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責(zé)編 | 若風(fēng)  排版 | 五月

第 7765 篇深度好文：6723字 | 17 分鐘閱讀

很多老板經(jīng)常抱怨：

“為什么合適的員工這么難招,？”“好苗子剛培養(yǎng)起來,，怎么就離職了？”

有沒有可能,，你團(tuán)隊里藏著千里馬,，你沒有發(fā)現(xiàn)？人才最后在眼皮底下悄悄溜走了,？

“為什么招聘時聊得很投機(jī),，來了卯足干勁，但干了一段時間就消極懈怠,，最后不了了之,。”

這是什么原因,？

老人盤不活,，新人留不住。團(tuán)隊洗了一波又一波,，沒有激發(fā)出新的活力,，反而越發(fā)沉寂，死氣沉沉,。

這一切的原因,，是你的組織病了。

想要治病,，就要先“診脈”,。怎么診？就是做人才盤點(diǎn),，摸清自己的人才地圖,。

畢竟，人對了,，事兒才能成,。

我們常說,，識人善用,，管理才能出成效。

什么是識人,？簡單來說,，就是摸清楚你手里的幾張牌，出牌時才能心中有數(shù),。

回到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),，為什么要做人才盤點(diǎn)？

因?yàn)樗猩?，都要算好三本賬,。

第一本叫經(jīng)營賬，算的是如何通過商業(yè)要素的組合和商業(yè)模式的創(chuàng)新,，幫助客戶創(chuàng)造更大的價值體驗(yàn),，從而讓公司的使命、愿景和價值觀也得以落地,。

第二本叫財務(wù)賬,，比如預(yù)算、財務(wù)分析等,。通過財務(wù)賬,，我們就知道公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債,、損益,，從而讓經(jīng)營這家公司變得更加科學(xué)、理性,、客觀,。

第三本叫人才賬。有了經(jīng)營,、業(yè)務(wù)模式,、財務(wù)預(yù)算支撐，最終活是誰干出來的,，價值是誰創(chuàng)造出來的,？人才！那人才這本賬如何算,？源頭在哪里,？

人才盤點(diǎn)是一個非常好的切入點(diǎn)。

比如,，現(xiàn)在到了第四季度,，很多公司都在定2024年的戰(zhàn)略,，先問自己三個問題：

第一,，支撐2024年新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，需要搭配什么樣的組織和人？

第二,，人才儲備的方式上是引入,、外包還是租借？內(nèi)部人才梯隊需要哪些方面的重點(diǎn)提升和發(fā)展,？

第三,，誰值得被發(fā)展和晉升？晉升的標(biāo)準(zhǔn)和方式是什么,？是培訓(xùn),、教練還是以戰(zhàn)代訓(xùn)等？

從這三個點(diǎn)展開,，人才現(xiàn)狀不清,、人才儲備不足、人才發(fā)展不強(qiáng),，共同構(gòu)成了人才盤點(diǎn)必須做的理由,。

當(dāng)你回答了這三個問題：

你清楚現(xiàn)在人才的差距有多少？

你知道現(xiàn)在儲備了多少人,，距離目標(biāo)還有多少,？

你了解怎么在最短時間內(nèi)讓員工能力得到提升，讓合適的人到合適的崗位,，那你2024年這場仗打贏的概率至少提升50%,。

所以，人才盤點(diǎn)的第一性原理叫：始于商業(yè)的挑戰(zhàn),，終于商業(yè)的績效和結(jié)果,。

從業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)到組織的問題，再到人的差距,，就構(gòu)成了人才盤點(diǎn)的基本前提,。

任何優(yōu)秀的組織,，想要謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展和創(chuàng)新，都離不開對人才的吸納,、培養(yǎng)和重視,。

任正非在最新講話中，闡述了華為人才觀：“儲備人才不儲備美元,，要建立一個自己的高端人才儲備庫,?！?/span>

格力董明珠在談到管理時，也說道：“企業(yè)管理,，沒有人才,，一切歸零。”

而馬云創(chuàng)建阿里時,，對人才更是極度渴望,。戴珊曾經(jīng)說過，“馬云對于公司每一個優(yōu)秀人才都如數(shù)家珍,，都跟家里面的財寶一樣,，對他的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn),，能做什么不能做什么,，他都能講得頭頭是道，唾沫橫飛,?！?/span>

1.識人善用，讓組織價值最大化

所以,，用人才盤點(diǎn),，畫出人才地圖、人才畫像就非常關(guān)鍵,。

沒有伯樂,，哪有千里馬？如果不懂人才盤點(diǎn),，明明是千里馬,，你也識別不出來，最后讓千里馬在眼皮子底下悄悄溜走,。

千里馬和伯樂,，本就是一體兩面，是基于同一套人才畫像,，建立的基礎(chǔ)共識,。要想組織人才輩出，我們首先要有這套清晰的人才畫像,。

當(dāng)然,，知人還要善用。把正確的人,，放在正確的位置上,，才能最大化的撬動人才杠桿，發(fā)揮人才價值,。

就比如,，為什么最后是劉邦一統(tǒng)天下,？論謀略，他不及張良,；論打仗,，他不及韓信；論治國,，他不及蕭何,。

然而,，他能打敗群雄一統(tǒng)天下,，關(guān)鍵就在于：他能最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合適的位置,，這就是劉邦的用人之道,，其精妙之處。

為政之道,，首在用人,。古代先賢的成功經(jīng)驗(yàn)，放在現(xiàn)在的企業(yè)管理上依然適用,。

如何留住優(yōu)秀人才,？

任正非也說過，“物質(zhì)激勵不是最主要的,，第一點(diǎn)應(yīng)該是他能找到自己熱愛的崗位,，當(dāng)他熱愛時，就會踏實(shí)工作,。如果自己的興趣愛好與工作機(jī)會相結(jié)合了,，他就會無怨無悔?！?/span>

人才得到重視和善用,，才能最大化激活組織活力。

2.以奮斗者為本,，不讓老實(shí)人吃虧

然而,，員工招進(jìn)來了，然后呢,？

除了技能培訓(xùn),，更要注重文化。人錯了,，很多時候也是因?yàn)榻M織的文化錯了,。

試想一下，如果你的團(tuán)隊中,，A員工勤勤懇懇,，兢兢業(yè)業(yè),，還總能盡心盡力完成好交代的任務(wù)，但卻不太會來事兒,，跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系一般,。

而另一位B員工更擅長為人處世，有眼力見兒,，還總能和領(lǐng)導(dǎo)打成一片,。但實(shí)際工作上，偷奸?；?、渾水摸魚。

結(jié)果到年終考評時,，領(lǐng)導(dǎo)對B員工大加贊賞,，還給予超額獎勵。能不讓團(tuán)隊成員寒心嗎,？

本來,，員工與企業(yè)是一場雙向奔赴的雙贏。但不好的運(yùn)行機(jī)制會把個人與組織變成了互相博弈的狀態(tài),，最終陷入“囚徒困境”,。“我不知道公司會不會給我回報,，反正現(xiàn)在沒有,，那我就先省省勁兒?！?/span>

這就像慢性病,，短時間可能看不出什么問題，但等到病癥深入骨髓,，劣幣總能驅(qū)除良幣,，那就是“病來如山倒”，難以醫(yī)治了,。

再比如,，在績效考核時，很多管理者都有好人心態(tài),，打分都是優(yōu),，績效都是好。但是,，這怎么可能呢,？如果員工都很好，那為什么你的組織發(fā)展一塌糊涂,？

久而久之,，不僅害了員工,，讓員工失去了清晰的反饋，也害了組織,?？己耍褪且p罰分明,。

所以,，人才盤點(diǎn)，不單單是盤人,，還有對組織文化的盤點(diǎn),。以奮斗者為本，不讓老實(shí)人吃虧,，組織才能持續(xù)地良性運(yùn)轉(zhuǎn),。

3.吐故納新,，避免組織固化

企業(yè)想要成長,，就一定要招人，一定要吐故納新,。

但是,，要招什么樣的人？

一個建議是,，必須招比現(xiàn)在平均水平高的員工,，而不是隨便找一個。要是招人隨隨便便,，業(yè)務(wù)的發(fā)展也會非常隨便,。

奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開董事會的時候,，給每個與會者送了一套玩具：俄羅斯套娃,。

一個大的空心木娃娃，打開后,，里面還套著一個小的空心木娃娃,，再打開，里面還有一個更小的,，一層層套下去,，通常能有5-7個。

董事會成員們打開套娃到最后一層,，發(fā)現(xiàn)里面有一張字條：

你要是永遠(yuǎn)都只任用比自己水平差的人,，那么我們的公司就會淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人,，我們就會成長為巨人,。

所以,，想要組織保持活力，一定要升級招聘,，招更優(yōu)秀的人,。

另外，招什么樣的人,，根據(jù)企業(yè)需求,，企業(yè)需求，也分階段需求和永久需求,，需求是什么樣的,？現(xiàn)在的存量是否能夠滿足需求，這除了需要日常管理的識人,，更需要組織的人才盤點(diǎn),，以及與人才盤點(diǎn)配套的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核以公司發(fā)展為指標(biāo),，而不是一味的念舊,，過于人情化，不僅老人盤不活,，新人才也進(jìn)不來,。

公司長久業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，組織會產(chǎn)生疲態(tài),。

看一個人在崗位上有沒有勝任能力,，一般從三個角度來“診斷”：價值觀,、成長性和專業(yè)性。

1.價值觀：根壞了,，人就爛了

為什么把價值觀,，放在人才盤點(diǎn)的首位？

因?yàn)閮r值觀是根基,，根壞了,，人就爛了。

如果組織里經(jīng)常有人說“我只看結(jié)果,，怎么拿結(jié)果不管”“業(yè)績最重要,，其他的就睜一只眼閉一只眼”，那就很危險了,。

舉個例子,，我們都知道做事情，要簡單、高效地拿結(jié)果,。

如果A路徑,，難而正確，賺錢少,，從長期發(fā)展角度來說,，更符合公司價值觀。

但行業(yè)內(nèi),，大家都知道B路徑,，高效、省力,、掙錢多,，卻可能損害公司利益。

這個時候,，如果沒有人去約束,，B路徑就會成為常規(guī)選擇，公司會越來越平庸,；如果沒有力量去掰正,，可能公司就會在沉默中走向死亡。

再舉個例子,，如果你公司有一個銷冠,，公司幾千萬的業(yè)績都是他談下來的，但你發(fā)現(xiàn)他私底下在拿回扣,，你會怎么辦？

可能會有人說,，“沒事,，那就讓他拿。水至清則無魚,，胸懷要大一點(diǎn),。”

但如果這個事情合理化,，其他銷售就會紛紛效仿,，他拿20萬都沒有問題，那我拿幾萬,、幾千應(yīng)該也沒問題,，實(shí)在沒有，收個回禮也行啊,。等到真養(yǎng)成了這種價值觀文化,，組織就沒救了。

最后你發(fā)現(xiàn)，一半的人都在謀私利,、行賄受賄,，再想拔除毒瘤，可能就要傷筋動骨,。

所以,，價值觀問題，從來都不是水清不清的問題,，是水有沒有毒的問題,。苗頭不對時，一定要及時踩剎車,。

另外,，價值觀是否正向以外，還要考慮匹不匹配的問題,。比如,，讓小白兔在狼群中是不可能生存的，而把一只狼放在一群狗中間,，也不可能適應(yīng)環(huán)境,。

所以，人的價值觀,，一是要看是否正確,；二是要看是不是匹配公司價值觀。

2.成長性：自我驅(qū)動,，自我燃燒

成長性,，就是一個人未來的可塑性。

稻盛和夫曾經(jīng)說過,，人分為三種：自燃型,、點(diǎn)燃型、阻燃型,。

自燃型的人,，自我驅(qū)動，自我燃燒,。不滿足于現(xiàn)狀,，善于學(xué)習(xí)和反思。

點(diǎn)燃型的人,，需要別人監(jiān)督,，總是要在背后推一把。

阻燃型的人,，玩世不恭,，拖泥帶水。怎么點(diǎn)都點(diǎn)不著。

很顯然,，成長性高的人,，一定是自燃型的奮斗者。這也是組織最需要的一類人,。

成長性好的員工,，不用公司推動，自己就能成長,；成長性差的員工,，無論管理者用盡手段，可能都無法推動他,。

從結(jié)果的角度來看,，一個優(yōu)秀的人，產(chǎn)出成果是一個普通員工的十倍,。喬布斯也曾說過,，“一位出色的人才能頂50名平庸的員工?！?/span>

所以,，這也是為什么大多數(shù)公司，都非常在意人才的成長性,？

因?yàn)楣居萌?，不僅是用他當(dāng)前的勞動力，還有未來預(yù)期,。成長性好的人,，能夠呈現(xiàn)出高預(yù)期，而成長性差的人,，工作久了就會變成組織的“成本”,。就好比買股票，我們都希望買到潛力股,。

那什么樣的人才算是“潛力股”？

一個人的成長性,，是他的智商,、情商、驅(qū)動力,、責(zé)任心等多個維度的加總,。一個愿意主動思考能力，主動學(xué)習(xí)迭代能力的人,，會讓他能夠不斷適應(yīng)市場環(huán)境,，不斷解決問題。

尤其是在一個環(huán)境多變的時代。社會環(huán)境正在讓每一個公司,、每一個人變成不斷進(jìn)化的“達(dá)爾文雀”,，“一個蘿卜一個坑”式的崗位已經(jīng)落后時代了。

公司更需要那些不斷發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題的員工,。說到底，就是要能夠吃苦耐勞,，勤奮務(wù)實(shí),，抗壓性強(qiáng)，善于維護(hù)和激發(fā)自己的工作激情,，勇于不斷攀登業(yè)績高峰的人,。

我們應(yīng)該如何提升個人成長性？可以參考筆記俠過往文章：

累死你的不是工作,，而是工作方式

靠譜的團(tuán)隊,，容不下這類人

真正靠譜的人,，事不拖、話不多,、人不作

所謂成長，就是不斷打硬仗

3.專業(yè)度：人才的存量盤點(diǎn)

專業(yè)度,，是指為了完成一個目標(biāo)或者任務(wù)需要的綜合素質(zhì),。能力可以分為通用能力和專業(yè)能力。

專業(yè)度,，往往是一個人才的基本評判維度,。一個公司招人，首先要考慮他是具備某些基礎(chǔ)工作素養(yǎng),，這是崗位與人才匹配的基礎(chǔ),。

不同的崗位需要不同的能力。比如,，做翻譯需要口語流利,，理解力強(qiáng)；做銷售需要懂人性,、溝通能力強(qiáng),；做技術(shù),，需要專業(yè)技能強(qiáng)等等。

每個公司的每個崗位,，也都有崗位績效標(biāo)準(zhǔn),，一個人勝任與否首先就看專業(yè)度。

所以,，專業(yè)度也是對崗位人才的存量判斷,，而成長性則是對崗位人才的增量判斷。

但要警惕的是：有專業(yè)度的員工,，一般情況下公司未必會淘汰你,，但隨著你年齡的增長，成長性遠(yuǎn)不如年輕人的時候,，你可能就是第一個被淘汰的人,。

所以,，人才盤點(diǎn)一方面讓我們摸清手里的牌，對企業(yè)組織健康問診,；另一方面,，基于未來戰(zhàn)略調(diào)整，做好相應(yīng)的人才儲備,。

但想要畫好這張人才地圖,，我們還需要借助指南針等繪圖工具。不同體量的公司,，究竟該如何做人才盤點(diǎn),？如何考慮人才激勵？

我們分別整理了三套實(shí)用的人才盤點(diǎn)工具,，分享給大家：

1.“271”模型：適用于初創(chuàng)型公司

初創(chuàng)型公司,，往往團(tuán)隊人員少、架構(gòu)簡單,，所以考評維度沒必要太過復(fù)雜,，可以根據(jù)“271”原則對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

團(tuán)隊中,，調(diào)節(jié)好適度的壓力和活力,，都是必要的。在劉潤團(tuán)隊中,，是這樣使用“271”原則：

10%的人，會評為不合格,。團(tuán)隊中,，要敢于說優(yōu)秀,，更要敢于說不合格。不合格,，理論上就是沒有任何獎金,。

70%的人，會評為合格和良好,。這一部分的人,，會得到大部分，以及全部的獎金,。

20%的人,，會評為優(yōu)秀。優(yōu)秀的人,，超額獎金,，超額激勵。

而考評維度也可以“271”原則：20%考評價值觀,；70%考評工作能力和結(jié)果,；10%考評學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。

當(dāng)然,，打分不是目的,，只是手段?？己四康?，是為了幫助員工變得更好。

2.“445”模型：破解人才的基因密碼

前華為全球招聘總負(fù)責(zé)人,、前華為COE專家冉濤,，曾通過“445人才模型”找到CEO識人、用人的底層邏輯,，借此破解華為從白手起家,，到營收8588億人民幣的成功秘訣。

掌握“445模型”,，可以把那些埋沒的千里馬發(fā)現(xiàn)出來,，讓千里馬真正能夠發(fā)揮千里馬的作用。

什么是“445模型”,？可以作為企業(yè)的人才體檢表,。

1.第一個“4”：四層站位

決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定,，把握方向,；

總監(jiān)層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行,，關(guān)鍵成果突破,；

經(jīng)理層,，負(fù)責(zé)部門運(yùn)營，抓日常運(yùn)營工作,；

主管層,，業(yè)務(wù)尖兵，單點(diǎn)突破,；

在企業(yè)里面,，每一個人其實(shí)都是站在自己的崗位上發(fā)揮價值。即使是CEO也是一個崗位,，必須承擔(dān)起他這個崗位應(yīng)該做的事,。

四層站位，是遞進(jìn)的層次,，決策層制定戰(zhàn)略時會面對很多誘惑,，但從中找到未來3-5年最正確的方向，才是關(guān)鍵,。

2.第二個“4”：四項(xiàng)能力

① 戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略就是對未來的方向,，賽道的判斷能力。老板通常需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，需要確定主戰(zhàn)場,。

總監(jiān)層需要戰(zhàn)略的制定能力，還需要戰(zhàn)略的拆解力,，同時,，還有探索新業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力。

② 變革能力

企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)經(jīng)歷變革的過程,，要與時俱進(jìn),。比如，當(dāng)前AI變革非常重要,。如果管理者都不擁抱變革,，安于現(xiàn)狀，企業(yè)也會原地不動甚至落后于時代,。

③ 高效體系搭建能力

做事有沒有流程,，能不能產(chǎn)生績效，有沒有目標(biāo)管理能力,，當(dāng)有了這套體系的搭建,，團(tuán)隊就能自動運(yùn)轉(zhuǎn)。

④ 人才隊伍建設(shè)能力

能不能找到人,？能不能培養(yǎng)人,？能否激勵人？能否做人才的優(yōu)化,？這些就是管理者對人才隊伍的建設(shè)能力,。

3.第三個“5”：五項(xiàng)素質(zhì)

它是人才的底層基因密碼,，是最底層的東西。主要解決人才適合做什么,，以及未來發(fā)展的潛力有多大的問題。

① 主動性,。代表著一個人的一種態(tài)度,、一種追求。

② 概念思維,。類似于我們平時評價一個人是否聰明,，是否具有洞察力，能否看透不同事物之間的本質(zhì)上,，能否融會貫通,。

③ 影響力。就是發(fā)揮自己的影響力去影響客戶,，這對于銷售來說很重要,。

很多人會停留在物美價廉的角度和客戶周旋，但更高級的影響力則可以設(shè)身處地從客戶的角度去思考,、洞察客戶的需求,，判斷產(chǎn)品對客戶的好處、價值,、意義,。

④ 成就導(dǎo)向。如果員工日復(fù)一日做一件事情,，不求突破,，慢慢就會成為一個熟練工，有成就導(dǎo)向的員工能夠?yàn)樽约涸O(shè)置一些目標(biāo),，甚至是評估后敢冒風(fēng)險,。

⑤ 堅韌性。首先遇到困難要扛得住,，能夠穩(wěn)定住自己的情緒,，不會自亂陣腳；其次,，還要能在高壓之下把事情干成,。

領(lǐng)軍人才的五項(xiàng)素質(zhì)，也是華為選人用人的標(biāo)準(zhǔn),，是華為人才基因的真正密碼,。越是領(lǐng)軍人才，越看基本素質(zhì),。

3.“九宮格”模型：挖掘高潛力人才

“九宮格”模型,，也是不少企業(yè)都會用到的盤點(diǎn)工具,，比如騰訊、京東,、阿里等,，我們以京東為例，來看看他們是如何用好“九宮格”模型的,？

首先,，HR在線上創(chuàng)建組織盤點(diǎn)會，在上線整體的人才系統(tǒng)之后,，所有的人才檔案,，只需要十秒鐘的時間就可以翻看的員工的“前世今生”。

在京東,，除了線上整體盤點(diǎn),，還有線下對管理者、核心崗位,、高潛人員的開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn),。

· 開門盤點(diǎn)，即圓桌會議

根據(jù)ABC原則,，隔上級（A）為觀摩人,，直接領(lǐng)導(dǎo)（B）為盤點(diǎn)人，在主持人的引導(dǎo)下,，根據(jù)被盤點(diǎn)人（C）的績效和潛力,，參考360度評估報告進(jìn)行盤點(diǎn)，最終由觀摩人審核,，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置,。

· 閉門盤點(diǎn)

由觀摩人、盤點(diǎn)人,、HR相關(guān)人員提取被盤點(diǎn)人的檔案數(shù)據(jù),，根據(jù)被盤點(diǎn)人的績效和潛力確定九宮格位置。

人才九宮格以及分類標(biāo)準(zhǔn)：

（圖片來源：HRunion）

人才九宮格應(yīng)用：管理舉措

（圖片來源：HRunion）

盤點(diǎn)會議產(chǎn)生的高潛人才,，每年都會參加到公司精心設(shè)計的培養(yǎng)過程中,，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向,，以及高潛們的發(fā)展意愿快速地成長,。

當(dāng)然，我們最終對企業(yè)人才盤點(diǎn)的最終目的,，是為了排除潛在隱患,，優(yōu)勝劣汰,，讓正確的人做正確的事，給員工匹配恰當(dāng)?shù)男匠旰图睿源藷òl(fā)組織活力,。

是千里馬,，就應(yīng)該喂給它們最好的糧草，喂錯了或者喂少了,，可能最后千里馬都會跑掉,。

古語有曰：流水不腐，戶樞不蠹,。意思是說,，流動的水才不會腐臭，經(jīng)常轉(zhuǎn)動的門軸不會被蟲蛀,。

企業(yè)也是如此，人盤活了,，組織才不會僵化,，變成一灘死水。

同時,，人也是企業(yè)最重要的資產(chǎn),。當(dāng)絕大多數(shù)企業(yè)都在大談“降本增效”時，認(rèn)真對待好員工,，其實(shí)就是在降本增效,。

事情，都是靠人來做的,。人盤活了,，事就對了，企業(yè)也就成了,。

最后,，借用阿里巴巴前大政委寧曉東的一句話，“當(dāng)你對公司的現(xiàn)狀不滿意的時候,，就是你需要做人才盤點(diǎn)的黃金時刻,！”

參考資料：

1.《華為都在做的人才盤點(diǎn)，到底怎么盤,？》,，筆記俠；

2.《所有的業(yè)務(wù)難題,，本質(zhì)都是人的問題》,，筆記俠

3.《企業(yè)即人：人盤活了，事就對了》,，劉潤,。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。