|
職位管理是基礎(chǔ) 大大小小的職位組成了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系的細(xì)胞群集,，職位管理也是一切人力資源管理活動(dòng)的源頭。長虹在人力資源管理活動(dòng)中,，形成了一套符合自身特色關(guān)鍵職位的后備人才選拔與培訓(xùn)方案,，并作為長效機(jī)制運(yùn)行。通過任職資格審查、能力素質(zhì)測(cè)評(píng),、潛力評(píng)估,、并參考最近3年績效檔案結(jié)果，建立了后備行政管理,、后備工程技術(shù),、后備營銷等關(guān)鍵職級(jí)序列的后備人才庫。后備人才庫內(nèi)人員均為設(shè)計(jì)研發(fā),、運(yùn)營管理,、市場(chǎng)銷售、工程技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域的骨干人才,，對(duì)于這類人才,，公司選派參加脫產(chǎn)進(jìn)修和提升培訓(xùn)，作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展過程中的后備生力軍,，并通過建立后備人才職位體系與薪酬相關(guān)聯(lián),，為更好地激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才提供保障。 職位管理涉及工作分析,、職位描述,、職責(zé)澄清與責(zé)任權(quán)限、職位價(jià)值評(píng)估,、職位聘任等各個(gè)環(huán)節(jié),。以職位聘任為例，目前被教育,、衛(wèi)生,、金融、郵電,、交通,、科技等事業(yè)單位在人才選拔和聘任中所采用，而成功推行這一舉措的企業(yè)為數(shù)不多,。長虹作為國有大型企業(yè)集團(tuán),，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，先后多次開展大區(qū)營銷總經(jīng)理,、物業(yè)公司總經(jīng)理,、基建公司總經(jīng)理、醫(yī)院院長等高級(jí)職位公開聘任,，讓更多的優(yōu)秀人才參與競聘活動(dòng),，并加深了競聘者對(duì)這些關(guān)鍵職位職責(zé)內(nèi)容、任職條件,、職位前景規(guī)則的認(rèn)識(shí)和理解,。 業(yè)績引導(dǎo)是原動(dòng)力 績效管理是從績效規(guī)劃,、績效執(zhí)行、績效考核,、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用的管理過程,，可稱之為PDCA循環(huán)（見圖）。 有效的績效管理,，它能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能,，不斷改善工作業(yè)績，從而提升企業(yè)整體業(yè)績水平,。當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：在相當(dāng)多的企業(yè)里,，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”,，即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事,，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況,，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定,，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。這指出了員工績效管理方面一個(gè)長期被人忽視的問題：在許多情況下,，員工的低效業(yè)績,，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性,。 長虹在實(shí)施考核分解之前,，首先依據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)計(jì)劃需要，確立企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),，簽定責(zé)任書,，層層分解落實(shí)，對(duì)于部門負(fù)責(zé)人,，制定可量化的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）實(shí)施考核,，從企業(yè)財(cái)務(wù)、員工成長,、客戶,、運(yùn)營四大維度設(shè)計(jì)指標(biāo)，傳遞落實(shí)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任,，對(duì)于主管以下人員,，則輔以MBO（重點(diǎn)工作計(jì)劃）考核、關(guān)鍵事件考核等方式,，由事前承諾到事后跟蹤落實(shí),，評(píng)價(jià)考核結(jié)果；通過建立績效考核激勵(lì)機(jī)制,，帶動(dòng)個(gè)人與部門綜合業(yè)績的提升,。長虹在施行績效管理的同時(shí),，強(qiáng)調(diào)了績效管理必須遵循的四大原則： 原則一：價(jià)值引導(dǎo),。在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí),，要充分考慮設(shè)立的績效指標(biāo)、目標(biāo)與組織追求的價(jià)值目標(biāo)相一致,，考核應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,，以正確引導(dǎo)員工行為，無論獎(jiǎng)罰,，都要在員工中創(chuàng)造正向的激勵(lì)效應(yīng),。 原則二：公開公平公正?？冃Ч芾響?yīng)嚴(yán)格遵循其方法和流程,，所有的績效考核結(jié)果應(yīng)有績效方案、目標(biāo)作支撐,，并以客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)客觀地評(píng)估,。 原則三：強(qiáng)制分布。針對(duì)研發(fā)類,、管理類,、工程技術(shù)類等職位序列的相似工作群體，實(shí)行強(qiáng)制五級(jí)分步法,，根據(jù)考核結(jié)果,，按S、A,、B,、C、D進(jìn)行強(qiáng)制分布排序,，通過對(duì)相對(duì)價(jià)值評(píng)估區(qū)分員工業(yè)績差異,，促進(jìn)人才開發(fā)和合理使用。 原則四：持續(xù)溝通,?？冃贤ㄊ强冃Ч芾肀夭豢缮俚囊粋€(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，通過溝通以達(dá)成個(gè)人業(yè)績承諾,，引導(dǎo)員工不斷提高業(yè)績水平,，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。同時(shí),，溝通應(yīng)貫穿于績效管理全過程中,，不管是計(jì)劃制定還是指標(biāo)設(shè)立，亦或是在考核過程中,，只有通過不斷的溝通,，才能促進(jìn)個(gè)人業(yè)績和能力的不斷改進(jìn),。 薪酬管理是價(jià)值體現(xiàn) 人力資源管理活動(dòng)最終歸屬于薪酬激勵(lì)，這也是人在一切工作過程和結(jié)果等所有活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn),。業(yè)內(nèi)分析人士指出,，一個(gè)優(yōu)秀的薪酬體系是建立公平的、具有競爭力的,、員工滿意的薪酬系統(tǒng),，提高員工工作興趣和熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力,，形成人力資源體系的良性循環(huán),。薪酬管理是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及人力資源管理的職位、績效,、招聘培訓(xùn)等其他模塊密切結(jié)合,，充分發(fā)揮其薪酬激勵(lì)、引導(dǎo)功能,。薪酬除保障員工生活需要的基本功能外,，其最重要的作用是吸引人才、激勵(lì)保留優(yōu)秀員工,、從而改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬活動(dòng)主要依賴于職位,、能力,、業(yè)績?nèi)笠蛩亍ｉL虹在實(shí)施薪酬成果導(dǎo)入階段,，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐,，采取統(tǒng)一的職位價(jià)值評(píng)估工具，充分運(yùn)用影響職位價(jià)值的14大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,，對(duì)所有非生產(chǎn)型職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,，形成職位矩陣，規(guī)劃職級(jí)職帶,，確立各職位序列的薪酬水平,。 有效施行薪酬管理，應(yīng)遵循“一個(gè)前提,、二個(gè)公平,、三項(xiàng)匹配”，應(yīng)滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求,，兼顧企業(yè)內(nèi)部及外部相似崗位員工的薪酬水平,，實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值、工作績效以及薪酬總額與公司效益相匹配,?？傊?，要圍繞促進(jìn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)和保障作用,。“為崗位付薪,、為能力付薪、為業(yè)績付薪”,，長虹人力資源資深人士在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)一語道出了長虹的付薪理念,。 人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,，各專業(yè)管理模塊也有著必然的聯(lián)系,，其中，職位,、績效,、薪酬三大模塊是人力資源管理最核心的內(nèi)容。著力構(gòu)筑以“3P”為核心的人力資源管理體系,，在企業(yè)發(fā)展的遙遙征途中,，將會(huì)起到舉足輕重的作用。 |
|
|
