作者: 范敏 

出版社: 中國鐵道出版社 

副標題: 7步打造高績效小團隊 

出版年: 2024-10-6 

頁數(shù): 268 

定價: 78 

裝幀: 平裝

ISBN: 9787113311056

小團隊和大團隊

小團隊和大團隊,，這是本書的第一個“小大之辯”,。

怎樣的團隊是“小團隊”？怎樣的團隊是“大團隊”,？在討論“小團隊管理者”應(yīng)當如何管理團隊之前,，似乎應(yīng)當先厘清這一問題。

例如,，一個總經(jīng)理帶三四名總監(jiān),，一個部門經(jīng)理帶三四名部門經(jīng)理，一個部門經(jīng)理帶三四名一線員工,。請問：總經(jīng)理,、總監(jiān)和部門經(jīng)理，誰是“小團隊管理者”,？

如果只看直接下屬的人數(shù),，那么本例中的三個角色都是“小團隊管理者”。然而,，無論從管理目標還是管理方式上考慮,，三者都有顯著差異。因此,，僅依據(jù)直接下屬人數(shù)而將他們統(tǒng)稱為“小團隊管理者”顯然有失偏頗,。

究其根本，中,、高層管理者面對的并不只是由直接下屬組成的“小團隊”,，而是整個部門乃至整個公司構(gòu)成的“大團隊”?？梢哉f,，在討論“小團隊管理者”應(yīng)當如何如何時，中高層管理者天然地就被話題排除在外,。

對基層管理者而言,，雖然扁平化架構(gòu)也會讓他們面對更大的團隊，但這樣的團隊一定會通過上級任命或自發(fā)涌現(xiàn)形成新的層級,，從而創(chuàng)造出新的基層管理者,，并將原先的“基層管理者”抬上更高的位置。

總之,，只有基層管理者符合“小團隊管理者”的定位,。

但是，本書作者似乎并不這么認為,。

最直觀的證據(jù)是：當需要舉例論證時,，書中舉出的例子往往是“小米創(chuàng)始人雷軍”、當年還是經(jīng)理級的“世界500強企業(yè)的副總”,、“華為的李先生”等成功人士,。如果作者認為自己討論的是“小丑魚的日常生活”,，為什么她會用藍鯨的生活習性來舉例呢？反過來說,，當作者用大象來舉例時,，是否可以說明她所討論的對象絕非螞蟻？

更有力的證據(jù)是：書中提到的部分管理任務(wù),，在實踐中往往會超出基層管理者的權(quán)限范圍,。例如定崗定編，基層管理者在這項工作上有發(fā)言權(quán)嗎,？又如“用愿景吸引人才”,、“真正解決員工們在意的問題”，基層管理者手中能有多少權(quán)力和資源,，能夠提供什么樣的愿景,、解決多大的問題呢？還有“獲取目標團隊名單,、指定人才獵取策略,、快速展開聯(lián)系行動”,，第三步倒還罷了,，前兩個步驟也需要基層管理者親力親為嗎？不會被批評工作量這么不飽和嗎,？

小團隊和大團隊的“小大之辨”,，還會給出版物帶來另一個問題：本書的目標讀者是誰？是基層管理者嗎,？前述問題似乎可以否定這一點,。可如果是中高層管理者,，本書內(nèi)容又似乎更偏重戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略——

小戰(zhàn)術(shù)和大戰(zhàn)略,，這是本書的第二個“小大之辯”。

小戰(zhàn)術(shù)和大戰(zhàn)略

戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別,，可以一言蔽之：戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略服務(wù),。也就是說，戰(zhàn)略決定“做什么”,，戰(zhàn)術(shù)闡述“怎么做”,。

那么，為什么說本書偏重戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略呢,？

在第一章中,，作者提到“領(lǐng)導的任務(wù)不是改變?nèi)耍前l(fā)現(xiàn)人”,；到了第三章,，又提出“人才培養(yǎng),，授之以漁而非授之以漁”。然而,，培養(yǎng)人不也是一個改變?nèi)说倪^程嗎,？變不能為能，變一能為多能,，這不就是培養(yǎng)嗎,？倘若領(lǐng)導的任務(wù)不是改變?nèi)耍怯衷跄芤笏ヅ囵B(yǎng)人呢,？

在第二章第二節(jié)中,，作者提到“要不斷引導員工澄清他在匯報的那項工作中要達成的目標是什么”；到了第六節(jié)又提到：“員工有自己的價值觀,。特別是已經(jīng)成為骨干的員工,，非常有底氣，對自己要什么,，不想要什么,，想在什么樣的環(huán)境里工作有清晰的想法”。問題又來了：當員工的價值觀和團隊目標不一致,、甚至發(fā)生沖突時,，應(yīng)該怎么做呢？

面對這些問題,，相信每一個管理者都有自己的答案,。遺憾的是，作者沒有在書中給出回答,。

要回答這個問題,，就必須要回答一個前置問題：“你帶團隊要達成的目標是什么？”對這個問題避而不談,，就難免讓人產(chǎn)生懷疑：對它的前置問題,，是否也同樣無法回答？

目標就是戰(zhàn)略方向,，就是”做什么“,。當過程中遇到兩難困境時，有目標才有選擇,，有戰(zhàn)略才有方向,。如果沒有目標、沒有戰(zhàn)略,，只有工具,、戰(zhàn)術(shù)，就很容易陷入南轅北轍、緣木求魚的困境,。

在戰(zhàn)術(shù)層面,，本書稱得上一本好書。書中介紹的DISC模型,、STAR行為面試法,、100-1-10人才盤點法等管理方法，的確是團隊管理工作的得力工具,。

然而,，在戰(zhàn)略層面，本書顯得有點單薄,。團隊管理的根本是什么,？我們運用這些管理工具，最終要達成一個怎樣的目標,？作者闡述得比較少,。更多的筆墨落在了”怎樣做“三個字上。

說作者完全沒有討論團隊管理的”戰(zhàn)略目標“,，也有失偏頗,。書中也確實提到過團隊管理的一些目標。不過,，在我的理解中,，本書提到的只是團隊管理中的“小目標”，而非“大目標”,。

“小目標”和“大目標”,，這是本書的第三個“小大之辯”,。

小目標與大目標

作者在書中并未明言她認可的團隊管理目標,。但我們可以從她筆下的一些表述中窺破天機：

“做管理就是要發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,，真正解決員工們在意的問題,，亡羊補牢為時未晚?！?/span>

“管理的最高境界是讓下屬覺得遇到了貴人,，即使若干年后已經(jīng)不在一起共事，曾經(jīng)的下屬也對管理者記憶猶新,、心懷感激,。”

“一個高績效的團隊,，一定是由一群對工作無比摯愛的員工組成的,。”

……

不難看出，作者的團隊管理圍繞“人”展開,，其團隊管理的目標是打造高凝聚力的高績效團隊,。不可否認，這的確是一項很重要的團隊目標,。但也不得不說,，這絕對不是團隊管理的終極目標。

建設(shè)高效團隊,，猶如打造一把倚天劍,、屠龍刀。除非是名劍山莊,、鐵爐堡這樣的“工匠世家”,，否則，打造神兵利器一定不是江湖的最高境界,。手持神兵,、修煉秘籍，都是為了闖蕩江湖,。行俠仗義,、快意恩仇，這才是俠客們的終極夢想,。

建設(shè)團隊也是一樣：它一定要服務(wù)于團隊的業(yè)務(wù)目標,、績效目標。這個大目標因團隊而異,，無論具體是什么,，建設(shè)團隊都是實現(xiàn)這個大目標路途中的一個小目標。正如作者自己在書中所說：團隊管理者“要不斷引導員工澄清他在匯報的那項工作中要達成的目標是什么”,。管理者必須自己先弄清楚團隊在工作中要達成的目標是什么,，才能找到團隊建設(shè)的目標，并對團隊成員做出引導,。

其實,，團隊的業(yè)務(wù)目標、績效目標,，最終仍然要落到“人”的身上,。團隊奮力達成績效，是為了讓服務(wù)對象更加滿意,。團隊成員努力工作,，是為了讓自己的生活更加幸福美好。正如先哲們所說：人是一切行為的終極目標,，也是實現(xiàn)這一目標的工具,。

作者將團隊管理的目光聚焦于“人”,，也許與她的工作經(jīng)歷和背景有關(guān)。從“從事人力資源與組織發(fā)展管理相關(guān)工作16年,，深度聚焦團隊管理,、人才發(fā)展與培養(yǎng)領(lǐng)域”等介紹中，從本書各章節(jié)內(nèi)容中,，不難看出作者應(yīng)該是專精于人力資源管理領(lǐng)域,。對于怎樣把人高效組織起來，作者的“武器庫”里琳瑯滿目,，應(yīng)有盡有,。但是，對于組織起來之后要做什么,，本書似乎涉獵不多,。

這也無可厚非。江湖之大,，門派之多,，所有“一統(tǒng)江湖”都是癡心妄想。不管黑貓白貓,，能捉到老鼠就是好貓,。

所以，小大之辯至此可以休矣,。與其在這里紙上談兵,、呈口舌之快，不如把書中的工具拿來一用,。無論是“重劍無鋒,、大巧不工”，還是“小李飛刀,、例不虛發(fā)”,，只要能夠解決實際問題，幫助我們達成自己的目標,，就不妨把它收入囊中,?！蔼殬窐凡蝗绫姌窐贰?，“小樂”與“大樂”的“小大之辯”，相信作者與讀者必定人同此心,，心同此樂,。