自選哥：

大周一的，A股又是冰火兩重天,。正如,，你在北方的寒冬中瑟瑟發(fā)抖，我在南方的暖冬里陽光明媚……

不過股市恰恰是相反的：東南沿海的深圳,、上海瑟瑟發(fā)抖,，北京的場子熱火朝天。北證50今天再度大漲超11%,。

不過要明確的是,，市場是有節(jié)奏的，不能一漲就忘乎所以,，一跌就哭著臉,，這不是參與市場應有的態(tài)度，更不可能是高手。

萬事萬物其實都是相通的,。今晚的夜讀,，自選哥帶大家了解，怎樣才能稱為高手,？高手是如何思維的,？

本文來自：格上財富

正文開始

卓越企業(yè)的領導者很少受到優(yōu)柔寡斷的困擾。在信息不完備的情況下(也許根本就不存在所謂的完備信息),，做出決策的能力也是優(yōu)質團隊與領導者的一個基本特征,。

一、不要讓分析阻礙決策

當分析一件事時,，我們可以做假設,，但是現(xiàn)實生活不存在假設(對中小企業(yè)來說尤其如此)。

審慎明斷地做出分析是好事,，但不能因此淪為“分析麻痹癥”的受害者,。充足的事實或數(shù)據(jù)很少存在，我們不要指望有充足的信息作為一項決策的充分根據(jù),，以此消除所有風險,。不僅如此，所有的商業(yè)分析都會極大地受到分析者自身所做的假設的影響,。面對同樣的一組事實,，不同的人可能得出完全不同的結論。為什么,？因為人們賴以得出結論的基本認知框架各不相同,。

舉例來說，你可以嘗試這樣一個實驗：請一組員工評估一種潛在新產品的可行性,，確定是否應該繼續(xù)下去,。他們都是最出色的員工，接受過完全相同的業(yè)務培訓,。你會為他們提供充分的事實依據(jù),。即使如此，也會有大約一半的人選擇推進,，另一半選擇終止,。為什么？因為為了分析這個問題,，他們會首先做出假設,，再得出結論，是他們從自己的假設推出了自己的結論,。

這一點適用于大多數(shù)商業(yè)情境,。從理論上說，可做的分析是沒有止境的，但是,，分析本身是沒有結論性的,。我們終究還是要拿定主意，做出決斷,。

這并不代表我們應該在采取行動之前不加考慮,，聽從盲目狂亂的沖動任意而為。在形成決策的過程中,，事實,、分析和可能性各有作用。請務必記住一點：你的目標是做出決策,，而不是用分析的石磨把它研成齏粉,。

要合理判斷自己是否已經做了足夠的分析，收集了足夠的事實,，然后向前推進,。斯坦福大學第一任校長戴維·斯塔爾·喬丹的決策風格很好地抓住了這一點。喬丹說過：“當所有的證據(jù)看上去都已具備時,，我會立即判斷做還是不做。接下來就要看運氣了,?！?/span>

二、跟隨直覺

喬丹校長的“做或不做”的判斷為我們留下了一個未解難題：怎樣在信息不完備的情況下做出最終決策,？部分答案在于：要聽從你內心的聲音——跟隨你的直覺,。

有些人無法接受直覺式決策，這一點毋庸置疑,。因為直覺看上去不夠科學,，不夠理性，對未經訓練的人來說,，跟隨直覺可能會讓他們感到很尷尬,。實際上，多數(shù)高效決策者會結合冷靜的分析和直覺,。

保羅·庫克就是個很好的例子,，他是瑞侃公司的創(chuàng)始人和領路者。在一次演講中他指出：

“說起來很奇怪,，這家公司犯過兩三次大錯誤,。假如我當初選擇忠實地跟隨自己的直覺，這些錯誤就可以被避免,。我絕對不會讓這樣的事再發(fā)生,。我學會了忠實地信任自己的直覺。這帶來了極大的不同?！?/span>

和庫克一樣的人還有很多,，例如保羅·高爾文(摩托羅拉公司創(chuàng)始人)、威廉·麥克奈特(3M公司創(chuàng)始人),、山姆·沃爾頓(沃爾瑪創(chuàng)始人),、克里斯汀·邁克迪維特(擔任巴塔哥尼亞CEO長達17年)等等，他們都是樂于聽從直覺,、善于運用直覺的領導者,。

世界上根本就不存在沒有直覺的人。困難之處在于,，如何發(fā)現(xiàn)和運用直覺,。怎樣高效地運用直覺？下面是我的幾點建議：

抓住問題或決策的核心,。不要讓漫無邊際的數(shù)據(jù),、分析、看法和可能性淹沒你,、壓倒你,，造成災難性的優(yōu)柔寡斷。

清除亂麻一般的次要問題——長長的利弊清單,，單刀直入地研究核心問題,。在面對問題時，問問自己：“它的本質是什么,？不要糾纏于細節(jié),，最重要的問題是什么？”不要無休止地琢磨問題的特點和復雜之處,。把問題簡化到核心要素,。

有一種非常有用的辦法，可以幫你直達問題的核心,。問自己一個簡單至極的問題：你對這件事的直覺是什么,？是“做”還是“不做”？

直覺是慢慢培養(yǎng)的,，它會變得越來越精確,。你會越來越真切地聽到心中直覺的聲音。這種“直覺”具有一種特質——你就是知道事情對不對勁兒,。在做出一項決策時,，仔細體會自己對這項決策的內心感受，這是培養(yǎng)“直覺”的一個有效方法,。

對直覺本能的畏懼可能會對你造成不利影響,，你務必小心提防這一點,。畏懼會造成掩耳盜鈴式的自我蒙蔽。有時,，看似直覺的決策實際上是披著偽裝,、受恐懼驅使的決定。當對風險的畏懼驅使我們做出決策時,，我們的內心深處明明知道什么是正確的,，卻不敢去做。這種決策很容易和直覺式決策混淆,，因為這種決策能減緩恐懼,，往往能帶來一種以假亂真的輕松感。(然而,，這種虛假的輕松感并不持久,，直覺的“痛苦感”終究會卷土重來。)

如果你心里想的是“我知道這樣做是對的,，但是我擔心……”這證明你已經處于一種危險的境地,，即將做出違背直覺的決定。想高效運用直覺,，你就要勇敢一點兒,，做自己認為正確的事情，無論它有怎樣的風險,。

三,、糟糕的決策總好過沒有決策

無論是怎樣的天縱奇才，你都不可能做到決策百分之百正確,。我們的很多決策是次優(yōu)的，生活本來就是這樣,?？梢钥隙ǖ氖牵绻且鹊酵耆_定再做決定,，你就一定會陷入猶豫不決的泥沼無法自拔,。

什么都不做可能讓人感覺更舒服，因為它不會產生即時危險,。但是,，中小企業(yè)的世界必須一刻不停地向前。對它們來說,，什么都不做意味著災難,。在迫在眉睫的問題面前，你必須做出決斷,、展開行動,。

優(yōu)柔寡斷的害處通常比錯誤決策的害處還要嚴重,。快速理解問題，主動解決問題,，而不是被問題逼入角落,、陷入被動。如果因此做出了糟糕的決策,，你就要坦然面對它,。你很快就會發(fā)現(xiàn)錯在哪里，然后正確地解決之前的決策錯誤,。

遺憾的是,，大多數(shù)人都怕犯錯。一個“怕”字使這條建議變得更難落實,。我們中有很多人害怕遭到奚落,、責怪和批評，害怕淪為別人的笑柄,。也就是說,，犯錯的心理后果常常比它造成的實際后果更令人恐懼。我們不愿意做出決斷,，因為我們害怕自己可能會——倒吸一口涼氣——犯錯,。

你要學會接受自己會犯錯——會犯很多錯——的事實，學會從錯誤中吸取教訓,。實際上,，錯誤是非常重要的力量源泉。人會犯錯,，就像運動員會通過訓練鍛煉肌肉一樣,。請對這一比喻稍事思考：一名運動員是如何變得更強的？他(她)是通過不斷地挑戰(zhàn)自己的極限而變強的,。假如你現(xiàn)在只能做3個引體向上,，第4個無論如何也做不了了，你的身體就會做出調整,，你變得更強壯,。也許，在下一次嘗試時,，你做到了4個,，但是第5個會失敗。再下一次,，你做到了5個,，但是做不到第6個。如此這般,，持續(xù)下去,。

做出決策的過程,，有些是做出“失敗”的決策并從中學習的過程，都是“鍛煉肌肉”的過程,。如果連犯錯都不敢,，你就只能永遠在3個引體向上的水平上原地踏步。

為自己偶爾會犯錯誤感到自豪,，這表明你不是一個怯懦的人,。怯懦的人害怕犯錯，終其一生,，他們做不成任何值得做的事,。摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅·高爾文說得很好：“不要怕犯錯。錯誤是智慧之母,?！?/span>

要善斷，但不要一意孤行,。善斷并不代表頑固執(zhí)拗,、一意孤行。我們當然要做出決斷,，并且付諸行動,。但你也要樂于做出調整，適應新的信息或環(huán)境,。如果決策需要調整,，你就應該放手去做。這總好過固執(zhí)地堅持一項糟糕的決定,，更好過根本不做決定,。從長期看，正確遠比一致重要得多,。

四,、關于團體決策

你應該在多大程度上讓他人加入你的決策？大衛(wèi)·布拉德福特和艾倫·科恩在《追求卓越的管理》(Managing for Excellence)中指出,， 人的決策風格多種多樣,，形成了一個連續(xù)統(tǒng)一體,。它的一端是完全徹底的授權型決策,，領導者會把決策權交給他人。他們會說：“你來決定吧,?！?/span>

比授權型決策更進一步的是純粹的共識型決策，這種決策是在領導者的協(xié)調下由團隊做出的,。在純粹的共識方式中,，決策出自團隊,。個獲得“廣泛認同”的方案。領導者的能力主要體現(xiàn)在提出問題,、進行觀察,、提供看法、促進決策的形成等方面,。有效的共識型領導者會適時引導團隊做出決斷——他們既不會提前終止決策的形成過程,，也不會讓商議過程毫無意義地延續(xù)下去。

共識并不等于全部同意,！有太多領導者錯誤地把共識等同于100％的同意,。實際上，取得共識并不需要每個人都認同最終決策,，只需要取得廣泛認同就夠了,。廣泛認同當然是遠遠高于51％的大多數(shù)，但通常距離全部同意還有一段距離,。它更多是做出合理的判斷而不是進行量化的分析,。共識一旦達成，在決策過程中不認同這項決議的人就要選擇同舟共濟,，否則只能選擇離開,。

比共識型決策更進一步的是參與型決策，即由領導者征集想法和建議,，評估替代方案,，確定最終解決方案。與純粹的共識型決策不同,，參與型決策最終由領導者一人(而不是一個團隊)做出,。

參與型決策的優(yōu)勢在于，它既有多重視角與探討充分的益處,，也有利于做出快速決斷,。在充分并反復地思量之后，領導者可以堅決果斷地宣布：“我們就這么做,?！?/span>

決策風格統(tǒng)一體的另一端是獨斷型決策。獨斷型領導者僅從他人身上獲得信息(而不是建議或方案),。這種領導者不容許他人參與決策過程,，也不會組織關于替代性方案的集體討論。整個決策過程完全把控在領導者一人手中,。

從組織的長期健康和成功的角度看,，哪種決策方式最有效？這個問題并不存在簡單干脆的答案,。

總體而言,，最有效的領導傾向于廣泛采用參與型決策的方式,。最好的決策通常是在一定程度的參與下做出的——沒有一個人的才智或經驗能高到無所不知的程度。一個都沒有,！

參與程度主要取決于決策的重要程度,。如果凡事都要尋求最廣泛的參與，即使是雞毛蒜皮的小事也不例外,，那么人們可能除了開會什么都做不了,。但是，總體而言,，隨著決策重要性的不斷提升,，邀請更廣泛的人員參與決策是一種比較明智的做法。

與高層直接做出的決策相比,，人們通常會對自己參與制定的決策更投入,。的確，群體決策可能會讓決策過程變得更長(包括參與型決策和共識型決策在內),，但是,，由此產生的決策可能會得到更快速、更徹底的執(zhí)行,。最重要的恰恰是決策之后的實際行動,，而不是決策本身。切記一點,，與其對人們施加影響,，促使他們接受一項既定決策，不如從一開始就邀請他們參與到決策的制定中來,，后者比前者要省時省力很多,。

但是，群體決策真的不會帶來成員之間的意見沖突——甚至帶來令人不快,、難以調和的矛盾嗎,？當然會，但這是一件好事,。

再次強調：決策中的意見不一致是件好事,。在制定重要的決策時，允許有益的爭論和不同觀點的交鋒是非常明智的,。不同的意見能能是因為你們沒有完全搞懂問題,。

卓越企業(yè)的領導者會廣泛采用授權型決策。要建成卓越的企業(yè)——組織的各個層級充滿高效領導者的企業(yè),，你需要從很多具體的決策中退出來,，讓下屬獨立自主地完成決策,。當然,，還會有很多決策需要你參與,，但是，在很大一部分決策中,，你不是必不可少的,。除此之外，許多創(chuàng)新型企業(yè)會盡可能地把決策權下放,，把機會交給各個層級的員工,。這樣可以帶來更快的行動，更好地發(fā)揮創(chuàng)造力的作用,，更好地運用眾人的智識,，更精準地落實責任。

授權型決策并不代表領導者可以置身事外,，也不意味著在組織遭遇重大危機時他們只能袖手旁觀,。它的含義很簡單，就是把決策權交到員工手上,，讓他們更好地完成本職工作,。這會讓人們有機會反觀自我，鍛煉決策“肌肉”,。

切記一點,，沒有一種決策風格能夠適用于所有情況。熟練地掌握多種決策方式是非常有益的,。下面幾項關于群體決策的原則可供參考：

1．只要時機適合,，應當盡可能授權讓下屬做出決策，想方設法為員工創(chuàng)造機會,，幫助他們鍛煉決策“肌肉”,。對授權范疇和被授權人，一定要做到完全徹底地公開和透明,。要讓人們對自己做出的決策負責,。

2．重要的決策需要廣泛參與，才能保證決策被有效執(zhí)行,。這類決策要擴大決策范圍,，參與型或共識型都可以。決策程序可以以你的觀點開始,，但要對別人的觀點可能影響你自己的觀點抱有開放心態(tài),。要在事先明確一點：最終決策是由群體達成還是由你做出。

3．在形成決策的過程中鼓勵不同意見,。

4．在沒有時間邀請他人參與時(或者重大的危機迫在眉睫時),，在對一些瑣事進行決策時，或者在試圖通過決策傳達某種代表性信息、強化某種價值觀時,，你可以運用獨斷型決策,。除此之外，那些你堅信應該完全由你獨立決策的情況,，你也可以采用獨斷型決策,。

無論你的決策風格是什么，一定要做到坦率大方,。如果已經做出決定,，卻裝出一副從諫如流、力主共識的假象,，以此博得“認同”,，那就會造成極大的危害。這種騙人的花招兒遲早會被看穿,，人們會對你此后的一切言行無動于衷,。因為他們感到自己被玩弄了。這樣的騙術會扼殺真正的奉獻精神,，讓人們喪失意義感和價值觀,。你如果是個獨斷專行的領導者，那么不妨做個坦坦蕩蕩的獨斷者,。

五,、承擔責任，分享功勞

時刻準備承擔糟糕決策的責任,，分享成功決策的功勞,。如果選擇反其道而行之—把成功決策的功勞據(jù)為己有，把錯誤歸咎于他人,，你就會迅速失去下屬的尊重,。

當工作出現(xiàn)問題時，一句“這是我的責任”需要莫大的勇氣,。但是,，這恰恰是我們該說的話——如果你期望獲得人們長久的尊重與信任。如果事情進展順利,，那就把功勞和榮譽讓給團隊,。如果你是一名貨真價實的優(yōu)秀領導者，那么你根本用不著霸占C位,，更犯不著與下屬爭功,。你的貢獻大家都看得見，順其自然就好,。早在2500年前,，中國的哲學家老子就教導我們說：“悠兮其貴言,。功成事遂，百姓皆謂我自然,?！?/span>

結語

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