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彭劍鋒:S級(jí)人才,,心里有火,眼里有光

 昵稱8300447 2025-01-27
  • 文 / 彭劍鋒,,中國人民大學(xué)教授,、博導(dǎo),華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長,,《華為基本法》起草專家組組長

  • 來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

  • 根據(jù)彭劍鋒教授華夏基石首席人才官CHO(2024級(jí)2班)《CHO的經(jīng)營思維》授課內(nèi)容整理,,文章僅代表作者本人觀點(diǎn)(未經(jīng)本人審核)

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從某種意義上,經(jīng)營,、管理是一體兩面,。

經(jīng)營的核心是什么,?經(jīng)營就是要開源,機(jī)遇與發(fā)展,,機(jī)會(huì)與開源。什么是經(jīng)營,?企業(yè)要開源,,要發(fā)展,就必須要有直覺與關(guān)注點(diǎn),,要有感知市場(chǎng)機(jī)會(huì)的洞察力,,關(guān)注成長與組織激活;要關(guān)注收入,、利潤,、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的增長,;要關(guān)注機(jī)會(huì)怎么牽引人才,,企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪?戰(zhàn)略機(jī)會(huì)對(duì)核心人才有什么要求,?如何抓關(guān)鍵的少數(shù),,如何來抓領(lǐng)軍人才,抓核心人才隊(duì)伍建設(shè),。換句話說,,戰(zhàn)略需要什么東西,就把核心人才配置在哪,,這才是經(jīng)營,。經(jīng)營要開源,求發(fā)展,,要增量成長,,要抓機(jī)會(huì)、順大勢(shì),,抓關(guān)鍵人,、關(guān)鍵事,就要多投入,,就要多花錢,,開放合作,在成長過程中培養(yǎng)人才,。從經(jīng)營的角度,,必須有創(chuàng)新,有活力,,打破秩序,,走出經(jīng)驗(yàn)曲線,,激活干部與人才的價(jià)值創(chuàng)造活力,所以,,經(jīng)營不是管控,,一定要包容,要有灰度,,必須提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo),,必須有足夠的想象力,釋放大家的激情,,要確定挑戰(zhàn)性目標(biāo),。企業(yè)是個(gè)文化場(chǎng),要想盡辦法去突破資源與能力的局限,。打仗打的是信仰,,打的是勇氣,必須發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì),,要有長期激勵(lì)和非長期激勵(lì),。

管理的核心是什么?管理的核心是理性,,是效率,,是管控,是節(jié)源,。組織要科學(xué)管理,,必須要有理性思維,要基于事實(shí)與數(shù)據(jù),,用數(shù)據(jù)說話,,要關(guān)注成本,關(guān)注效率的提升,。管理的核心指標(biāo)是成本質(zhì)量交付期,,理性的人崗匹配,要節(jié)流出效率,,追求存量的效能提升,。

中國企業(yè)發(fā)展到今天,最大的問題是如何提高人均效能,。按照任正非的說法,,管理就是競(jìng)爭(zhēng)力,要搞管理就要“跑冒滴漏”,,要降本增效,,要進(jìn)行存量的市場(chǎng)挖潛,管理就必須閉環(huán)。抓管理就必須建立秩序,,規(guī)則必須有流程,,必須有制度,用機(jī)制制度去“甄別人”,,企業(yè)淘汰人就不能講情面,,必須結(jié)構(gòu)化、秩序化,、規(guī)則化,,關(guān)注邊界,通過規(guī)則處理協(xié)同,。必須有經(jīng)驗(yàn)的積累,所有東西都是標(biāo)準(zhǔn)化,、模塊化,,要抓好物質(zhì)激勵(lì)分好錢。

作為首席人才官,,我認(rèn)為要在經(jīng)營與管理兩者之間找到平衡點(diǎn),,做好節(jié)奏的把握。中國企業(yè)過去是經(jīng)營過度,,管理不足,,但是現(xiàn)在很多企業(yè)又出現(xiàn)了管理過度,經(jīng)營不足,。作為首席人才官就要像企業(yè)家一樣,,在經(jīng)營、管理之間要找到平衡點(diǎn),,有時(shí)候管理過度了,,控制過度了,要釋放大家的活力,;有時(shí)候活力過度了,,要強(qiáng)化管理。這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),、領(lǐng)導(dǎo)力,。按照任正非的說法,在陰陽之間把握一個(gè)度,,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的核心是節(jié)奏的把握,,什么時(shí)候先要抓機(jī)會(huì),在機(jī)會(huì)和能力之間有一個(gè)機(jī)會(huì)差,,在抓機(jī)會(huì)的同時(shí)強(qiáng)化管理,,在管理過度的同時(shí),釋放經(jīng)營活力。

我們今天談HR經(jīng)營思維并不是否定管理,,但進(jìn)行理性的管理,,仍然是非常重要的。我們強(qiáng)調(diào)的是要確立人才的經(jīng)營者思維和戰(zhàn)略思維,,把握住這兩者之間的矛盾關(guān)系,。從專業(yè)的角度,人力資源管理者要是能提出系統(tǒng)的人才解決方案,,戰(zhàn)略意識(shí)就不是一句空話,。

一個(gè)企業(yè)如何真正把人才上升到經(jīng)營層次和戰(zhàn)略的層次?我通過幾個(gè)案例來說明,。這幾個(gè)案例在人才管理上都旗幟鮮明地提出了人才經(jīng)營的理念,,不僅人才可以經(jīng)營,而且在實(shí)踐過程中,,在人才管理上也形成了獨(dú)特的手段方法論,。

01

人才經(jīng)營不是簡(jiǎn)單一句話,

是靠一個(gè)系統(tǒng)

我們先以三星為例,。我們可能都只知道三星電子,,不知道三星的銷售收入。大家能想象三星的收入大概有多少嗎,?三星的銷售收入占到整個(gè)韓國 GDP的25%,,三星電子2萬多億人民幣,整個(gè)三星是6萬多億人民幣,。華為是多少,?華為是它的1/10,華為要做到像三星這樣的富可敵國,,還差10倍,。

三星的富可敵國,起源于1993年的變革,。1993年,,李健熙作為二代上臺(tái)以后,提出了以變革為核心的“新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)”,。其中一個(gè)口號(hào)是除了老婆孩子不能變,,其他一切都可以變。新經(jīng)營理念的核心是什么,?一是人才,,二是技術(shù)創(chuàng)新,一切以人才和技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ),,打造新三星,。2002年第二次變革,,又提出了“天才人才經(jīng)營論”——一個(gè)天才可以養(yǎng)活10萬人,從全球去吸納天才,,善于用有個(gè)性的人才,,敢用奇才、怪才,。2003年,,李健熙抓住天才級(jí)人才是人才戰(zhàn)略的核心,用國際市場(chǎng)價(jià)3——5倍的價(jià)格,,從全球挖頂尖人才,。

三星的新經(jīng)營人才論是“人才第一主義”,“人才第一”列為三星的五大核心價(jià)值觀之首,。三星在國際上首次提出來“經(jīng)營人才論”,,而且把經(jīng)營人才作為企業(yè)經(jīng)營的核心,認(rèn)為人才培養(yǎng)就是對(duì)未來投資,,經(jīng)營者要把一半精力放在尋找培養(yǎng)人才之中,,為了培養(yǎng)一名面向未來的人才,三星要舍得花費(fèi)20年,、30年的功夫,不吝嗇金錢,,從各個(gè)方面進(jìn)行教育,,以保證復(fù)合型人才的生存。

三星的發(fā)展,,不光是提出了天才人才經(jīng)營論,,1993年提出經(jīng)營的核心是經(jīng)營人才,更重要的是他們還有一系列的人才舉措,。

三星的另一個(gè)特點(diǎn)是高度集權(quán),。李健熙特別強(qiáng)調(diào)東方式管控+西方式變革,這一點(diǎn)跟華為一樣,,中學(xué)為體,,西學(xué)為用,這就是度的把握,。一方面,,李健熙特別專制,某種意義上是一位“暴君”,,另一方面,,他能夠通過機(jī)制制度來約束自己。中國的很多企業(yè)家是“暴君”,,但企業(yè)家沒有邊界,,自己不遵守制度。“暴君”不可怕,,怕的是管不住自己,,不遵守規(guī)則。

三星基本上是軍事化的家族高控制模式,,高效的治理,,偏軍事化的管理,家族式的控制,,等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu),,高效的執(zhí)行與溝通,具體到人力資源管理上有十個(gè)做法:

第一,,人才第一,,提出天才錦鯉論,視人才經(jīng)營重于業(yè)務(wù)經(jīng)營,。

第二,,明確責(zé)任,落實(shí)各級(jí)干部培養(yǎng)人才的責(zé)任,。各級(jí)CEO的績效考核之中,,核心人才到位率占30%的考核權(quán)重,就是考核績效中除了完成績效目標(biāo)以外有沒有培養(yǎng)人才,?

第三,,明確校園招聘為主、社會(huì)招聘為輔的原則,。大力發(fā)展校園招聘,,從學(xué)生時(shí)代提前選拔,發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者,。三星CEO和華為CEO都是自己培養(yǎng)出來的,,就是一張白紙,從大學(xué)里面直接進(jìn)到企業(yè),,經(jīng)過一線摔打,,然后給老板當(dāng)秘書。三星為了培養(yǎng)人才,,專門成立了參謀部“總裁秘書室”,,一旦在一線發(fā)現(xiàn)能打勝仗的將軍,回到總部給老板當(dāng)兩年秘書,,當(dāng)兩年參謀,,培養(yǎng)他們的高層思維。

第四,,明確發(fā)展,,規(guī)定職級(jí)及每級(jí)最低工作年限及條件,,明確人才晉升程序規(guī)則,嚴(yán)格績效能力導(dǎo)向,。跟華為一樣,,明確發(fā)展職業(yè)通道,,建立任職資格體系,。

第五,加速流動(dòng),,鼓勵(lì)流動(dòng),。為什么華為的干部今天在研發(fā)干,明天在營銷干,,后天在別的地方干?就是培養(yǎng)復(fù)合式人才,,干部一定要有周邊工作經(jīng)驗(yàn),,一定要在多種崗位干過,,在海軍干過,,在陸軍干過,在空軍干過。

第六,強(qiáng)化后備干部培養(yǎng),,選拔種子會(huì)員制度,。制定一系列人才梯隊(duì)計(jì)劃。

第七,,定量淘汰。這個(gè)跟華為一樣,,采用末位淘汰制度,,每年淘汰5%的下層員工,保證基本人才,但華為現(xiàn)在不敢淘汰下層員工,,主要是淘汰8%的干部,這個(gè)是強(qiáng)制性的,,采用的是GE的活力曲線,三星同樣也是這樣,。

第八,,注重培訓(xùn),,對(duì)現(xiàn)有人員加強(qiáng)培訓(xùn),,不斷提高能力水平,。

第九,,人才關(guān)懷,。既高度集權(quán),,同時(shí)又注重員工的福利,,員工關(guān)懷,,要為天才人才提供一流的工作環(huán)境,,為大多數(shù)員工提供良好的組織氛圍。

第十,建立關(guān)鍵人才池,。針對(duì)特殊人才項(xiàng)目化運(yùn)作加速發(fā)展,同時(shí)建立三星戰(zhàn)略規(guī)劃室,,對(duì)特殊的,、將來要培養(yǎng)的CEO人才,、企業(yè)家人才,放到戰(zhàn)略規(guī)劃室,,來進(jìn)行1-2年的培養(yǎng),,一旦發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)成熟就放到一線做CEO。三星2/3的CEO是來自戰(zhàn)略規(guī)劃室,、秘書室,。

所以,,一個(gè)企業(yè)的人才管理不是一句理念,一句口號(hào),,而是需要一個(gè)系統(tǒng),。

三星的天才人才計(jì)劃,除了靠自己培養(yǎng)經(jīng)營人才以外,,頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才,、專業(yè)管理人才等全球搜尋、全球獵聘,。尤其是三星的人才第一,、經(jīng)營天才的錦鯉論。李健熙人才經(jīng)營的核心理念體現(xiàn)在九個(gè)方面,。

首先,,21世紀(jì)是頭腦戰(zhàn)爭(zhēng)的年代,21世紀(jì)的經(jīng)營是人才的經(jīng)營,,人才是最重要的資產(chǎn),,展望五年、十年,,要優(yōu)待人才,,實(shí)現(xiàn)能夠隨心所欲地發(fā)揮創(chuàng)造能力的頭腦天堂。

第二,,確保核心人才,,確保培養(yǎng)優(yōu)秀人才上下功夫,確保人事組織擁有能夠?qū)ふ姨厥獾暮诵娜瞬诺膶<?/span>,。找人的人必須是專家,,教育大家引進(jìn)人才過程中不能違法。

第三,,S級(jí)人才,,即使給社長工資都不會(huì)走的人才,就是天才人才計(jì)劃,。

第四,,社長要三顧茅廬選拔人才。對(duì)于那些達(dá)到S級(jí)的人才,,社長要親自面試,,親自去挖,不計(jì)較人工費(fèi)用,。為了確保S級(jí)人才,,要提供最好的條件和待遇。三星研究認(rèn)為,,真正頂尖的人才,,在待遇高一倍的前提條件下,,企業(yè)文化對(duì)留住人才是有吸引作用的,但如果待遇高過市場(chǎng)價(jià)3-5倍,,企業(yè)文化基本上不起作用,。李健熙后來以國際市場(chǎng)價(jià)3倍-5倍的價(jià)格,從全球挖S級(jí)人才,。經(jīng)營人才靠自己培養(yǎng),,但是頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才、專業(yè)人才一定是靠挖,,全世界挖,。對(duì)于真正頂尖人才,三星不計(jì)較人工成本,,因?yàn)橐粋€(gè)天才可能相當(dāng)于10萬人,,不論國籍,,果敢選拔,,活用中國、印度,、越南的頭腦人才,,培養(yǎng)中國和印度的S級(jí)人才,使研究開發(fā)戰(zhàn)略化,,在優(yōu)秀人才國家設(shè)立研究所并確保人才發(fā)展,。

除了頂尖技術(shù)人員以外,三星自己選拔,、培養(yǎng)經(jīng)營管理人才,,從學(xué)生時(shí)代就提前選拔人才,搶有潛質(zhì)的人才,,不讓人才被搶走,。和選拔人才相比,留住人才更重要,。對(duì)于人才,,一是要去搶別人的人才,二是自己的人才不被別人搶走,,這是三星經(jīng)營人才的理念,。

三星的人才經(jīng)營發(fā)展,從創(chuàng)業(yè)初期到二次創(chuàng)業(yè),,李秉熙時(shí)代到93年到99年新經(jīng)營“人才經(jīng)營飛躍期”,,再從2020年到現(xiàn)在的“天才人才經(jīng)營論”。2006年三星提出人才經(jīng)營是創(chuàng)造經(jīng)營的核心,,不光要經(jīng)營,,還要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)營,。他又提出一個(gè)新詞——人才錦鯉理論,這其實(shí)是漏斗理論,,500萬尾魚苗第一次篩選,剩下50萬尾,第二次,、第三次(篩選),,剩下5000尾,,4-5年以后可能只剩下4-5尾,,這是錦鯉理論,。真正最優(yōu)秀的人才是萬里挑一的,,1/500萬,,企業(yè)必須要有足夠的漏斗,,足夠的人才總量,才能通過大浪淘沙,,最終把天才級(jí)人才錘煉出來,,選拔出來。

三星之所以能夠從一個(gè)小企業(yè)成長為全球化的世界級(jí)企業(yè),,重要的在于強(qiáng)大的人力資源體系,,強(qiáng)大的人才經(jīng)營能力。尤其是強(qiáng)調(diào)人力資源管理責(zé)任,不僅僅是人事部門的事情,,更是各級(jí)管理者的責(zé)任。

三星的中層經(jīng)理要扮演七種角色,,這七種角色都是圍繞怎么去培養(yǎng)人才的核心:(1)為下級(jí)部門經(jīng)理提供教育的領(lǐng)導(dǎo),;(2)組織為知識(shí)創(chuàng)造的協(xié)同者;(3)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)專家,;(4)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者;(5)業(yè)務(wù)顧問;(6)關(guān)注后備教育的導(dǎo)師;(7)輔佐上級(jí)的員工,。三星分公司CEO每年30%的績效評(píng)價(jià)都取決于他們?yōu)楣疚{和保留了多少天才人才,。為了吸納和保留核心人才,,CEO必須學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域,,并自發(fā)地尋找這些人才,,而且對(duì)引進(jìn)的人才要有足夠的包容、開放,讓來自全球的人才能夠適應(yīng)三星的集權(quán)文化。

第五,,強(qiáng)化人才流動(dòng),,尤其是橫向流動(dòng),,未來打的是立體戰(zhàn),,需要混成旅旅長,,需要復(fù)合式的人才。三星特別強(qiáng)調(diào)復(fù)合式人才培養(yǎng),,要有經(jīng)營型戰(zhàn)略思維,,不僅精通自己的專業(yè)領(lǐng)域,還要對(duì)其他領(lǐng)域有相當(dāng)程度了解,,具有綜合思維能力,。

第六,建立各層的人才梯隊(duì),,接班人計(jì)劃,,包括對(duì)5%員工進(jìn)行強(qiáng)制性淘汰。

第七,,培訓(xùn)學(xué)習(xí),。三星有人力開發(fā)研究院,CEO培訓(xùn),、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn),、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)部門小組、自我領(lǐng)導(dǎo)等等十八項(xiàng)能力,,依據(jù)能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā),。

第八,福利,、保險(xiǎn)政策,。

第九,建立特殊人才供給的蓄水池,。比如國際化人才項(xiàng)目,、梯形人才項(xiàng)目、創(chuàng)造性人才項(xiàng)目,。三星的智囊未來戰(zhàn)略室,,老板親自為三星公司的未來制定總體藍(lán)圖,將各種信息情報(bào)進(jìn)行快速分析處理,,并在經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí),,根據(jù)觀察和經(jīng)驗(yàn)判斷,,向集團(tuán)下屬各經(jīng)營部提出預(yù)警信號(hào)。三星的CEO三分之二是來自于戰(zhàn)略室,,當(dāng)過參謀,,培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略意識(shí)、系統(tǒng)思維能力,。

所以,,對(duì)企業(yè)來說,人才的經(jīng)營不是簡(jiǎn)單一句話,,而是靠一個(gè)系統(tǒng),,不僅僅要確立人才第一的這種理念,作為人事總監(jiān),,要依靠專業(yè)人才提供專業(yè)的解決方案,,讓老板認(rèn)可。從這一點(diǎn)上講,,不能完全說老板就是首席人才官,,真正的首席人才官要提供專業(yè)的解決方案,提供系統(tǒng)解決方案,,老板主要提理念,,發(fā)動(dòng)變革。這就要求人力資源管理者要足夠?qū)I(yè),。

作為首席人才官,,既要有專業(yè)性,又能夠站在企業(yè)經(jīng)營角度,、戰(zhàn)略角度思考人力資源的問題,。我們必須要有出專業(yè)方案的能力,同時(shí)要能夠理解戰(zhàn)略,,理解老板,,通過機(jī)制制度的設(shè)計(jì)管理老板。人最重要的管理能力是向上管理,,但管理好上級(jí)不是靠人治,,而是靠機(jī)制制度,。任正非說,,《華為基本法》首先是管住我自己,,其次才是管住企業(yè)。企業(yè)家最怕的是不按常理出牌,,不尊重規(guī)則,,老出老千,這樣職業(yè)經(jīng)理人就沒法玩了,。老板關(guān)鍵時(shí)刻說話不算數(shù),,不遵守規(guī)則,,只針對(duì)別人,,不針對(duì)自己,,企業(yè)的組織理性就建立不起來,組織能力就建立不起來,,企業(yè)就變成老板一個(gè)人了,。

1993年李健熙接班以后發(fā)起的“新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)”,核心在于提出了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的兩個(gè)核心命題:一是人才,,二是技術(shù)創(chuàng)新,。中國企業(yè)發(fā)展到今天,隨著新質(zhì)生產(chǎn)力的提出,,中國企業(yè)未來轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心要點(diǎn),,就是要加大科技創(chuàng)新,科技創(chuàng)新的背后就是人才,。李健熙在2003年提出的“天才人才計(jì)劃”,,指明企業(yè)經(jīng)營的核心就是經(jīng)營人才。當(dāng)然,,“天才人才計(jì)劃”指的是經(jīng)營特殊的人才,,就是天才級(jí)人才。而從人力資源體系建設(shè)上來看,,就是要建立起人才層層供給,、讓人才持續(xù)不斷脫穎而出的機(jī)制和制度。另一個(gè)是抓關(guān)鍵人才,,要面向戰(zhàn)略的核心人才,、關(guān)鍵人才。企業(yè)就是抓兩個(gè)方面:一是通過系統(tǒng)機(jī)制建設(shè),,構(gòu)建起全員人才體系和人才機(jī)制,;二是抓住戰(zhàn)略性的關(guān)鍵人才。

三星正是通過人才經(jīng)營策略,,縮小了跟世界企業(yè)之間的差距,。

02

人力資源是一個(gè)水泵,

要持續(xù)激活組織人力資源池

華為贏在什么地方,?我認(rèn)為有四點(diǎn):第一,,長期價(jià)值主義;第二,,基于未來完成頂層設(shè)計(jì),。通過長期價(jià)值主義,通過頂層設(shè)計(jì),,保持企業(yè)方向正確,,保持戰(zhàn)略定力與強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行能力以及動(dòng)態(tài)調(diào)整能力,。一個(gè)企業(yè)最大的失誤是戰(zhàn)略的失誤,方向錯(cuò)了,,肯定滿盤皆輸,,所以企業(yè)最重要的是要保持方向正確。方向一旦選定,,就保持戰(zhàn)略定力,,不能左右搖擺。同時(shí)要有動(dòng)態(tài)調(diào)整能力,,即使錯(cuò)了,,撤得也快。第三,,把能力建在組織上,;第四,建立持續(xù)奮斗的人才機(jī)制,。華為最厲害的,、最強(qiáng)大的是組織賦能。所謂組織能力建設(shè)就是能夠使得人才在組織中的能力得到放大,,能夠獲得賦能,,能夠干他在別的企業(yè)干不了的事情,也就是組織成為個(gè)人能力的放大器,。再者,,能不能保持隊(duì)伍持續(xù)奮斗,始終保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情,,能夠持續(xù)打勝仗,?這是組織與人才隊(duì)伍建設(shè)最核心的兩個(gè)命題。一是組織賦能能力,、協(xié)同能力,。協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值,組織賦能放大人才價(jià)值,。二是讓隊(duì)伍始終充滿激情,,能夠持續(xù)奮斗,不惰怠,。作為首席人才官,,核心的任務(wù)就是抓組織能力建設(shè),抓人才機(jī)制創(chuàng)新,。

任總曾經(jīng)對(duì)我們?nèi)舜蠼淌趫F(tuán)隊(duì)做過一個(gè)評(píng)價(jià),,說你和人大教授團(tuán)隊(duì)做了兩件事情,對(duì)華為的發(fā)展非常有益:一是你們編的大部頭介紹歐美企業(yè)管理制度的白皮書,,讓中國企業(yè)有了基本的參照范本,;二是我們共同創(chuàng)造了《華為基本法》,,幫助華為明確了方向,上下達(dá)成了共識(shí),,統(tǒng)一了思想,,凝聚了人心,使華為員工上下聚焦于目標(biāo),,力出一孔,。

1993年,,我從美國回來,,把在紐約圖書館美國所有的企業(yè)管理案例、制度全都復(fù)印了一遍,,剛好那時(shí)候包政老師,、吳春波老師從日本回來,孫健敏老師從加拿大回來,,我就組織他們一起編書,。這套書一出來,當(dāng)年就有四家企業(yè)找上門來——華為,、美的,、TCL、山東六和集團(tuán),。當(dāng)年任總買了我們的書之后,,就派華為第一屆人事總監(jiān)——張建國來邀請(qǐng)我們到華為去講課。我在華為第一次講課的內(nèi)容是“中國民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的基本問題”,, 我和包政,、吳春波做的第一個(gè)項(xiàng)目是“績效考核體系”, 叫“營銷人員績效考核與激勵(lì)”,,我稱之為人力資源的起點(diǎn),。

任總認(rèn)為當(dāng)年華為面臨最大的困惑是如何解決分錢的問題——分錢的依據(jù)是什么?分錢沒依據(jù),,給錢給得越多,,大家越抱怨。所以我們?cè)谌A為做的第一個(gè)項(xiàng)目叫“營銷人員的績效考核與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)”,,根據(jù)績效和能力兩個(gè)維度把營銷人員進(jìn)行分成五個(gè)等級(jí),,叫SABCD。

一個(gè)企業(yè)升官發(fā)財(cái)?shù)囊罁?jù)是什么,?華為當(dāng)年花了3-5年的時(shí)間,,建立了一套升官發(fā)財(cái)?shù)囊罁?jù)——四套評(píng)價(jià)體系。

體系一:崗位價(jià)值評(píng)估,。不同崗位價(jià)值不一樣,,工資應(yīng)該不一樣,。當(dāng)年我們通過IPA法、海氏法,,對(duì)華為所有崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,,提出“工資隨著崗位價(jià)值走”。體系二:引進(jìn)英國的NVQ,。這個(gè)是我對(duì)華為的一個(gè)貢獻(xiàn),。當(dāng)年勞動(dòng)部要在中國要引進(jìn)英國“職業(yè)技能評(píng)價(jià)體系”,要在中國找兩個(gè)試點(diǎn)單位,,一是北京人才服務(wù)中心,,另一個(gè)我推薦了華為。我跟張建國推薦,,張建國向?qū)O亞芳匯報(bào),,孫亞芳也很敏銳,說要建這套系統(tǒng),,就帶著張建國,、孫健敏老師到了英國,把NVQ職業(yè)技能評(píng)價(jià)體系引入華為,。這套體系叫任職資格體系,,要想升職,必須達(dá)到崗位的任職資格要求,,必須建立不同類別崗位的任職資格能力要求,。大家知道,民營企業(yè)都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,,但有了這套任職資格體系,,每個(gè)人都可以去申請(qǐng)任職資格,使得所有的員工都拼命提升能力,,參加任職資格考試,,這就導(dǎo)致每一個(gè)更高一級(jí)的崗位,都有2-3個(gè)候選人,,但崗位只有一個(gè),。所以,任職資格要求,,一是為員工能力的發(fā)展提供了導(dǎo)向,,二是為公司儲(chǔ)備了人才。這是任職資格能力評(píng)價(jià),,也叫勝任能力評(píng)價(jià)體系,。體系三:引入KPI績效考核體系四:引入勞動(dòng)態(tài)度考核,也叫價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系,、行為評(píng)價(jià)體系,。

華為由此形成了升官發(fā)財(cái)四套依據(jù):工資隨著崗位價(jià)值走,升職隨著任職資格能力走,,獎(jiǎng)金隨著KPI走,,股權(quán)隨著勞動(dòng)態(tài)度走。我認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)人力資源管理最需要去做的基礎(chǔ)工程,。

從90年代開始,,華為有兩套系統(tǒng)至今沒變。第一套系統(tǒng)是價(jià)值管理循環(huán):價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配三位一體。這套系統(tǒng)從90年代提出來,,到現(xiàn)在仍然是華為人力資源的管理基礎(chǔ),。有了崗位價(jià)值評(píng)估、任職資格能力評(píng)估,、績效評(píng)估、價(jià)值觀評(píng)估這四套評(píng)價(jià)體系,,升官發(fā)財(cái)就有了依據(jù),。人力資源管理作為一門專業(yè),基礎(chǔ)工程就是要把崗位價(jià)值評(píng)估,、能力評(píng)估,、績效評(píng)估、行為評(píng)估建立體系,,使升官發(fā)財(cái)有依據(jù),。第二套系統(tǒng)是小熵理論持續(xù)激活。企業(yè)的人力資源不能變成一潭死水,,一潭死水就發(fā)臭,,人力資源管理體系就要像一個(gè)水泵一樣,不斷激活水池里的水,。所以人力資源的激活體系,,也是華為人力資源管理很重要的基礎(chǔ)——以小熵理論為基礎(chǔ),打造華為創(chuàng)新活力引擎模型,。任正非引入熱力學(xué)第二定律把這個(gè)引擎模型叫做激活機(jī)制,,其實(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,防止組織熵增,,組織要始終保持熵減,。

所以,人力資源是一個(gè)水泵,要持續(xù)激活組織人力資源池,,使組織人才持續(xù)保持艱苦奮斗,。

一個(gè)企業(yè)的成功,往往是常識(shí)的成功,。我認(rèn)為,,華為在人力資源管理上主要抓住了兩個(gè)內(nèi)容:一是價(jià)值觀的循環(huán);二是持續(xù)激活,,以奮斗者為本,。

我們看《華為基本法》,關(guān)于人力資源定位與闡述主要有以下幾點(diǎn)內(nèi)容,。

第一,,認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財(cái)富,,尊重知識(shí),,尊重個(gè)性,集體奮斗,,毫不遷就有功員工,,是事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求

第二,,人力資本投資的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo),。這句話說明人比物更重要。企業(yè)不光要追求財(cái)務(wù)業(yè)績,,更要追求人力資本的投資目標(biāo),,人力資本要優(yōu)先發(fā)展。

第三,,機(jī)會(huì),、人才、技術(shù)產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力,。機(jī)會(huì)牽引人才,,人才牽引技術(shù)產(chǎn)品,技術(shù)產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì),。一個(gè)企業(yè)對(duì)人才來講最重要的是什么,?最重要的是機(jī)會(huì),是舞臺(tái),。

第四,,承認(rèn)勞動(dòng)、知識(shí),、企業(yè)家,、資本共同創(chuàng)造了公司的價(jià)值。這句話是當(dāng)時(shí)很大的一個(gè)創(chuàng)造。企業(yè)的價(jià)值到底是誰所創(chuàng)造的,?過去是土地,、資本、勞動(dòng),,華為首次提出了勞動(dòng),、知識(shí)、企業(yè)家,、資本共同創(chuàng)造了公司價(jià)值,,就是說勞動(dòng)是一種要素投入,知識(shí)是一種投入,,企業(yè)家是一種投入,,資本也是一種投入,這意味著華為的分配體系是一種利潤分享計(jì)劃,。

第五,,公司高層委員會(huì)有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、人力資源委員會(huì),、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì),。成立人力資源管理委員會(huì),讓人力資源管理真正在組織上得到落實(shí),。

第六,,人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情,而是全體管理者的責(zé)任,。這是在《基本法》關(guān)于人力資源的定位,這種定位真正實(shí)現(xiàn)人才超越了物質(zhì)資本,,真正把人才作為優(yōu)先發(fā)展的資本,。

第七,把人才作為所有管理的責(zé)任,,而且人才是企業(yè)的生產(chǎn)要素,,要參與利潤的分配。將近30年過去了,,現(xiàn)在看這種定位仍然是非常超前的,,這些理念到仍然是非常有價(jià)值的。

03

形成兩種創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)力,,

構(gòu)建三個(gè)價(jià)值創(chuàng)造要素體系

關(guān)注華為的頂層設(shè)計(jì),,不僅要關(guān)注《華為基本法》,還要關(guān)注華為2018年《華為人力資源管理綱要2.0》,,我把它稱之為華為的“新基本法”,。為什么叫新基本法?因?yàn)椤度肆Y源管理綱要2.0》,一個(gè)方面總結(jié)了華為過去的成功實(shí)踐,,同時(shí)分析了現(xiàn)在華為所面臨的問題,,又對(duì)華為面向未來到底怎么做,做了非常深入的研究,。尤其是在2018年《人力資源綱要2.0》里面,,對(duì)人力資源做了四個(gè)方面的戰(zhàn)略定位。

第一,,人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素,。這肯定了人力資源是華為商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)要素。

第二,,人力資源管理的價(jià)值貢獻(xiàn),,讓組織始終充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力。所以人力資源管理的價(jià)值就是怎么去激活組織,,讓組織始終充滿活力,。

第三,提出人力資源管理基礎(chǔ)——價(jià)值管理循環(huán),。華為提出“優(yōu)化價(jià)值管理循環(huán)理論”,,這是人力資源管理基礎(chǔ)。

第四,,人力資源的要素管理,,要激發(fā)好兩種驅(qū)動(dòng)力——物質(zhì)+精神,管理好三類對(duì)象——干部,、人才,、組織。這意味著人力資源管理主要抓三大件:干部隊(duì)伍建設(shè),、人才機(jī)制創(chuàng)新,、組織發(fā)展。這是人力資源管理的三大核心任務(wù),。

2018年華為《人力資源管理綱要2.0》對(duì)人力資源管理的基本定位,,既確定了人力資源管理是商業(yè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素,又提出了人力資源管理的基礎(chǔ)——價(jià)值管理循環(huán),,還確定了人力資源管理的核心——讓組織始終充滿活力,。而人力資源管理的關(guān)鍵就是抓干部、人才,、組織,。這就是華為對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營定位。

人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn):勞動(dòng)是公司創(chuàng)造的主體,,所以要導(dǎo)向開放與熵減,,持續(xù)激發(fā)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造活力,。

人力資源管理的基礎(chǔ),構(gòu)筑公司核心價(jià)值觀底座,,形成自我批判的糾偏機(jī)制,,打造價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán),這意味著人力資源管理要抓核心:一是文化管理,,形成公司核心價(jià)值觀底座,;二是在干部隊(duì)伍里面要形成自我批判的糾偏機(jī)制;三是打造價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán),。

在操作層面,,人力資源管理要形成兩種創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)力——精神文明+物質(zhì)文明構(gòu)建三個(gè)價(jià)值創(chuàng)造要素體系——干部,、人才,、組織。

華為人力資源管理,,我認(rèn)為兩個(gè)東西值得現(xiàn)在很多企業(yè)去學(xué),。第一個(gè),價(jià)值管理循環(huán)——價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配,三位一體,;第二個(gè),,以小熵理論為基礎(chǔ),打造華為引擎模型,,防止組織惰怠,,讓人才持續(xù)奮斗。華為人力資源管理的核心是什么,?就是不斷折騰,,人力資源管理持續(xù)不斷地要去激活它。

我們可以回顧下華為發(fā)展史,。

第一階段,強(qiáng)調(diào)英雄主義,、狼性,、奮斗精神。

第二階段,,“狼狽機(jī)制”職責(zé)優(yōu)化。華為后來發(fā)現(xiàn)僅有狼性是不夠的,,開始強(qiáng)調(diào)“狼狽機(jī)制”,,強(qiáng)調(diào)后臺(tái)對(duì)前方的支持,,前方打仗的人是“狼”,后方總部的人是“狽”,,這叫“狼狽為奸”,。

第三階段,流程化組織,、職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè),,企業(yè)開始走向國際化、職業(yè)化,。

第四階段,,全球化,。以客戶為中心的協(xié)同與對(duì)一線的支持,,即重裝旅,、陸戰(zhàn)隊(duì),、鐵三角。

華為在第一個(gè)階段強(qiáng)調(diào)英雄主義,,強(qiáng)調(diào)狼性,要求大家都去攻山頭打山頭,。當(dāng)時(shí)華為有個(gè)著名事件,,即華為的人力資源第一次變革——集體大辭職。那時(shí)候任正非認(rèn)為,,華為很多干部跟不上公司發(fā)展的要求,,需要引入一種機(jī)制,讓思想跟不上,、能力跟不上的干部能夠下崗,。孫亞芳提出引入GE的活力曲線,。所謂活力曲線就是末位淘汰機(jī)制,,把末位的10%給淘汰掉,人力資源這根線就活起來了,。所以孫亞芳帶著大家集體辭職,,項(xiàng)目組引入評(píng)價(jià)機(jī)制,對(duì)所有干部進(jìn)行評(píng)價(jià),。而當(dāng)華為在引入流程化組織,、引入IBM的時(shí)候,,很多干部思想又跟不上了。因?yàn)榇蠹矣螕絷?duì)?wèi)T了,,現(xiàn)在要搞職業(yè)化,,就開始抵觸,所以華為又搞了內(nèi)部大創(chuàng)業(yè),,不愿意接受流程化,、不愿意接受職業(yè)化的人,變成華為的經(jīng)銷商,。當(dāng)年有300個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷商,,當(dāng)了老板。

華為在每一個(gè)階段都不一樣,。早年強(qiáng)調(diào)英雄主義,,先打山頭,把單拿下來再說,;但企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理,,就要搞職能優(yōu)化,搞狼狽機(jī)制,,要統(tǒng)一思想,;后來走向國際化,打造流程化組織,,要把那些小老板趕出去,,要讓老員工把位置讓出來,讓給更多的年輕人,,讓更多人能夠持續(xù)奮斗,。華為基本上七八年一個(gè)周期,折騰一次,,通過“折騰”保持組織能夠持續(xù)激活,。

所以,華為的管理變革是持續(xù)不斷的過程,,每一次人力資源變革都帶著企業(yè)升級(jí),。

而華為人力資源管理持續(xù)不斷的變革,人力資源管理者主要抓兩點(diǎn),。一是抓人才機(jī)制創(chuàng)新,。一個(gè)企業(yè)一定要構(gòu)建以奮斗者為本的價(jià)值管理循環(huán)體系,打造一個(gè)充滿活力和戰(zhàn)斗力的人才隊(duì)伍,。這需要人事總監(jiān)進(jìn)行人才機(jī)制制度建設(shè)。二是構(gòu)建組織體系,。一個(gè)企業(yè)要構(gòu)建組織理性,,致力打造組織能力,,華為叫以客戶為中心的組織變革,進(jìn)行流程化與制度建設(shè),,通過流程化組織,、流程化制度建設(shè),實(shí)現(xiàn)從個(gè)人能力到組織能力,、從個(gè)人的主觀意志到組織理性的轉(zhuǎn)變,,使得一個(gè)組織從游擊隊(duì)到正規(guī)軍。在這個(gè)過程中,,企業(yè)家需要不斷自我超越,,因?yàn)槠髽I(yè)的很多規(guī)則、很多機(jī)制制度在某種意義上是要管住老板,、約束老板,。

04

靠機(jī)制制度管住組織,

避免組織走向熵增

那么,,一個(gè)企業(yè)家最重要的是什么,?

過去說偉大的企業(yè)家、政治家有三大特征:愛財(cái)如命,、揮金如土,、殺人如麻

愛財(cái)如命:把“財(cái)”字拆開,,一個(gè)是“貝”,,一個(gè)是“才”?!柏悺本褪菍?duì)財(cái)富與利潤的追求,,企業(yè)家要有把企業(yè)做大做強(qiáng)的遠(yuǎn)大追求,但要很實(shí)際,,一定要在商言商,。“才”是尊重知識(shí)與人才,,愛惜人才,,洞悉人性,真正的企業(yè)家都是人性大師,。像任總他們都是“外惡內(nèi)善”,,表面上很兇、很惡,,但內(nèi)在是個(gè)大善人,。他們身上都有超強(qiáng)的人格魅力與價(jià)值觀的影響力。換句話說,,他們都有理想有追求,,這種理想追求不僅自己信,,而且要讓團(tuán)隊(duì)信,讓所有的員工都信,。

揮金如土:揮金如土就是敢賭未來,。企業(yè)家都有賭性,尤其舍得砸錢,、分錢,,為長期的戰(zhàn)略要素舍得投入。為技術(shù),、為管理舍得砸錢,,給人才舍得分錢,而且善于分錢,。企業(yè)家都善于畫大餅,,事情做成之后,把餅分好,,然后再畫一個(gè)更大的餅,。

殺人如麻:老板都是嫉惡如仇,愛憎分明,,但一定要建立在機(jī)制,、制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上,要靠機(jī)制,、制度去“殺人”,,誰業(yè)績完不成,崗位資格,、任職資格達(dá)不到,,就得下臺(tái)。建立組織理性,,讓人有危機(jī)感與緊張感,,叫“殺人如麻”。

我再加一個(gè),,奮斗不止:企業(yè)家都是為企業(yè)而生,,立意高遠(yuǎn),使命驅(qū)動(dòng),,精力充沛,,而且他們身上都有很重要的特征,一是向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí),,善于與高手過招,。按照熱力學(xué)第二定律,高能量一定會(huì)往低能量走,如果天天打交道的都是比你水平差的人,,你的能量就被低能量吸走了,。只有天天跟高能量的人打交道,才能從高能量的人獲得能量,。二是一定要跟正能量的人為伍。如果結(jié)交的朋友是樂觀的,,那對(duì)未來就充滿信心,;如果結(jié)交的朋友、閨蜜,,都是一幫天天抱怨,,一張苦菜臉,最后自己也變成一張苦菜臉,。所以,,任總說一杯咖啡吸收宇宙能量。要謙虛地找全球的知名企業(yè)家,,請(qǐng)他們喝咖啡,,吸收宇宙能量。

所以,,作為人力資源管理者,,一是建立價(jià)值管理循環(huán),讓分配有依據(jù),;二是創(chuàng)造一套機(jī)制,,持續(xù)激活人才,讓每個(gè)人才在自己的位置上坐不住,,讓他們時(shí)刻感受到壓力,,感受到來自市場(chǎng)的壓力,來自競(jìng)爭(zhēng)的壓力,,要讓組織始終充滿活力,,充滿戰(zhàn)斗力。

華為的人力資源管理除了價(jià)值管理循環(huán)以外,,就是建立活力引擎,。一是遠(yuǎn)離平衡,組織最重要的是打破平衡,;二是開放,,一定要建立開放式的架構(gòu),與外部交換物質(zhì)能量,,保證技術(shù)業(yè)務(wù)與時(shí)俱進(jìn),。人力資源管理的開放性叫炸開人才金字塔,建立全球能力中心,布局全球人才,,全球人才為我所用,。。三是以奮斗者為本,,堅(jiān)持長期艱苦奮斗,,讓整個(gè)組織始終充滿激情,充滿活力,。

對(duì)于組織來說,,最重要要解決什么?一是組織懈怠問題,;二是流程僵化問題,;三技術(shù)創(chuàng)新乏力問題;四是業(yè)務(wù)固定守存問題,。這是一個(gè)組織走向熵增的四大特征,。

那么,如何解決組織走向熵增,?

第一,,人力資源管理要制造組織的緊張感。緊張感來自哪呢,?一來自挑戰(zhàn)性的目標(biāo),,二來自競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,讓每個(gè)人能夠感受來自市場(chǎng)的壓力,,來自競(jìng)爭(zhēng)的壓力,。組織一懈怠,沒有緊張感,,就不能打勝仗,。所以,組織不能懈怠,。

第二,,防止流程僵化,不斷優(yōu)化流程,,不斷簡(jiǎn)化流程,。流程不能僵化,企業(yè)要搞流程建設(shè),,但是必須不斷優(yōu)化流程,,不斷簡(jiǎn)化流程,不是為流程而流程,。

第三,,要保持技術(shù)創(chuàng)新活力,。企業(yè)要保持技術(shù)領(lǐng)先,除了提高技術(shù)的投入,,創(chuàng)新的投入,,更重要的是提高技術(shù)創(chuàng)新的效能。

第四,,不斷拓展業(yè)務(wù),。業(yè)務(wù)一旦固定,大家都守?cái)傋?,不愿意去開拓新事業(yè),,不愿意開拓新市場(chǎng),企業(yè)一定是死的,。企業(yè)一定要用增量去帶存量,用增量去激活存量,,要把發(fā)展放在第一位,。

那么,從個(gè)人角度講,,組織要防止什么,?一是貪婪懶惰,人都有貪婪懶惰的天性,,要通過建立制度體系防止人的貪婪懶惰,;二是組織最怕干部追求安逸享樂。

華為為什么2009年發(fā)動(dòng)持續(xù)奮斗大討論,?那時(shí)候干部確確實(shí)實(shí)有了錢之后,,開始不思進(jìn)取,甚至出現(xiàn)個(gè)別高管搞關(guān)聯(lián)交易的,,出現(xiàn)貪腐行為,,所以任總發(fā)動(dòng)變革,高管一個(gè)個(gè)都進(jìn)行自我批判,,每個(gè)人都檢討,,檢討以后做改進(jìn)措施。

所以,,第一,,一個(gè)組織不能讓干部安逸享樂,人一安逸享樂就不想奮斗,。

第二,,高層干部一定要有使命感。人有了錢以后就沒有使命感,,就會(huì)迷茫,。作為企業(yè)家,作為高層,最重要的是使命驅(qū)動(dòng),,不斷激發(fā)大家的事業(yè)激情,,人在為使命而奮斗的時(shí)候會(huì)不顧一切。所以選領(lǐng)導(dǎo)干部,,一定要選那些使命驅(qū)動(dòng)的人,,要選那些懷著“人生為一件大事而來,這一輩子想干一件大事”的人,,換句話說,,要選有理想、有夢(mèng),、有追求的人,,要選共同的追夢(mèng)人,要選愿意跟你抱團(tuán)打天下,,愿意跟你干一番事業(yè)的人,。華為90年為什么搞以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價(jià)值觀大討論,?就是因?yàn)楹芏喔刹坑辛隋X以后不思進(jìn)取,、惰怠,華為要重新激發(fā)大家的使命感,,激發(fā)大家的責(zé)任感,。

那么,如何激發(fā)大家的使命感,,讓大家有責(zé)任擔(dān)當(dāng),?按照美的何享健的說法,核心抓“五要素”:責(zé),、權(quán),、利、能,、廉,。

責(zé):就是績效責(zé)任。企業(yè)要有明確的績效責(zé)任,,多少目標(biāo),、多少績效,要明確規(guī)定,。

權(quán):就是賦予多大權(quán)力,。我們97年、98年在美的做得很大的一個(gè)貢獻(xiàn)就是幫他們做了分權(quán)手冊(cè),,層層分權(quán),,一直分到基層,,一直分到業(yè)務(wù)員,每個(gè)業(yè)務(wù)員都有一本分權(quán)手冊(cè),,就是給了多大的績效責(zé)任,,必須給予多大的權(quán)力。

:就是分利益,。實(shí)現(xiàn)多少目標(biāo),,創(chuàng)造多少價(jià)值,就要分多大的利益,。美的實(shí)行“一張紙說清楚”,,考核指標(biāo)很簡(jiǎn)單,就是銷量,、貨款回收加利潤,。美的每年分享利潤的15%,超額部分18%,。整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)要拿到薪酬包,、激勵(lì)包,就是所創(chuàng)造利潤乘以分享的15%或者18%,,再乘以考核分?jǐn)?shù),結(jié)果就是薪酬包,。

:就是能力標(biāo)準(zhǔn),。美的最早提出職業(yè)經(jīng)理人能力標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。

:就是基本行為規(guī)范,。高管一定要建立紅線,,一定要清楚哪些能干,哪些不能干,。

所以,,一個(gè)偉大的企業(yè),一定是靠機(jī)制制度管住組織,,老板也要受機(jī)制制度的約束,。

05

強(qiáng)化人力資本經(jīng)營,

改造傳統(tǒng)人力資源管理職能

華夏基石曾參與保利集團(tuán)的《IPO人力資本經(jīng)營架構(gòu)》(保利集團(tuán)人力資本經(jīng)營大綱)設(shè)計(jì),,可以借鑒一下國企的人力資源做法,。

過去國企的人力資源管理,基本是按照選,、用,、育、留,、出的流程進(jìn)行,。保利集團(tuán)《IPO人力資本經(jīng)營架構(gòu)》提出人力資源的IPO模型和“人力資本的經(jīng)營”,,按照人力資本的投入、運(yùn)行,、產(chǎn)出等三要素來構(gòu)建企業(yè)的人才體系,。我認(rèn)為這是一個(gè)創(chuàng)新。改變過去按專業(yè)劃分職能模塊的方法,,按照人力資本的投入,、運(yùn)行、產(chǎn)出的底層邏輯,,重新梳理人力資源系統(tǒng),,分解為規(guī)劃、招募,、配置,、賦能、激勵(lì),、風(fēng)控,、評(píng)估、優(yōu)化等八個(gè)管理模塊,。過去的人力資源管理是按照人力資源規(guī)劃,、招聘管理、培訓(xùn)管理,、薪酬管理,、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等六大模塊來進(jìn)行,。

“人力資本的經(jīng)營”的“投入”包括三個(gè)模塊:人力資本規(guī)劃,、人力資本招募、人力資本配置,。我們稱之為人力資本的投入,。“運(yùn)行”包括三個(gè)模塊:人力資本的賦能,、人才的激勵(lì),、人力資本的風(fēng)控?!爱a(chǎn)出”包括兩個(gè)模塊:人力資本評(píng)估,、人力資本優(yōu)化。投入主要是提高人力資本的精準(zhǔn)度,;運(yùn)行是如何科學(xué)運(yùn)行,;產(chǎn)出是如何高效產(chǎn)出,使得人力資源管理的目標(biāo)運(yùn)行更加清晰,。這就突破了傳統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)職能的層面,,使得人力資源管理投入,、運(yùn)行、產(chǎn)出形成一個(gè)不斷向更高水平過渡的過程,。

我們不僅將保利集團(tuán)的人力資源用八大模塊建立經(jīng)營價(jià)值鏈,,細(xì)化各個(gè)模塊的具體工作,將人力資源的經(jīng)營理念,,落實(shí)到人力資源的各個(gè)操作細(xì)節(jié)上,。我們?cè)诤芏鄡?nèi)容上進(jìn)行了創(chuàng)新,改變了傳統(tǒng)人力資源管理的職能,。

規(guī)劃:指人才規(guī)劃,,建立人才標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行人才的戰(zhàn)略性盤點(diǎn),。

招募:指搭建聚才的平臺(tái),,建設(shè)集團(tuán)的雇主品牌,不是簡(jiǎn)單的招募,,而是構(gòu)建一個(gè)天下人才為我所用的吸納平臺(tái),。

配置:指配合組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展,也就是說人力資源管理不是簡(jiǎn)單的招人,,而是跟組織模式,、業(yè)務(wù)模式、組織變革結(jié)合在一起,。而且一定要建立內(nèi)部人才市場(chǎng),。

賦能:我們講組織能力建設(shè)的核心,要為一線打仗提供賦能,。賦能涉及優(yōu)化人力資本的管控模式,實(shí)施育才的三大工程,,打造集團(tuán)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),,培育企業(yè)家精神,人力資源管理要為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展,、戰(zhàn)略落地賦能,。

激勵(lì):包括工資總額管理、企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理,、員工薪酬內(nèi)部分配,、中長期激勵(lì)、福利管理,、非物質(zhì)激勵(lì),。

風(fēng)控:一個(gè)企業(yè)現(xiàn)在最大的風(fēng)險(xiǎn)是來自人的風(fēng)險(xiǎn)。華為有個(gè)不對(duì)外的系統(tǒng)——干部監(jiān)督管理體系,,有專門的“監(jiān)督管理大綱”,,這是一套非常龐大的體系,,其實(shí)就是人才的風(fēng)控體系,包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督,、干部的紀(jì)律與獎(jiǎng)懲,、企業(yè)內(nèi)部的容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制、員工關(guān)系的和諧,、內(nèi)控合規(guī)等,。

產(chǎn)出:優(yōu)化人力資源管理,叫人力資本的退出,,人力資本的再提升,。

效能:指人才效能、組織效能,、戰(zhàn)略解碼,、組織績效、個(gè)人績效,。

我覺得,,從邏輯上看,保利集團(tuán)《IPO人力資本經(jīng)營架構(gòu)》的提出,,對(duì)國有企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)新,。創(chuàng)新首先是觀念、體系的創(chuàng)新,。

1.規(guī)劃角度:建標(biāo)準(zhǔn),。對(duì)人才的數(shù)量結(jié)構(gòu)、人才供應(yīng)狀況開展例行的盤點(diǎn),,掌握人力資源的隊(duì)伍狀況,,明確供需差距。規(guī)劃要注重精細(xì)化,、效能化,,從組織定編的角度、財(cái)務(wù)的角度,,更強(qiáng)調(diào)人均收入,、人均費(fèi)用以及各類人員控制的比例。從標(biāo)準(zhǔn)的角度,,要建任職資格,、崗位員工的能力標(biāo)準(zhǔn)。人才盤點(diǎn)采用九宮圖法,,哪些人才需要優(yōu)化,,哪些人才需要關(guān)注,哪些屬于骨干人才,哪些屬于明星人才,,針對(duì)人才崗位中人崗的不匹配,、人才的閑置浪費(fèi)、人才板結(jié)等問題,,開展定期的人才盤點(diǎn),,掌握人才現(xiàn)狀。

2.招募角度:建平臺(tái),。人力資源在總部需要有平臺(tái)建設(shè),,要推廣雇主品牌,比如招聘大學(xué)生,,總部統(tǒng)一招聘的效果肯定比各子公司去宣傳招募更好,。搭建總部平臺(tái),統(tǒng)籌渠道品牌及中高端人才的招聘體系,,人力資源部就可以降本增效,,確保吸納高質(zhì)量人才。

3.配置:人崗有效匹配,。人力資源管理要研究組織結(jié)構(gòu),、組織模式,實(shí)現(xiàn)人才的人崗有效配備,,內(nèi)部人力資本的優(yōu)化,。

4.賦能角度:升值能力。通過人力資源賦能提升增值能力,,對(duì)人的能力,、意愿、機(jī)會(huì)等三大要素做文章,。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),,規(guī)劃戰(zhàn)略性人才、常規(guī)人才,,給他們建標(biāo)準(zhǔn),、建體系。人力資源的管控模式,,從戰(zhàn)略績效管理到全面預(yù)算管理、績效管理,,針對(duì)育才計(jì)劃,、后備干部的發(fā)展體系,建領(lǐng)導(dǎo)力模型,,進(jìn)行后備干部的選拔,、任用、評(píng)價(jià),,當(dāng)然也包括培訓(xùn),,比如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),、通用能力培訓(xùn)、專業(yè)能力培訓(xùn)等,。企業(yè)要有學(xué)習(xí)地圖,,還要培養(yǎng)一批具有企業(yè)家精神的人。

5.激勵(lì)角度:多元激勵(lì)?,F(xiàn)在的激勵(lì)是多元化的,,運(yùn)行上要構(gòu)建比如發(fā)展激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì),、授權(quán)激勵(lì),、目標(biāo)激勵(lì)、精神激勵(lì)等全面激勵(lì)體系,。當(dāng)然,,國有企業(yè)涉及工資總額控制問題,人工成本投入產(chǎn)出率,、勞動(dòng)生產(chǎn)率,、職工工資水平的市場(chǎng)對(duì)標(biāo),再加上要受政府部門工資的指導(dǎo),,不能過度,。人力資本薪酬的分配上,現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)中長期激勵(lì)七種武器:超額利潤獎(jiǎng)勵(lì),、EVA獎(jiǎng)勵(lì),、崗位分紅制度、項(xiàng)目分紅制度,、股權(quán)激勵(lì),、虛擬股權(quán)制度、項(xiàng)目跟投,。

6.風(fēng)控角度:我認(rèn)為華為干部管理做得最好的是風(fēng)控,,一是干部的日常監(jiān)督管理,二是紀(jì)律獎(jiǎng)懲,,還有內(nèi)控合規(guī)等各個(gè)方面,。華為有事后控制、事中控制,、事前控制等一套體系,,要防止操作上的風(fēng)險(xiǎn)、道德上的風(fēng)險(xiǎn),、合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn),、市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)等。干部需要進(jìn)行日常監(jiān)督,,是否保持創(chuàng)業(yè)的激情,,是否是山頭等。還有獎(jiǎng)懲,、容錯(cuò)機(jī)制,、員工和諧關(guān)系等。內(nèi)控合規(guī)主要是指用人不公,、資源配置,、權(quán)責(zé)不公、制度不公,、利益不公,、機(jī)會(huì)不公、評(píng)價(jià)不公,、分配不公等方面,。

7.評(píng)估角度:建模型。建立人力資本的評(píng)估模型,,審視績效結(jié)果,,進(jìn)行組織效能分析——如何追求人均產(chǎn)出的最大化,人工成本的最優(yōu)化,,組織效能以戰(zhàn)略解碼展開績效管理,。從戰(zhàn)略地圖到個(gè)人考核表,到個(gè)人執(zhí)行計(jì)劃,,到個(gè)人責(zé)任書,,都是通過人力資源管理,使得個(gè)人和組織,、戰(zhàn)略對(duì)接,。

8.優(yōu)化角度:優(yōu)化布局。實(shí)現(xiàn)人力資本布局的優(yōu)化,,提高人力資本的回報(bào)率,。其中退出機(jī)制包括考核罰退、期滿輪換,、問責(zé)強(qiáng)退,、紅線退出、自愿選退,、到齡轉(zhuǎn)退等內(nèi)容,。民營企業(yè)也面臨這些問題,一是考核罰退,,年度任期業(yè)績考核不合格者實(shí)行退出或者降職,;二是期滿輪換,就是干部輪換,,中層以上三年為一個(gè)任期,,連續(xù)一定任期后既沒有晉升,也沒有退出者,,集團(tuán)組織橫向輪換,,換崗到別的地方?!凹t線退出”是指觸犯集團(tuán)頒布的紅線行為者,,直接退出管理者隊(duì)伍?!白栽竿顺觥笔侵敢?yàn)樯眢w不好,,或者家里面有情況,可以申請(qǐng)退出管理隊(duì)伍,?!暗烬g退出”是指高管級(jí)以上管理者距退休年齡不足一個(gè)任期者,可經(jīng)組織任命轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人身份,,具有行業(yè)影響力的領(lǐng)軍人才到齡退出時(shí),,經(jīng)評(píng)估委員會(huì)評(píng)議以后,可聘請(qǐng)為集團(tuán)首席專家,,人力資源部制定做顧問的相關(guān)待遇標(biāo)準(zhǔn),。所以,一個(gè)企業(yè),,不管是國企,,還是民企,人才退出是很重要的一個(gè)方面,,因?yàn)橹挥型顺霾拍芗せ?,才能把外部市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)的內(nèi)部。

以上是我們給國企保利集團(tuán)制定的《IPO人力資本經(jīng)營架構(gòu)》的核心內(nèi)容,。這些核心內(nèi)容同樣適用于民營企業(yè),。民企可以從人力資本投入、產(chǎn)出角度,,構(gòu)建一套人力資源的經(jīng)營價(jià)值鏈,。

所以,人力資源要體現(xiàn)專業(yè)性,,要有系統(tǒng)思考,,要有頂層設(shè)計(jì),這體現(xiàn)CHO系統(tǒng)方案的能力,。

06

摸清家底,,

從經(jīng)營層面進(jìn)行組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)

進(jìn)入到經(jīng)營層面,,人力資源管理有很重要的一條,像阿里特別強(qiáng)調(diào)的人才盤點(diǎn),。阿里每年有兩個(gè)重要的會(huì),,一是人才盤點(diǎn)會(huì)議,二是戰(zhàn)略會(huì)議,。人才盤點(diǎn)往往是放在戰(zhàn)略會(huì)議之前,。因?yàn)榘⒗镎J(rèn)為先有人,再有事兒,,要先摸清家底,。

如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)?

首先,,確立人才觀,。阿里有三個(gè)人才觀:(1)人才是最好的財(cái)富;(2)平凡的人做不平凡的事,;(3)讓員工快樂地工作,。

其次,建人才標(biāo)準(zhǔn),。阿里腰部人才,、腿部人才都有準(zhǔn)入門檻:(1)聰明;(2)皮實(shí),,要經(jīng)得起摔打,,經(jīng)得起鍛煉,不驕傲,;(3)樂觀,;(4)自省。而對(duì)于頭部人才,,(1)要有底線,,真正的高層人才要德行優(yōu)先,要有道德底線,,不?;^;(2)要有潛力,,適應(yīng)能力很強(qiáng),,學(xué)習(xí)能力很強(qiáng),能夠不斷從“0”做到“1”,;(3)要嚴(yán)謹(jǐn),;(4)要有同理心,才能帶隊(duì)伍,,才能培養(yǎng)人才,。

第三,,兩個(gè)角度:人才角度、組織角度,。從人才的角度看人才是否增值,,從組織角度,通過人才的再配置,,看能不能激活人才。所以,,人才盤點(diǎn)主要有三個(gè)方面:一是盤戰(zhàn)略,,二是盤挑戰(zhàn),三是盤人才,。從這些方面看人才隊(duì)伍跟未來的戰(zhàn)略之間存在的差距,。

第四,人才盤點(diǎn)理念:看人性,、看本質(zhì),,體現(xiàn)溫度,問題導(dǎo)向,,謹(jǐn)慎判斷,。如果一個(gè)人出現(xiàn)問題,要看是人的能力問題,,還是業(yè)務(wù)發(fā)展問題,?

第五,人才盤點(diǎn)的三個(gè)內(nèi)容,。(1)作為人力資源部,,必須了解公司的業(yè)務(wù)布局,分析年度的戰(zhàn)略目標(biāo),,了解未來的戰(zhàn)略方向,,當(dāng)前人才是否支持這些業(yè)務(wù),基于公司戰(zhàn)略,,未來需要什么樣的人才,。(2)分析整體的人才結(jié)構(gòu),包括層級(jí),、職能,、工齡、年齡,。(3)盤點(diǎn)支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人才,。人力資源部必須把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才狀況、重點(diǎn)人才的發(fā)展?fàn)顩r,。團(tuán)隊(duì)層面包括人才梯隊(duì)管理的動(dòng)作,、人才的現(xiàn)狀,;個(gè)人層面主要是績效畫像、績效能力個(gè)性,。人才盤點(diǎn)首先是盤業(yè)務(wù)規(guī)劃,,一定要基于業(yè)務(wù)規(guī)劃去排查企業(yè)未來需要的關(guān)鍵人才、關(guān)鍵崗位,、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程,。

人力資源管理為什么一定要跟組織結(jié)合在一起,跟業(yè)務(wù)要結(jié)合在一起,?因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),,不同的組織模式,所需要的人才不一樣,。人力資源部首先要了解公司的戰(zhàn)略,,了解公司的業(yè)務(wù)模式,了解公司的組織結(jié)構(gòu),,只有了解公司未來戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展,,需要哪些人才,哪些人才需要提前培養(yǎng),,才能提前布局,。所以,無論是是現(xiàn)在的業(yè)務(wù),、未來的業(yè)務(wù),;現(xiàn)在的組織、未來的組織,;還是現(xiàn)在的人,,未來的人,盤點(diǎn)人才就是盤現(xiàn)狀,、盤未來,。

所以,要基于當(dāng)前業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)與戰(zhàn)略思考思考當(dāng)前組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人才的匹配度,,基于業(yè)務(wù)趨勢(shì)思考未來組織架構(gòu)的調(diào)整規(guī)劃與人才梯隊(duì)狀況,。人才要跟組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在一起,組織不變革,,光去動(dòng)人沒有用,。

當(dāng)年美的電風(fēng)扇做到全亞洲第一,選了新業(yè)務(wù)發(fā)展方向——空調(diào),??照{(diào)到底怎么走?我去美的講課,,講的是GE的完全事業(yè)部模式,。我記得當(dāng)時(shí)何享健很激動(dòng),,搶我的話說,我們就得走事業(yè)部的模式,,空調(diào)事業(yè)在老的事業(yè)里面是發(fā)育不出來的,,必須獨(dú)立出來走完全事業(yè)部的模式。后來,,美的了成立事業(yè)部,,成就了另一番事業(yè)。現(xiàn)在回過頭來看,,我們當(dāng)年寫的“美的的第三條道路”,,跟華為的模式完全不一樣,尤其在組織模式上,,美的走了一個(gè)完全事業(yè)部模式。方洪波上臺(tái)以后,,因?yàn)橐獜腡o C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向To B業(yè)務(wù),,必須建平臺(tái),他花了三年的時(shí)間進(jìn)行組織變革,,建平臺(tái),,把散在各個(gè)事業(yè)部的采購權(quán)、供應(yīng)鏈權(quán),,全部提到集團(tuán)總部,。

所以,企業(yè)做人力資源管理,,人才機(jī)制創(chuàng)新,、人才規(guī)劃等必須跟業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起,。不了解業(yè)務(wù),,不了解組織結(jié)構(gòu),就無法支撐戰(zhàn)略,,無法支撐業(yè)務(wù)體系,。因此,人力資源必須學(xué)會(huì)組織盤點(diǎn),。組織包括組織治理和組織結(jié)構(gòu),。

組織盤點(diǎn)主要分為盤業(yè)務(wù)和盤團(tuán)隊(duì),主要包括六個(gè)方面,。盤業(yè)務(wù)包括目標(biāo),、組織、流程,;盤團(tuán)隊(duì)包括激勵(lì),、幫助,、管理。(1)目標(biāo):我們?yōu)檎l創(chuàng)造價(jià)值,,創(chuàng)造什么的價(jià)值,?(2)組織:工作如何分工?(3)流程:誰應(yīng)該和誰一起工作,、一起協(xié)作,;(4)激勵(lì):如何激勵(lì)員工的動(dòng)力;(5)是否有足夠的協(xié)調(diào)手段,,足夠的資源進(jìn)行支持和幫助,。(6)管理:領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否保持盒子的平衡。

人力資源管理作為一門科學(xué),,必須要有理性思維,。所謂理性思維就要尊重事實(shí),尊重?cái)?shù)據(jù),,一定要客觀,,必須要有工具方法。人力資源管理是有理論,、有模型的,,并且是有規(guī)則、有邊界的,。所以,,我們要求人力資源管理者必須要有工程師的嚴(yán)謹(jǐn)與理性。

具體到實(shí)踐層面,,人力資源管理又是一門藝術(shù),,必須要有直覺思維,對(duì)人性要有感知力和洞察力,,人與人之間一定要互動(dòng),,不能把人當(dāng)成是死的東西,當(dāng)個(gè)物,。人事總監(jiān)一定要閱人無數(shù),,有經(jīng)驗(yàn),要關(guān)注關(guān)系,。中國是一個(gè)人情世故的文化,,必須憑借情感,要有共識(shí)和同理心,,要有銷售員的敏銳和情感互動(dòng),。所以,人力資源管理既是門科學(xué),又是門藝術(shù),,既要有工程師的理性與嚴(yán)謹(jǐn),,又要有銷售員的激情、敏銳和洞察力,,是科學(xué)和藝術(shù)的有機(jī)融合,。

而作為首席人才官,必須確定經(jīng)營者的思維,。首先要立足專業(yè),,給老板當(dāng)好專業(yè)參謀;其次要思考戰(zhàn)略,、思考業(yè)務(wù),、思考組織結(jié)構(gòu)、思考組織治理,,這對(duì)CHO提出了全新的要求,。一個(gè)真正優(yōu)秀的CHO既要有企業(yè)家的思維,又要理解老板,,還要足夠?qū)I(yè),。但我認(rèn)為理解戰(zhàn)略、理解老板,,懂業(yè)務(wù)必須排在第一位,,專業(yè)排在第二位,,因?yàn)閷I(yè)可以學(xué)習(xí),,可以補(bǔ)課。


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