最近,，一個著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講,，他們正在做KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），準(zhǔn)備根據(jù)KPI來考核,。我問了一句,，一般各個部門有幾個KPI指標(biāo)。他說最少的部門也有七,、八個,。我很驚訝，由于這個朋友所在的系統(tǒng)有六個部門,，每個部門的工作性質(zhì)都不一樣，這樣,，整個系統(tǒng)就有至少50個考核指標(biāo),，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實施的原因。當(dāng)然,，如果是50個考核指標(biāo)來考核,，我認(rèn)為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為,，至少還沒有為50個指標(biāo)來擾亂這個運(yùn)行還比較平穩(wěn)的部門的工作,。我這個朋友所在企業(yè)是一個在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽(yù)的企業(yè)，在設(shè)計績效指標(biāo)上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業(yè)中,，就更可想而知,。 雖然在很多企業(yè)中，都說我們有考核,，但如果不能很好的解決績效指標(biāo)設(shè)計的 問題,，考核的對企業(yè)績效的提升的支撐作用應(yīng)該是非常有限的?？冃е笜?biāo)設(shè)計不合理至少會有兩個嚴(yán)重的問題： 一,、 不能夠有效的支持企業(yè)的目標(biāo)和績效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯誤的方向,。比如,，如果績效指標(biāo)基本上是以各個職能部門為單位設(shè)計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責(zé)任,，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中,。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改進(jìn)的最大空間,。 另一個方面,，備受批評的僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當(dāng)然,，現(xiàn)在有很多的比較實踐的績效指標(biāo)設(shè)計和考核的方法,，但是，要真正應(yīng)用,，是相當(dāng)困難,，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識的，找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的,。 二,、 不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中,，有很多這樣的情況：一個新的管理方法,、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種,，最重要的一個原因是指標(biāo)設(shè)計不合理,。在一個銷售型企業(yè)中，有一個“每周拜訪客戶30次”的指標(biāo),。這個指標(biāo)本身沒有什么問題,，但是，這家企業(yè)本身的管理對員工的支持,、員工本身的素質(zhì)并沒有達(dá)到這樣一個水平：完成了這個指標(biāo)就可以帶來企業(yè)希望的效益,。我們也詢問了這家公司的管理人員,，實際上，這個指標(biāo)只是寫在紙上面,，沒有執(zhí)行,，因為大家都做不到。雖然設(shè)計績效指標(biāo)是績效考核中的一個關(guān)鍵內(nèi)容,，但不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標(biāo),。因為很多企業(yè)管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設(shè)計一個指標(biāo)來考核它的完成情況,，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標(biāo)（實際上往往并不能夠照搬）,，而忽略了這些事情的真正目標(biāo)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭,？雖然,，不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時期,，關(guān)注的績效目標(biāo)極有可能是不同的,，設(shè)計的績效指標(biāo)也可能會不同。 但是,，一個能夠反映企業(yè)需要到達(dá)的目標(biāo)的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)： 1） 準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo),； 2） 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的 3） 能夠激勵人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿 4） 并非是越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來,，就是一個觀點(diǎn)：量化正確的事情,，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上,，還有另外一個應(yīng)該理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注,，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。