫停休息時(shí)跑去打電話,。他回來(lái)的時(shí)候,，我問(wèn)：“發(fā)生什么事了?”他說(shuō)：“就在我們到這里之前，我的最高管理團(tuán)體剛剛完成三天的營(yíng)運(yùn)檢討,。其中一個(gè)部門的車隊(duì)運(yùn)用,，有非常不穩(wěn)定的波動(dòng)。似乎相當(dāng)明顯的是該部門的總裁沒(méi)有做好工作,。我們當(dāng)然就責(zé)怪這個(gè)人,，正如在我們這個(gè)實(shí)驗(yàn)中的每個(gè)人都不假思索地責(zé)怪制造商一樣。但我剛剛猛然醒悟,，這些問(wèn)題或許是結(jié)構(gòu)性的,，而不是個(gè)人的。所以我方才沖出去打電話回公司總部,，取消解雇他的手續(xù),。”

　　如何改善啤酒游戲的績(jī)效

　　當(dāng)大家了解不能再責(zé)怪他人或顧客，參加游戲的人還有最后一個(gè)責(zé)怪的對(duì)象——系統(tǒng),。有些人說(shuō)：“這是一個(gè)無(wú)法管理的系統(tǒng),，問(wèn)題在于我們未能互相溝通。”這種論點(diǎn)已被證實(shí)是站不住腳的,。其實(shí),，即使是像這樣一個(gè)出貨時(shí)間遲延、資訊供應(yīng)不足的存貨模擬系統(tǒng),，仍有許多改善的可能性。

　　為了能夠先讓各位了解改善的可能性,，首先讓我們假想,，如果每一位參加游戲的人，都不采取任何改正庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的行動(dòng)時(shí),，會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果,。如果遵循“沒(méi)有策略”的策略,，每一位參加游戲的人只是發(fā)出與他收到的訂單相等量的新訂單;這可能是最簡(jiǎn)單的訂購(gòu)政策。換句話說(shuō),，如果你收到新進(jìn)來(lái)4箱啤酒的訂單,，就發(fā)出4箱的訂單;收到8箱啤酒的訂單，就發(fā)出8箱的訂單,。

　　“沒(méi)有策略”的策略

　　如果參加游戲的三個(gè)人完全遵循這種“無(wú)為而治”的策略,，大約到了第十一周，三個(gè)角色便都趨向“穩(wěn)定”,。也就是零售商與批發(fā)商一直處于欠貨狀態(tài),。在這個(gè)簡(jiǎn)單的游戲中，持續(xù)的欠貨之所以會(huì)發(fā)生,，乃是由于所訂購(gòu)的數(shù)量遲延交貨,。而這些參加游戲的人并沒(méi)有花力氣去改正它們，因?yàn)闆](méi)有策略的策略先就排除以大量的訂單調(diào)整欠貨,。

　　沒(méi)有策略的策略成功嗎?或許大部分參加游戲的人會(huì)說(shuō)不,，因?yàn)檫@樣的策略造成欠貨數(shù)量居高不下，使系統(tǒng)中的每一個(gè)人必須花很長(zhǎng)的時(shí)間去等候自己的訂單交足,。在真實(shí)的情況中,，無(wú)疑的這種情形將引誘新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，他們可能以提供更佳的交貨服務(wù)來(lái)取勝,。只有對(duì)市場(chǎng)有獨(dú)占能力的產(chǎn)銷公司才可能堅(jiān)守這樣一個(gè)策略,。

　　但是這個(gè)策略卻能消除如前所述訂購(gòu)量急遽上升、下跌,，以及相伴而生的庫(kù)存波動(dòng),。此外，在沒(méi)有策略的策略之下,，由三個(gè)角色所產(chǎn)生的總成本,，低于大部分(75%)參加過(guò)游戲的人所造成的成本。換句話說(shuō),，大多數(shù)參加游戲者(其中許多是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者)表現(xiàn)的成績(jī),，比使用沒(méi)有策略的策略的人差。也就是說(shuō),，在嘗試改正的成本不均衡狀態(tài)時(shí),，大多數(shù)參加游戲的人矯枉過(guò)正，愈弄愈糟,。

　　另一方面值得注意的是,，這些參加游戲的人，有大約25%的得分,，比沒(méi)有策略的策略為佳,，其中有大約10%的人分?jǐn)?shù)好很多,。換句話說(shuō)，成功是可能的,。但是這需要大多數(shù)參加游戲的人轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)：深入體認(rèn)“我們習(xí)以為常的思考方式所了解的”與“系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)作情形”兩者之間根本的差距,，也就是我們后面所稱的“改變心智模式”。大多數(shù)參加游戲的人只專注于自己這一部分的工作,，但真正需要做的是,，看清自己這一部分與其所處的更大的系統(tǒng)如何互動(dòng)。

　　被切割的局限思考

　　假設(shè)你也參加這個(gè)游戲,，不論扮演任何一種典型的角色,，想想看你的感覺(jué)如何。你密切注意自己的庫(kù)存,、成本,、欠貨數(shù)量、訂單和出貨情形,。像大多數(shù)的批發(fā)商與制造商一般,，到了游戲后半，你會(huì)百思不解,，原本預(yù)期應(yīng)有大量訂單源源不絕而來(lái),，卻忽然一周接著一周出現(xiàn)零訂單的情況。另一方面,，假想你是制造商,，你以出貨回應(yīng)新的訂單，但是你一點(diǎn)也沒(méi)有意識(shí)到出貨對(duì)于批發(fā)商下一回合訂單的影響,。同樣的,，如果你是批發(fā)商，對(duì)于所下的訂單會(huì)發(fā)生什么事情,，你也不很清楚;你只是期望在合理的遲延之后訂貨送到,。那么你對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)知范圍就只有圖3—8的白色部分所示，右邊的環(huán)被切斷了,。

　　按照?qǐng)D上白色部分所認(rèn)知的情況,，如果需要啤酒，你只要向上游發(fā)出訂單便好了,。如果你的啤酒沒(méi)有按預(yù)期時(shí)間送到,，你就發(fā)出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工作處理妥善,，亦即對(duì)進(jìn)來(lái)的訂單,、送來(lái)的啤酒，以及你的供應(yīng)商沒(méi)按預(yù)期時(shí)間交貨等外部的變化都作出了反應(yīng)。

　　局限思考的典型疏失,，在于誤認(rèn)為自己訂單與他人訂單的互動(dòng)方式，所影響的變數(shù)是“外部的”,。絕大多數(shù)人對(duì)于自己是較大系統(tǒng)內(nèi)一部分的這個(gè)事實(shí),，認(rèn)知非常模糊。譬如,，他們并未想到自己發(fā)出的大訂單,，會(huì)把供應(yīng)商的庫(kù)存吸得精光，因而造成供應(yīng)商交貨更加遲延,。他們更沒(méi)想到,，如果接下來(lái)以發(fā)出更大的訂單以應(yīng)付交貨遲延，將導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán),，加重整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題,。

　　這個(gè)惡性循環(huán)會(huì)因任何一位參加游戲的人發(fā)生恐慌而開(kāi)始加劇;無(wú)論他是系統(tǒng)的任何一個(gè)角色，即使是制造商,，都會(huì)因未能生產(chǎn)足夠的啤酒,，而產(chǎn)生相同的恐慌效應(yīng)。最后,，當(dāng)一個(gè)惡性循環(huán)牽動(dòng)另一個(gè)惡性循環(huán)時(shí),，恐慌便會(huì)上下擴(kuò)散到整個(gè)產(chǎn)銷系統(tǒng)。系統(tǒng)一旦被恐慌所主導(dǎo),，各人就會(huì)發(fā)出超過(guò)實(shí)際需要20到50倍的訂單,，這是常見(jiàn)到的現(xiàn)象。

　　擴(kuò)大思考的范圍

　　要改善啤酒游戲的績(jī)效,，參加的人必須擴(kuò)大思考的范圍,，如圖3—9的白色部分所示。在任何一個(gè)位置上的人的影響,，都會(huì)超出自己位置的范圍以外,。例如當(dāng)你發(fā)出訂單時(shí)，供應(yīng)商送啤酒來(lái),，所以你的訂單影響供應(yīng)商的行為,，接著他的行為還會(huì)影響另外一個(gè)供應(yīng)商的行為。其次,，你的成功不僅受到你所下訂單的影響,，也受到系統(tǒng)里面其他每個(gè)人的行動(dòng)的影響。譬如,，如果制造商的啤酒沒(méi)貨了,，很快的其他每一個(gè)人也都將沒(méi)有貨。大的系統(tǒng)順利運(yùn)作，每個(gè)部分才能順利運(yùn)作,。在啤酒游戲以及許多其他的系統(tǒng)中,，自己若想成功，必須其他人能成功,。此外,，每位參加游戲的人必須有此共識(shí)。因?yàn)?，如果任何一位參加游戲的人產(chǎn)生恐慌,，而發(fā)出一張大訂單，恐慌便會(huì)透過(guò)系統(tǒng)而愈演愈烈,。

　　這里有兩項(xiàng)關(guān)鍵要領(lǐng)提供給參加游戲者參考：

　　第一,，要把你已經(jīng)訂購(gòu)，但是由于時(shí)間滯延而尚未到貨的啤酒數(shù)量牢記在心,。我的一帖秘方是：“吞兩顆阿司匹林,，然后耐心地等。”如果你頭痛需要服用阿司匹林,，你不會(huì)每五分鐘吃一顆阿司匹林,，直到頭痛消失為止，你會(huì)耐心地等候阿司匹林產(chǎn)生藥效,，因?yàn)槟阒腊⑺酒チ忠t延一段時(shí)間以后才產(chǎn)生作用,。許多參加游戲的人每一周都訂購(gòu)啤酒，直到他們的欠貨額消除為止,，其后果可想而知,。

　　第二，不要恐慌,。當(dāng)你的供應(yīng)商無(wú)法像正常那樣,，迅速地給你想要的啤酒時(shí)，你所能做的最糟糕的決策就是訂購(gòu)更多的啤酒;然而這正好是許多參加游戲的人所做的,。當(dāng)欠貨的數(shù)量持續(xù)累增,，而顧客大聲抗議的時(shí)候，便更需要修煉來(lái)抑制自己訂購(gòu)更多啤酒的沖動(dòng),。缺乏這種修煉,，你和其他人都將遭殃。

　　大多數(shù)參加游戲的人抓不住這些要領(lǐng),，因?yàn)橹挥挟?dāng)你擴(kuò)大自己的思考邊界,，而了解不同角色之間的互動(dòng)情形之后，這些要領(lǐng)才顯而易見(jiàn),。“吞兩顆阿司匹林,，然后耐心地等”這項(xiàng)要領(lǐng)，來(lái)自于了解供應(yīng)商在處理訂單出貨上，會(huì)有一段時(shí)間的遲延,。“不要恐慌”這項(xiàng)要領(lǐng),，來(lái)自于了解你再發(fā)出的訂單，將惡化供應(yīng)商交貨遲延的現(xiàn)象,，而導(dǎo)致惡性循環(huán),。

　　如果參加游戲的人依照這些要領(lǐng)去做，他們能改善到什么程度呢?要完全消除所有過(guò)度訂購(gòu)與“存貨/欠貨”的波動(dòng)循環(huán)是不可能的,，但要把這些不穩(wěn)定控制到一個(gè)較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加游戲者的十分之一,。也就是說(shuō),，大幅改善是可能的。

　　更新思考,、去除智障

　　第二章中所描述的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障全都可在啤酒游戲中發(fā)現(xiàn)：

　　●“局限思考”使人們無(wú)法看到自己的行動(dòng)如何影響其他的角色,。

　　●隨后當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，他們旋即“歸罪于外”,，“敵人”是參加游戲的其他角色,，甚至顧客。

　　●他們“主動(dòng)積極”解決問(wèn)題,，發(fā)出更多的訂單,，反而把事情弄糟。

　　●超量訂購(gòu)是逐漸累增的,，因此他們像“被煮的青蛙”般,，并沒(méi)有意識(shí)到情況的嚴(yán)重性，直到情況已無(wú)法扭轉(zhuǎn),。

　　●他們“未能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”,。自己的行動(dòng)在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過(guò)頭來(lái)造成自己的問(wèn)題,，卻責(zé)怪他人,。

　　●通常每個(gè)角色是由二至三人所組成的團(tuán)體來(lái)扮演，當(dāng)決策出問(wèn)題時(shí),，只會(huì)互相歸咎責(zé)備,，無(wú)法共同學(xué)習(xí)。

　　啤酒游戲使我們深入體認(rèn),，在復(fù)雜情況下,，這些學(xué)習(xí)智障與我們所習(xí)慣的思考方式之間的關(guān)系。大多數(shù)人在玩完這個(gè)游戲的時(shí)候都感到單調(diào)而不滿,，因?yàn)橹皇亲鲂┍粍?dòng)的反應(yīng)而已,，然而大多數(shù)人后來(lái)也體認(rèn)到，這種被動(dòng)的反應(yīng)源于自己只專注在一個(gè)又一個(gè)星期的事件上。參加游戲的人,，大多數(shù)被庫(kù)存及新送到啤酒數(shù)量的不足,、以及訂單的突然增加所震懾。當(dāng)被問(wèn)及為什么會(huì)這么作決定的時(shí)候,，他們大多會(huì)針對(duì)事件做解釋：“我在第十一周訂購(gòu)了40箱,，因?yàn)槲业牧闶凵逃嗁?gòu)了36箱，清光了我的庫(kù)存,。”只要他們持續(xù)“專注在事件上”,，他們就注定只能采取被動(dòng)的反應(yīng)。

　　掌握結(jié)構(gòu)層次的洞寨力

　　如圖3—10所示,，以系統(tǒng)觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的狀況,，有多重的層次。在某些意義上,，所有的層次都同樣的真實(shí);但其效益則十分不同,。如果以“誰(shuí)對(duì)誰(shuí)做了什么”的事件層次來(lái)解釋事情，注定會(huì)采取反應(yīng)式的立場(chǎng),。如前面所談到的,，事件的解釋在當(dāng)代的文化中最為常見(jiàn)，而這正是為什么反應(yīng)式管理盛行的原因,。

　　根據(jù)行為變化形態(tài)層次而提出的解釋,，則專注于察看較長(zhǎng)期的趨勢(shì)，并評(píng)量他們的涵義,。譬如在啤酒游戲中,，其中一種行為變化形態(tài)的解釋可能是：“產(chǎn)銷系統(tǒng)本來(lái)就是循環(huán)而不穩(wěn)定的，你離開(kāi)零售商愈遠(yuǎn),，情形將變得愈嚴(yán)重,。所以遲早制造廠商會(huì)有發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)的可能。”行為變化模式的解釋開(kāi)始打破短期反應(yīng)的局限,，至少它建議如何在經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間之后,，能順應(yīng)變動(dòng)中的趨勢(shì)。

　　圖3—10　以系統(tǒng)觀點(diǎn)解釋復(fù)雜狀況的層次

　　系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)

　　(能改造行為的變化形態(tài))

　　↓

　　行為變化形態(tài)層次的觀盧,、

　　(能順應(yīng)變動(dòng)中的趨勢(shì))

　　↓

　　事件層次的觀點(diǎn)

　　(采取反應(yīng)式的行為)

　　第三個(gè)層次“結(jié)構(gòu)性”的解釋最罕見(jiàn),，但卻是最強(qiáng)有力而具有創(chuàng)造性的。它專注于回答：“是什么造成行為變化的形態(tài)?”在啤酒游戲里,，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示發(fā)出的訂單,、出貨、庫(kù)存如何互動(dòng),，而產(chǎn)生所觀察到的不穩(wěn)定與擴(kuò)大的效應(yīng),，以及考量遲延交貨對(duì)新訂單交貨的影響,，和可能引發(fā)的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋雖然不易找到,，但是一旦當(dāng)我們能清楚而全盤地從結(jié)構(gòu)層面來(lái)解釋時(shí),，其效力則非常之大。

　　美國(guó)總統(tǒng)羅斯福便是一個(gè)具有這種洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者,。1933年3月12日,，羅斯福透過(guò)無(wú)線電廣播，解釋為什么銀行要休假四天,。當(dāng)時(shí)全國(guó)正陷入恐慌,，羅斯福平心靜氣地說(shuō)明銀行系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性運(yùn)作的情形。他說(shuō)：“讓我簡(jiǎn)單地說(shuō),，當(dāng)你把錢存入銀行時(shí),，銀行并不是把錢放入保險(xiǎn)庫(kù)內(nèi)，而是把你的錢投資在許多不同形態(tài)的信用事業(yè)上,，如債券與抵押等。換句話說(shuō),，銀行運(yùn)用你的錢使經(jīng)濟(jì)保持轉(zhuǎn)動(dòng),。”他解釋何以銀行需要保有儲(chǔ)備，如果提款的人大多,，則會(huì)造成儲(chǔ)備不足,，進(jìn)而提出為什么銀行歇業(yè)四天對(duì)于重整金融秩序是必要的。他最后說(shuō)服公會(huì)支持這項(xiàng)激進(jìn)但是必要的措施,，也從此獲得大眾溝通高手的美譽(yù),。

　　結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍苡|及行為背后的原因,，并進(jìn)而改進(jìn)行為變化形態(tài),。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu),，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài),。在這個(gè)意義上，結(jié)構(gòu)的解釋就深具創(chuàng)造性,。由于人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu),，還包括系統(tǒng)中許多影響我們?nèi)绾巫鰶Q定的因素，因此,，重新設(shè)計(jì)我們做決策的方式,，等于重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

　　對(duì)大多數(shù)參加游戲的人來(lái)說(shuō),，最大的收獲是深入體認(rèn)到,，門己的問(wèn)題以及改善的可能,，全都無(wú)可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),，在一個(gè)以事件思考為主的組織里,，無(wú)法持續(xù)。它需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu),，也就是找出行為背后所有結(jié)構(gòu)性原因的能力,。光有創(chuàng)造未來(lái)的熱忱是不夠的。

　　當(dāng)參加啤酒游戲的人了解行為背后的結(jié)構(gòu)后,，他們更清楚地看見(jiàn)自己改變這些行為的力量,，也因此能采取能在大系統(tǒng)中更有效運(yùn)作的訂購(gòu)決策。他們也印證了幾年前柯利(Walt Keily)在他的漫畫《撲高》(Pogo)中的一句名言：“我們碰到敵人了,，敵人就是我們自己,。