怎樣制定工資方案,？
“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多,，但是我發(fā)現(xiàn),，每講一次都會有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度,，一種學(xué)習(xí)的心情來與大家交流,，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問中,，我們將學(xué)習(xí)到新的知識和方法,。”這是深圳行天企業(yè)管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂部第13期活動上的講話,，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快,，頓時(shí)，拉近了同與會者之間的距離,。
要合理制定薪酬
關(guān)于薪酬的話題是隨著一個具體的案例而展開,。
案例：制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元,，他技術(shù)水平高,，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用,，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯,，幾次5000的月薪的跳槽機(jī)會都放棄了，最近得知,，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元,，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書，楊軍很快在另外一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了工作,，月薪6000元,，還有月獎，年終獎,。楊軍走后,，又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業(yè),。
那么,，大家從這個案例中看出這個企業(yè)在管理上存在什么問題的？希望大家踴躍發(fā)言,。
代表甲：
我們討論后認(rèn)為,，最大的問題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度,，員工級的重疊不高于6個,，中層管理人員，主管級,、經(jīng)理級差距可以拉大,，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3,、4個已經(jīng)是很夸張了,，而上面這個公司，5800——3500最低起碼有5等以上,，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因,。另外在楊軍走后兩個月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職,，這說明公司沒有及時(shí)處理這個問題,。
曹子祥：
好，這個是從薪資的帶寬角度來談的,。其實(shí)可以不從這個角度來談,，可以更加有力度一點(diǎn)，對不對,？下面誰愿意再補(bǔ)充一點(diǎn),？
代表乙：
公司結(jié)構(gòu)上面，這個3500和5800,，它是直接導(dǎo)致離職的原因,。為什么這個員工3500制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，新來的卻是5800,，為什么他高過我,，難道是他的技術(shù)水平非常好,？所以制定工資應(yīng)該有個標(biāo)準(zhǔn)。
曹子祥：
我們在說這個3500和5800合理和不合理的時(shí)候,，可能應(yīng)該做一些假設(shè),。楊軍拿3500，因?yàn)樗诘倪@個崗位和任職資格就值3500,，而另外一個崗位就值5800,，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話,，那么公司的溝通有問題，沒給大家講清楚,，什么情況下你該拿3500,，什么情況下你該拿5800.就是說我們制定一個制度和標(biāo)準(zhǔn)，不是放到抽屜里面,，關(guān)起門來執(zhí)行的,，我們要想得到員工的認(rèn)可，獲得好的收益,，達(dá)到管理的效果,，一定要讓我們的員工了解，其次是認(rèn)同,。這是一種情況,，另外一種情況，楊軍的水平確實(shí)很高,，值5800,，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800,，所以楊軍心理不服,，憑什么嘛，好,，既然我這么能干,，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800,，算了,，此處不留爺，自有留爺處,，老子不干了,。
這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平,。為啥在改革開放以前,，大家都很窮還沒事，大家的心態(tài)都還好，因?yàn)榇蠹叶己芨F,，你沒錢我也沒錢,，我沒房你也沒房。現(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因?yàn)椴还?。那么,，現(xiàn)在誰愿意再談一下這個案例中存在的問題？
代表丙：
我個人覺得,，一個企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵,。楊軍一聽說新進(jìn)來的同事的工資比自己高2000多，這個時(shí)候心理就不平衡了,，這說明楊軍的收入主要來源是工資,，而工資是屬于短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵,，或者說有但是沒有什么吸引力,。
曹子祥：
說得非常好！我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法,，他能夠透過現(xiàn)象判斷問題,。楊軍把工資看得那么重，這說明工資是他收入的主要部分,，這個公司可能沒有股票,，沒有分紅，要是有的話,，也可能很少很少的一部分,，要么是壓根對這個公司就沒信心，或者對老板沒信心,，你給我股票干嘛,，根本就是騙我的，是不是,？
代表?。?/p>
我發(fā)現(xiàn)有很多公司都有一個通病：重招聘,，輕內(nèi)部培養(yǎng),。很多企業(yè)招聘的時(shí)候打的工資比較高，這樣它招聘的機(jī)率比較大,，在目前來說,，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重,。所以它為了吸引人才過來,，就用高薪,。這樣它給新員工工資比較高的回報(bào)。但是就比較輕視老員工的作用,。象案例中說的,，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動性相對來說是比較少,，只要公司給他一個發(fā)展平臺和公平的薪資待遇,，一般他們是不會走的，都會留在公司里面,。
曹子祥：
這樣的現(xiàn)象非常有意思,，我把它簡單總結(jié)為：招來的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜?，就開出了比較高的薪資條件,，但是原來的老員工，自己的老班底反而待遇低,，這樣的現(xiàn)象非常普遍。不僅在小企業(yè)有,，就是在全國知名品牌的企業(yè)都有,。
從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下6個問題，這些問題也是在座各位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)需要注意的,。
1,、薪酬內(nèi)部不公平；
2,、薪酬定得與市場價(jià)格不匹配,；
3、沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性,，也就是向?qū)?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大的崗位傾斜,；
4、沒有激勵性,，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬,；
5、利益要均衡,，雇主和員工利益要兼顧,；
6、沒有前瞻性,；大部分企業(yè)的發(fā)展過程都是波浪形的,，有好的和不好的時(shí)候，我們做薪酬就要考慮到好的時(shí)候,，也要考慮不好的時(shí)候,。
薪酬取決于三個因素
我們做咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考核里面裝,，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的,，不是常規(guī)的不要往績效考核里面裝,，你如果把績效考核裝得很大，就不可操作,，不可操作的結(jié)果只有一個那就是不操作,，績效考核體現(xiàn)了公司的主張完全正確，獎金也體現(xiàn)了公司的主張,，但是獎金是一項(xiàng)補(bǔ)丁,，把績效薪酬沒有包括的東西臨時(shí)性的加了進(jìn)來，例如一個安全獎,，如果你把安全獎系數(shù)加到績效考核中去就糟糕了,，績效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，常規(guī)性的,。分紅是從老板的利潤里面拿出一部分,，這就看老板是否愿意實(shí)行利益一致化了。提成和銷售額相關(guān),。
三個方面的因素決定了薪酬,，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業(yè)對薪酬的影響,，第三個是外部環(huán)境,。在一個企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個典型崗位,，總經(jīng)理和清潔工,，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣,？工作難度不同,，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，承擔(dān)的壓力不同,，最重要的還是對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同,。同一個崗位在不同的時(shí)期不同的條件下對企業(yè)的貢獻(xiàn)一樣嗎？也不一樣,，這也就是為什么要體現(xiàn)公司薪酬激勵性的原因,。
第二個我想你們來說說，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略,。
代表甲：
我個人的觀點(diǎn)是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開拓期,，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),，對營銷和開發(fā)人員比較傾斜,，如果進(jìn)入一個穩(wěn)定期，他側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù),，另外還取決于企業(yè)文化,，象外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)同一個崗位差別是很大的，與企業(yè)文化,、價(jià)值取向有關(guān),。
曹子祥：
同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢？那位代表剛才說了,，一個是企業(yè)處于不同發(fā)展階段,，第二個是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣,，薪酬也不一樣,。我舉個例子，一個是富士康,，另一個是華為,，人力資源總監(jiān)這個崗位在這兩個企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機(jī),、3G的手機(jī),，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設(shè)備，華為的競爭對手是思科,、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才,，必須有一個不輸給他們的薪酬水準(zhǔn),，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個典型的加工,、制造業(yè),，他的競爭對手是加工機(jī)殼等企業(yè)，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的,。
外部環(huán)境怎么理解,？同樣一個企業(yè)，這是一個跨國企業(yè),，一個分公司在芬蘭,，另一個在深圳，大家想一想,，這兩個公司給出的工資一樣嗎,？肯定不同，他從芬蘭派了個經(jīng)理到深圳,，經(jīng)理待遇一定不會按深圳的來給,，還要給額外的補(bǔ)貼,。但是后來發(fā)現(xiàn)了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強(qiáng),，只能實(shí)現(xiàn)人力資源本土化,。
讓員工保持長久的工作熱情
下面，我們來看看這個話題,，如何讓業(yè)務(wù)部門的人員保持長久的工作熱情,？我提這個話題是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，好多企業(yè)說業(yè)務(wù)人員最好管,，他們一般用提成的方法,，認(rèn)為只要給足錢就能搞定，但是業(yè)務(wù)人員跳槽最頻繁,。其實(shí)應(yīng)該采用激勵手段,。那么有哪些更好的激勵方法和手段呢？
代表甲：
對業(yè)務(wù)員進(jìn)行分組競賽,，把所有業(yè)務(wù)員分成若干小組,，每個小組指定一個目標(biāo)，根據(jù)時(shí)間劃分為月度,、季度,、年度，獲得優(yōu)勝的有額外獎勵,。還有一個方式是對業(yè)務(wù)員的能力和素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃,，我們在考核個人銷售能力的同時(shí)，還有他個人培養(yǎng)新人的能力,，把他們分成不同級別,。
代表乙：
現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員是基本工資加提成，我把基本工資改成責(zé)任工資,，這樣有個好處,，譬如基本工資是1800，獎金是700,，如果他完成不了任務(wù),，我只能扣他的獎金的話，他并不會有太大的感觸,，責(zé)任工資是你的考核在沒達(dá)標(biāo)的情況下,，你的基本工資也是可以扣的，這也是種激勵,。對公司主張賣的提成高,，對公司不主張賣的提成低。完成的利潤越高提成的比例也越高,。
代表丙：
我和市場部的一位業(yè)務(wù)人員關(guān)系很好,，她剛進(jìn)公司很起勁,，后來她說很累，很沒意思,。我說,，你工資增加了，為什么還沒意思,。她說,，以前干得起勁是因?yàn)椴块T經(jīng)理他經(jīng)常會給我溝通，給我信心,，但我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在在這方面做得很不夠,。直接上司的關(guān)注很重要，要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè),。
曹子祥：
那么,，我們的業(yè)務(wù)人員不能保持長久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素,，我給大家列一下,。
業(yè)務(wù)員的上司們經(jīng)常犯的20大錯誤：
1、員工在為“你”工作,；企業(yè)沒有考慮到員工自己的利益,；
2、不關(guān)心是什么驅(qū)動著員工：什么讓他們興奮,？什么使他們熱情高漲,？又是什么讓他們厭倦和情緒低落？
3,、不尊重員工：讓員工覺得自己是下屬,；
4、員工對公司的整體運(yùn)作一無所知,；
5、沒有讓員工了解競爭對手如何做的,；
6,、懲罰冒險(xiǎn)行為、不重視創(chuàng)新,；
7、沒有根據(jù)績效激勵；
8,、不幫助下屬改進(jìn)錯誤,，取得進(jìn)步；
9,、溝通不足,，不關(guān)心員工的認(rèn)同感；
10,、吝嗇贊揚(yáng),；
11、對員工的期望很低,；
12,、不注重培訓(xùn)；
13,、單調(diào)的福利,，一刀切；
14,、不注重非薪酬激勵：一張便條,；慶功會；禮券,；買些花,；等等
15、大權(quán)獨(dú)攬,，不授權(quán),；
16、沒認(rèn)識到員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)藍(lán)圖中的重要作用,，覺得員工無關(guān)緊要,；
17、對未來信心不足,，會影響到下屬的工作熱情,；
18、不信任下屬,；
19,、不重視下屬工作中的樂趣；
20,、冷漠,，沒有激情。
薪酬其實(shí)是非常非常難的一個問題,，如果要把這個話題展開的話，我們可以講上兩三天,，那么我今天用半天時(shí)間與大家談?wù)摰闹黄鸬揭粋€拋磚引玉的作用,，在實(shí)際中怎樣運(yùn)用，還需要各位用心揣摩,。
