先問自己三個問題why+how+what？

你是一位經(jīng)理,，當(dāng)你接到上級領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)卡“提升人效”時,，你會怎么做？你是馬上行動,？還是先提出問題,？事實(shí)證明，先整明白什么是“提升人效”,，或許是個明智的選擇,。我們可以首先問自己三個問題：

第一， 我們?yōu)槭裁匆嵘诵Вㄌ嵘诵?yīng)的當(dāng)下的痛點(diǎn)是什么）,？

第二,， 我們要如何提升人效（這是你弄明白痛點(diǎn)后的執(zhí)行層面的問題）？

第三,， 我們需要提升人效的哪些指標(biāo)和節(jié)點(diǎn)（這是梳理和聚焦要點(diǎn)的過程）,？

這就是【黃金圈法則】的思考模式，非常管用,。沒有提問就沒有思考，沒有思考就沒有認(rèn)知,，沒有認(rèn)知就沒有正確的行動。

聽一遍就會的“學(xué)神”畢竟是少數(shù)，即使有,，也是經(jīng)歷過無數(shù)次的提問,、思考、認(rèn)知和行動的過程鍛煉出來的,。

【黃金圈法則】讓我們從內(nèi)向外的思考問題,，先要弄清楚為什么，再去思考如何做,，最后才是做什么,。

why+how+what這三個問題貫穿了我們工作、學(xué)習(xí),，乃至人生的全過程,。接下來,，我們細(xì)思量其中的每個具體問題。

提升效率還是效果,？

“人效”的“效”是指“效率”還是“效果”呢,？亦或是“效率”和“效果”都要兼顧呢？這是面對“提升人效”的任務(wù)時,，我們首先要提出的問題,。

有的業(yè)務(wù)迫在眉睫的是“效率”，而有些業(yè)務(wù)如履薄冰的“效果”,，還有一些業(yè)務(wù),，可能是競爭太激烈，也可能是自己做的比較弱,，更可能是紅海市場顧客要求很高,，行業(yè)內(nèi)卷非常嚴(yán)重，我們需要“效率”和“效果”一同提升,。那么,，你所在的企業(yè)的任務(wù)卡上的“提升人效”，到底要是要提升哪個部分呢,？

我們可以用笛卡爾發(fā)明的“坐標(biāo)系”來思考這個問題,。如圖所示：橫坐標(biāo)是“效率”，縱坐標(biāo)是“效果”,。先給自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的“效率和效果”一個定位A點(diǎn),。

A點(diǎn)對應(yīng)的X軸（效率軸）的數(shù)字，就是當(dāng)下的“效率”,，A點(diǎn)對應(yīng)的Y軸（效果軸）的數(shù)字,，就是當(dāng)下的“效果”。A點(diǎn)就是我們的出發(fā)點(diǎn),，我們要試圖到達(dá)B點(diǎn),，B點(diǎn)就是我們的目標(biāo)（提升效率or提升效果or提升效率+提升效果），針對三個不同的訴求和方向,，我們就可以標(biāo)記出來三個不同的B點(diǎn)（B1點(diǎn),、B2點(diǎn)、B3點(diǎn)）,。

B1點(diǎn),、B2點(diǎn)、B3點(diǎn)就是我們計(jì)劃在一定的時間內(nèi),，要提升到的結(jié)果或目標(biāo),。如圖，A點(diǎn)的效率是2,，效果是3,；B1點(diǎn)代表效果不變,，將效率提升到5；B2點(diǎn)代表效率不變,，將效果提升到5,；B3點(diǎn)代表將效率和效果都提升到4。

用數(shù)學(xué)思想去思考商業(yè)問題,，盡可能量化可以量化的部分,，盡可能降低不可量化部分的影響，這樣的成本付出是有天花板的,，而效果實(shí)現(xiàn)也是可以量化和精準(zhǔn)的,。

世間的萬物和生命，表面看起來都是由組織構(gòu)成的,，而組織是由細(xì)胞群構(gòu)成的,，而細(xì)胞是由化學(xué)分子構(gòu)成的，而化學(xué)分子是由物理原子構(gòu)成的,，而物理原子的差異主要取決于質(zhì)子數(shù)量的差異……

因此,，我們面對的世界萬物和生命，究其本質(zhì)都是化學(xué)問題,，而化學(xué)的本質(zhì)是物理問題,，而物理的本質(zhì)是數(shù)學(xué)問題。

同樣的,，我們要面對的一切商業(yè)行為,，從表象看是各種問題，但從本質(zhì)上看是數(shù)學(xué)問題,，商業(yè)就是一場復(fù)雜的數(shù)學(xué)游戲,。

因此，將基礎(chǔ)數(shù)學(xué)引入到商業(yè),，我們或許可以得到更好的商業(yè)結(jié)果,。

就好像現(xiàn)在的數(shù)字化變革，我們用看似冷冰冰數(shù)字的確有機(jī)會可以把商業(yè)做得更溫暖更人性化,。當(dāng)然，這個過程必須有人的深度參與,。尤其對于連鎖服務(wù)業(yè)和零售業(yè)來說,，我們每天圍繞的就是數(shù)字和人，可以說人+數(shù)字構(gòu)成了我們的商業(yè)基礎(chǔ),。

我們可以投入多少成本,？

無論是提升“效率”，還是提升“效果”,，或者是提升“效率+效果”,，我們都需要支付“成本”,。

那么，拿到任務(wù)卡的時候,，你需要問問公司,，我們有多少成本預(yù)算？這里的成本,，絕對不僅僅是貨幣,，還有比貨幣更重要的“平替”選項(xiàng)，它們可能是時間,，是人力,，是思考，是行動,，是容錯的邊界……

具體來看,，它們可能是為了提升人效而進(jìn)行的業(yè)務(wù)和文化培訓(xùn)，是對人員畫像和對結(jié)果評估的方法,，是改革和創(chuàng)新的激勵政策,，是總結(jié)和復(fù)盤的深度思考，是群體共存,、共享,、共創(chuàng)的智慧工作，是部門內(nèi)部與部門之間互動,、互助,、互利的機(jī)制，是不折不扣的執(zhí)行到底的定力,、耐力和持恒力……

請問,，這些“成本”都準(zhǔn)備好了嗎？相比之下,，貨幣成本的重要性都排不上號了,，時間和人力是重要支出。

基于如此之大的“成本”支出,，我們就更需要在行動開始的時候,，一定要搞清楚第一個問題“提升效率，還是提升效果,，還是效率和效果均需提升”,？要提升到什么程度？

把自己的現(xiàn)狀A(yù)點(diǎn)確定好,，才是一切成本合理支出的基礎(chǔ),，把目標(biāo)B點(diǎn)確定好，的確是需要智慧和定力的,，否則可能會勞民傷財,，甚至竹籃打水一場空,。

企業(yè)的“容錯邊長” 有多長？

要提升人效,，就意味著改變,。不改變就是在原來的圈子里晃悠，不可能有提升的,。就好像,，我們每天接觸的知識，都是我們已知的知識,，那我們就如同井底之蛙了,。要提升就要改變，要改變就要“出圈”,，要“出圈”就一定會“出錯”,。如果，我們把企業(yè)的容錯能力比做一個圓圈,，那么圓圈的邊界的長度,，就是企業(yè)的“容錯邊長”，圓圈的半徑,，就是企業(yè)的“進(jìn)步半徑”,。那么，企業(yè)的“容錯邊長”與企業(yè)的“進(jìn)步半徑”就構(gòu)成了正相關(guān)的關(guān)系,。

容錯邊長=2π*進(jìn)步半徑（進(jìn)步越快越大的企業(yè),，容錯邊長越長，容錯能力越大）

這個問題,，其實(shí)是考驗(yàn)管理者的,。管理者的能力，決定了企業(yè)的進(jìn)步速度和進(jìn)步半徑的長度,，也就決定了企業(yè)的容錯邊界的長度,。

如果從經(jīng)理開始算是管理者，那么從經(jīng)理到總監(jiān),，再到總經(jīng)理和大老板,，他們的領(lǐng)導(dǎo)力都是有差別的。領(lǐng)導(dǎo)力有很多分類,，但是,，作為不同層級的管理者應(yīng)該具備這個層級所應(yīng)該具備的最基本的能力。

作為一名經(jīng)理M,，他需要具有“邏輯力”，他要能有邏輯的將任務(wù)分解,、分派,、分權(quán),、分值、分潤……他們還要有能力對過程進(jìn)行觀察,、比較,、分析、綜合,、抽象,、概括、判斷,、推理,，采用科學(xué)的邏輯方法，準(zhǔn)確而有條理地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果,。

作為一名總監(jiān)D,，不僅需要邏輯能力，還需要“格局力”,。他需要能換位思考和全局思考,，絕對不能僅僅從自己的部門角度出發(fā)考慮問題。一個部門總監(jiān)D日常要面對最大的挑戰(zhàn)就是構(gòu)建部門間的協(xié)作,，而協(xié)作是企業(yè)高效率的重要保障,。同樣的，協(xié)作也是人類文明演化發(fā)展的基本方式,。世界都是一個大工廠,，都要有世貿(mào)組織和聯(lián)合國組織大家協(xié)作，更何況是一個小小的企業(yè)的幾個部門之間,，沒有協(xié)作哪來的提升,。因此，總監(jiān)的格局力是最基礎(chǔ),，也最重要的崗位能力,。

當(dāng)然了，以上兩個崗位都需要業(yè)務(wù)能力,，估計(jì)沒有業(yè)務(wù)能力也很難做到這個崗位吧,。而對于總經(jīng)理和老板來說，“方向定力”和“境界”或許是決定企業(yè)走多久和走多遠(yuǎn)的核心要素了,。成功的企業(yè),，很少有不是長期思維和篤定方向的，也很少有沒有氣度和胸懷的領(lǐng)頭人,。否則,，就不會走的太長久。

當(dāng)我們面對“提升人效”的問題時，我的建議是“先提升認(rèn)知,，再提升人效”,。當(dāng)所有提出的問題都被解決了，“提升人效”就只需“行動力”和“持恒力”了,。今天,，我們就細(xì)思量到這里吧。希望各位同仁細(xì)思量后,，讓明年的夏忙不瞎忙：夏滿忙夏認(rèn)知好,，效率效果人效高。

我理解為了解如何搭建培訓(xùn)體系和薪酬激勵體系,，那從培訓(xùn)及激勵體系角度上講一講,。

1、培訓(xùn)體系應(yīng)該注意幾個維度,，新人培訓(xùn),、職業(yè)培訓(xùn)、干部培訓(xùn),。新人主要針對適應(yīng)及融入性培訓(xùn)（企業(yè)文化,、規(guī)章制度、辦公環(huán)境等）,；

職業(yè)培訓(xùn)依據(jù)不同的族類（專業(yè)族,、市場族、管理族,、技術(shù)族等）設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn),，培訓(xùn)形式可百花齊放；

干部培訓(xùn)針對后備干部,、現(xiàn)任干部設(shè)計(jì)針對性培訓(xùn),。

通過以上三個維度，可以初步搭建起企業(yè)的培訓(xùn)模型,。打造基于職業(yè)發(fā)展通道的分層分級的員工職業(yè)培訓(xùn)體系以及為未來培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的干部培養(yǎng)體系,。最終為每一位員工制訂出個性化的學(xué)習(xí)地圖。

培訓(xùn)體系要與四個方面相結(jié)合：結(jié)合公司長短期戰(zhàn)略,，符合戰(zhàn)略需求,；

結(jié)合企業(yè)文化，為企業(yè)文化的推廣,、落地服務(wù),；

結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)化,、提升企業(yè)核心競爭力,；

結(jié)合績效管理，能夠響應(yīng)績效及工作目標(biāo)需求。

（PS：我們公司開培訓(xùn)啟動會,，使用了問卷調(diào)查工具減輕需求調(diào)查的工作量,，提升工作效率，這也算是提升人效的方法之一,。包括培訓(xùn)考試、招聘筆試,、人才測評,、滿意度調(diào)查，都可以采用有效的工具提升效率,。）

2,、關(guān)于薪酬激勵是個比較大的話題。第一步要確定薪酬戰(zhàn)略：高薪酬戰(zhàn)略,、平均薪酬戰(zhàn)略,、低薪酬戰(zhàn)略。

第二步是薪酬定位：首先,，指特定崗位（如財務(wù)經(jīng)理,、營銷總監(jiān)等）在企業(yè)薪酬階梯上的定位，確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序,，從而決定崗位薪酬高低,；

其次，確定企業(yè)在同行業(yè)甚至在大市場薪酬階梯上的定位,，從而決定企業(yè)的總體薪酬范圍,。可以通過薪酬調(diào)查等方式,，參考市場行業(yè),、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

搭建任何體系,，前提是要進(jìn)行企業(yè)診斷,、人才盤點(diǎn)。否則,，搭建的都是空中樓閣,。

3、關(guān)于企業(yè)診斷及人才盤點(diǎn),。第一步,，組織診斷：通過組織診斷，找出病因,、表現(xiàn)形式和醫(yī)治的藥方,。

調(diào)查內(nèi)容通常是企業(yè)概況，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)、經(jīng)營狀況,、產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性,、市場銷售情況、原材料等供應(yīng)情況,。

這里面就包含了人效數(shù)據(jù)的公式,，整理好組織層面的數(shù)據(jù)，下面就要開始針對人才進(jìn)行盤點(diǎn)啦,。

第二步,，人才盤點(diǎn):先了解一下人才盤點(diǎn)的目的：①明確組織的需要；②統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn),；③摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀,；④發(fā)現(xiàn)高潛人才；⑤形成人才規(guī)劃,；⑥整合人力資源,。

那我們要盤點(diǎn)些什么呢？

①組織的現(xiàn)狀：組織架構(gòu),、崗位需求,、人員編制、人均產(chǎn)出,、組織氛圍

②組織的業(yè)績狀況：業(yè)績達(dá)成,、增長、同業(yè)競爭相較數(shù)據(jù),、市場環(huán)境,、行業(yè)動態(tài)

③未來的發(fā)展方向：關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)方案,、組織人員調(diào)整計(jì)劃

④人才的能力水平：人才能力結(jié)構(gòu),、人崗匹配度、人員的成長性,、人員的穩(wěn)定性

第三步,，繪制戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標(biāo),，進(jìn)行戰(zhàn)略解碼,，把下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)做分解，再緊跟著啟動人才盤點(diǎn)會議,。研究落實(shí)人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用,。

完成以上診斷、盤點(diǎn),、解碼的動作,，再做搭建體系的工作,，就有抓手了。

舉個例子：

①小米線下的小米之家,，平效26萬,，已達(dá)同行的20倍之多。每個店面積平均200平左右,，單店可以實(shí)現(xiàn)年銷售額六七千萬了,，有的門店今年可能突破1個億。近幾年,，聽得最多的就是實(shí)體店陣亡多少多少,，實(shí)體店陷入關(guān)店潮，但馬云的“不是實(shí)體店不行了,，是你的實(shí)體不行了”，一語驚醒多少夢中人,。

②7-11的日本公司8000多員工,，人均利潤116萬人民幣，孩子王可以比肩7-11,。

③全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里,，3.6萬員工，利潤427億人民幣,，人均117萬人民幣,。

④孩子王（母嬰零售領(lǐng)域首家市值超過百億的公司），2016年的數(shù)據(jù)是人均利潤120萬,。

他們是如何做到的呢,？

原因是放棄傳統(tǒng)靠規(guī)模化來節(jié)省成本提高效率的方式,，采取新的方式主要是重度的會員服務(wù),，深挖單客，精細(xì)化運(yùn)營會員,，進(jìn)行強(qiáng)關(guān)系的打造等,。

基本能做到每個門店全年1000場，平均每天就有3場的高頻活動量,，不斷深化與顧客的關(guān)系,，顧客不斷來，用戶的會員轉(zhuǎn)化率高達(dá)76%,，以至于他們開的大店一般占整個萬達(dá)店Shopping Mall的1/35-1/40面積,，可以給萬達(dá)貢獻(xiàn)14%的客流量。

提到高效率,，通常能想到的是拉長時間和空間的維度,，

比如說餐飲行業(yè),，外賣做到了空間維度的延伸，延長營業(yè)時間和增加翻臺率是拉長了時間的維度,。

孩子王已然是三維,、四維的店，加上大數(shù)據(jù),，通過資源,、時間、空間都被充分利用而使得用戶容器夠大,。

當(dāng)其他店還停留在賣貨的階段,，他們則在做體驗(yàn)，經(jīng)營關(guān)系和建用戶社區(qū)了,。從某種程度上看,，這些實(shí)體店和其他店不是在一個維度上競爭，是不同的物種了,。

所以,，無論什么業(yè)態(tài)，無論怎么用活數(shù)據(jù)賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì),，永遠(yuǎn)離不開用戶體驗(yàn)變好和效率提高,，高效率模式一定會取代低效率模式。

對此案例結(jié)論：低人效,，低價值,，低工資，就是低層次循環(huán),，高人效,，才有高績效，才有高收入,。

員工工資高并不是成本負(fù)擔(dān),，人效低、人效浪費(fèi)才是最大的成本,。

1,、首先提取我們這個行業(yè)或崗位的人效的評價指標(biāo)，比如銷售或者經(jīng)紀(jì)人的人效是否可以取簽約量或者其他業(yè)績體現(xiàn)核心要素,，舉個簡單的公式,，人均簽約量=總的簽約量/總的經(jīng)紀(jì)人人數(shù)，要評估人效上升還是下降可以按周期做同比分析,、環(huán)比分析,。

2、看劃分維度,，先看總的,，再看分的,，比如先看部門，再看小組,，再看個人,，透視完數(shù)據(jù)再找原因。比如人員結(jié)構(gòu),、人員配置,、人員素質(zhì)、人員培訓(xùn)或者市場環(huán)境影響,，因?yàn)樽龇治隹隙ㄊ且鉀Q某個問題,，但解決一個問題先要找到原因，原因找到了,，哪里不行補(bǔ)哪里,，也就是全模塊打通做。

3,、因?yàn)楣驹趧?chuàng)業(yè)初期,，還是要做好扎實(shí)的管理基礎(chǔ)工作，比如崗位設(shè)計(jì),，定崗、定編,、定責(zé),、定人、定薪有沒有落地且有效推動,。根據(jù)崗位招聘優(yōu)秀的員工,，入職后有沒有做基礎(chǔ)的培訓(xùn)，比如商務(wù)禮儀,，溝通,、談判技巧等，培養(yǎng)員工崗位技能,，保留關(guān)鍵人才,，挖掘員工潛力，配套的薪酬績效體系…

總之先選取指標(biāo),，做同比分析或環(huán)比分析,，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

案例是集團(tuán)化內(nèi)部組建的一支初創(chuàng)型的團(tuán)隊(duì),。

對于初創(chuàng)型團(tuán)隊(duì)是要有突破點(diǎn)的,，比較著急解決的應(yīng)該是銷售或者營銷這方面，因?yàn)橛袠I(yè)績支持才可以生存下來,，所以薪酬政策應(yīng)以事業(yè)驅(qū)動為激勵導(dǎo)向,，這樣團(tuán)隊(duì)才能有干勁先拿訂單,。

圍繞著市場導(dǎo)向的薪酬福利的策略有很多種，有的企業(yè)用股權(quán)激勵,，比如創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的核心骨干可以配一定的股權(quán),，這樣他會全力以赴開拓市場。

薪酬政策激勵的制度設(shè)定好之后可以一定程度上解決了團(tuán)隊(duì)個人意愿度的問題,。