筆者因公赴美考察,，先后到4家咨詢公司(埃森哲咨詢公司、普華永道咨詢公司,、所羅門咨詢公司,、安勇咨詢公司)和3家實(shí)際應(yīng)用績效考核方法管理的企業(yè)(ABB魯姆斯公司、馬拉松石油公司,、杜邦公司聚酯部)進(jìn)行了參觀學(xué)習(xí)和座談交流,，對國際知名企業(yè)的績效考核管理的理念,、管理方式及應(yīng)用有了一定的了解。在此,，將本人的考察體會及對績效考核管理粗淺的認(rèn)識饗與讀者,。
　　
　　概念
　　
　　績效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。它是根據(jù)一定的目標(biāo),、程序,，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法對員工的工作成績給予評定,，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程,。績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的過程,，它不僅是一個體系,，更是戰(zhàn)略、流程,、人員,、技術(shù)四方面的整合。通過績效管理,，使企業(yè)的戰(zhàn)略從上到下貫徹,，使員工的價值自下而上體現(xiàn)(見圖)。
　　完整的績效管理體系,，是企業(yè)決策層掌握運(yùn)營情況,、并圍繞公司整體戰(zhàn)略和策略、對工作進(jìn)行調(diào)整和再決策的循環(huán)往復(fù)的過程,，即首先,，圍繞公司的年度目標(biāo)和策略，制定各個層面績效管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)和確定目標(biāo)值,，其次,，結(jié)合績效管理目標(biāo)，確定總體預(yù)算和具體的運(yùn)營生產(chǎn)計劃,，第三,，對照既定目標(biāo)，對實(shí)際工作的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測,、分析和考核,，最后，根據(jù)績效結(jié)果出現(xiàn)的問題,，及時修改原有的目標(biāo),、預(yù)算、計劃，以確保價值的實(shí)現(xiàn),。
　　
　　各個層面績效管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)和確定的目標(biāo)值對于我們實(shí)行績效考核管理是至關(guān)重要的,，這里需要引入一個概念——績效指標(biāo)(Key Perf—ormance Index縮寫為KPI),。這個指標(biāo)建立得是否科學(xué),、能否反映各崗位的關(guān)鍵性要求、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的高低直接關(guān)系到績效考核管理體系的成功與否,。完整的績效指標(biāo)(KPl)應(yīng)當(dāng)有明確的定義,、指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)，具有驅(qū)動力和可測量,，同層間,、上下層間溝通、聯(lián)系,、可對比,，
　　不僅易被理解和接受，還要注重可操作性,。KPI必須是綜合平衡的,，某咨詢公司KPI指標(biāo)包括了四個方面財務(wù)類、運(yùn)營類,、成長類和客戶類,。財務(wù)類指標(biāo)主要反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，涉及到企業(yè)的資本回報率,、盈利能力,、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本,、占用資本等,，運(yùn)營類指標(biāo)主要反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，涉及到企業(yè)的各種生產(chǎn)能力,、產(chǎn)量,、儲量、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo),、設(shè)備利用率等,。成長類指標(biāo)主要反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，涉及到企業(yè)的科研開發(fā),、用工情況,、員工的培訓(xùn)等?？蛻纛愔笜?biāo)主要反映企業(yè)在市場上的地位,，涉及到企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的市場占有率、客戶滿意度,、客戶數(shù)量情況等,。
　　
　　績效考核管理流程
　　
　　績效管理流程可分為目標(biāo)、跟蹤,、分析,、激勵四大步驟，充分體現(xiàn)公司與部門目標(biāo)的一致性,。好的績效管理流程應(yīng)有清晰的責(zé)任方,、自上而下的細(xì)分流程、明確的時間要求,。美國馬拉松石油公司生產(chǎn)規(guī)模為42萬桶／天(相當(dāng)于2100萬噸／年),，員工約3000人。由于該公司股值低,，缺(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)乏競爭力,，故請普華永道咨詢公司幫助該公司建立KPI績效管理體系，經(jīng)過近10個月的共同努力,，投入約800萬美元,，已于2002年1月份開始試運(yùn)行。該公司KPl體系一開始設(shè)計了800多個指標(biāo),，進(jìn)行了重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)驅(qū)動力的修改,，目前已減至300多個。從公司總裁到工廠(裝置)負(fù)責(zé)人共有四個層面,，每個月上報一次,，當(dāng)月的7～9日可完成上月的結(jié)算。該系統(tǒng)經(jīng)九個多月的試運(yùn)行,，正逐步開始見到效果,。
　　該公司在績效管理上注重原始驅(qū)動力的研究和管理，其中包括了員工的責(zé)任,、上下溝通,、目標(biāo)的一致性及獎勵措施等。在具體實(shí)施上有專門的績效管理部門(崗位)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及權(quán)限的設(shè)定,。戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定KPl指標(biāo)及定義修改,、各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常維護(hù)、技術(shù)上由lT負(fù)責(zé),、人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn),，其中薪酬部門負(fù)責(zé)提供績效統(tǒng)計結(jié)果，以備年終考核用,。
　　
　　體會
　　
　　績效考核管理在目前仍面臨公司企業(yè)文化,、員工價值追求等諸多挑戰(zhàn)，必須有一個漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就,、一勞永逸,。KPI考核指標(biāo)的量化工作，要有詳實(shí),、大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐,，涉及信息、計劃統(tǒng)計,、財務(wù),、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院等部門,，參與人員應(yīng)相對穩(wěn)定和獨(dú)立,，并賦予一定的責(zé)、權(quán),、利,，才能保證KPl系統(tǒng)工程的順利推進(jìn)。KPl實(shí)施是一個系統(tǒng)工程,，難度較大,，可由一個相對獨(dú)立性較強(qiáng)的部門先進(jìn)行試點(diǎn)，磨合運(yùn)行,?？冃Э己斯芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，要與獎懲掛鉤,，使責(zé)任,、貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，否則會挫傷員工的積極性,，影響和制約績效的完成,。獎懲可以是有形的，也可以是無形的,。有形即工資,、獎金和職位升降等，無形則主要是精神鼓勵等,。獎懲要與責(zé)任,、風(fēng)險掛鉤，即承擔(dān)的責(zé)任越大,，風(fēng)險越大,，獎懲力度要越大。