春節(jié)假期，和某中層管理者聊天,，聊到績效考核,，他說他們公司的績效考核太粗放了，以前外部環(huán)境好的時(shí)候,，公司業(yè)績好,，中層管理者業(yè)績是水漲船高，大家“相安無事”,。去年公司業(yè)績不好,，有些中層個(gè)人特別努力，工作成效也很明顯,，他自己屬于業(yè)績比較理想的群體,，但是公司的績效考核結(jié)果，他和那些基本“躺平”的人的結(jié)果差不多,，這讓他非?！皯嵖薄?/p>

我說,，這個(gè)事分兩個(gè)層面來看,，一是，你所謂的“業(yè)績好”僅是你自以為的,，大部分人都會(huì)高估自己的業(yè)績表現(xiàn),，尤其是在軟性指標(biāo)方面，而且你應(yīng)該也并不知道和你同級別的其他人的具體績效表現(xiàn),，也只是你以為別人業(yè)績差,。當(dāng)然，很重要的一點(diǎn)是你以為的績效好和公司層面認(rèn)同的績效好的標(biāo)準(zhǔn)是不一致甚至相反的,，這樣,，你可能越是自我感覺良好，考核結(jié)果越差,。

二是如你所言,，公司的績效管理體系過于粗放，只能甄選出“好”和“不好”,，中間地帶甄選不出來,，用我的話講就是評價(jià)的尺度太粗，舉個(gè)例子,，有時(shí)我們對某項(xiàng)工作的評價(jià)采取5分制,，滿分5分,，如果都很優(yōu)秀，那顯然都是5分,，但是如果要評價(jià)的對象非常多,，差別很大，“5分制”就很難評價(jià)好,，需要用“百分制”,，在“5分制”下，大部分人會(huì)以“0.5分”作為刻度,，也就是只有10個(gè)刻度,，而“百分制”下，大部分人是為“1分”為刻度,，就有100個(gè)刻度,，這樣就能夠把介于“好”和“不好”之間的中間地帶甄選出來。

實(shí)際上,，在我看來,，刻度過于“大條”還只是績效管理粗放的原因之一，相對來講,，刻度大小的調(diào)整是比較好操作的,，據(jù)我的觀察，粗放的績效管理機(jī)制至少還存在以下問題：

一是績效目標(biāo)粗放,。很多企業(yè)在定目標(biāo)時(shí),，通常都是比較“隨意”和“個(gè)性化”的，有的企業(yè)在幾千萬營收規(guī)模時(shí),，老板的夢想就是想進(jìn)入“億元俱樂部”,，于是會(huì)在營收五、六千萬的時(shí)候就定“億元”目標(biāo),，有時(shí)候行情好,，就現(xiàn)實(shí)了目標(biāo)，于是老板又想著能不能進(jìn)到“5億俱樂部”“10億俱樂部”,，前年,，我在福州遇到一家企業(yè)的總經(jīng)理，他非常興奮的告訴我,，他們公司在當(dāng)年進(jìn)了“百億俱樂部”,，他們是一家有70年歷史的老牌國企。

如何制定合理的績效目標(biāo),，我在2021年年底的《如何有效制定年度目標(biāo)？》里談到過這里特別提醒一點(diǎn)：過去那種自上而下,，老板一拍大褪就把目標(biāo)定了,，然后強(qiáng)制性往下壓,，通常還超額完成目標(biāo)的時(shí)代肯定是一去不復(fù)返了，目標(biāo)制定更應(yīng)該是自下而上討論,、共識的結(jié)果,。

二是基于目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃空洞。有了目標(biāo),，第一是要分解,，由公司整體的目標(biāo)分解到相關(guān)部門，有經(jīng)濟(jì)指標(biāo),，也有重點(diǎn)工作任務(wù)，分解下去后,，要求各部門負(fù)責(zé)人要制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措,、路徑并提出需要公司/上級給予支持的內(nèi)容。這看起來很簡單,，但很多公司從來不做這一步,，我甚至碰到很多大型企業(yè)，只有一把手一個(gè)人在背指標(biāo),，有一些企業(yè)會(huì)把指標(biāo)分解下去,，但將目標(biāo)變成行動(dòng)舉措和計(jì)劃的并不多，向公司要求相關(guān)資源的更少,。

如果制定了目標(biāo),，但是沒有可行的、共識了的計(jì)劃,、舉措和路徑,，我們會(huì)看到很多中層管理者都是在救火，而因?yàn)橐τ诰然?，就?huì)疏于防火,，火就會(huì)越來越多，越來越需要救火,，就形成了惡性循環(huán),。最終目標(biāo)能不能完成，7分靠老板,，3分靠下屬,，還是90分全靠運(yùn)氣，這樣即便完成了目標(biāo),，復(fù)盤時(shí),，往往既沒有成功經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)，也沒有失敗教訓(xùn)可吸取,。

三是績效輔導(dǎo)缺乏,。如果說基于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃,、舉措的制定由背指標(biāo)的人制定，那么考核主體（通常是考核對象的直接上級及人力資源部）需要對其基于目標(biāo)下的舉措,、計(jì)劃等給予必要的指導(dǎo),、培訓(xùn)、資源支撐及輔導(dǎo),。績效管理的本質(zhì),，不是為了克扣員工、約束員工,，也不僅僅是為完成業(yè)績,，幫助員工成長，而是通過業(yè)績管理提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的能力,。通俗地講,，績效管理，不僅僅是要改善業(yè)績,，更重要的是通過改善業(yè)績這件事,，帶出一支隊(duì)伍、培養(yǎng)一批優(yōu)秀下屬,。

要真正達(dá)到這一目標(biāo),，光是下達(dá)一個(gè)指標(biāo)就希望下面的人都能夠完成，往往也不實(shí)際的,，這就要求管理者對下屬做好績效輔導(dǎo)——普遍的能力不足就集中開展培訓(xùn),、學(xué)習(xí)、指導(dǎo),，個(gè)別的能力不足就送出去,，資源不夠，就要能夠在公司范內(nèi)協(xié)調(diào)資源予以支持……我曾經(jīng)碰到某部門負(fù)責(zé)人總結(jié)當(dāng)年業(yè)績不好的主要原因是沒能招到能干的人,，相當(dāng)于說在他的“計(jì)劃”里是把業(yè)績指標(biāo)放在沒有招到的“能人”身上的,。

四是考核內(nèi)容面面俱到。在當(dāng)前環(huán)境并不好的背景下,，我注意到很多企業(yè)非常推崇“身兼多職,，一人多崗”的管理模式，這固然能有效的節(jié)約成本,，比如A部門負(fù)責(zé)人同時(shí)兼任分公司B的負(fù)責(zé)人等,，企業(yè)也恨不得每個(gè)人都是三頭六臂，十八般武藝樣樣精通,，這樣一來,，對員工（尤其是管理人員）的考核經(jīng)常是面面俱到，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重10%左右,，但這樣一來,，造成最大的問題是被考核者不知朝哪個(gè)方向努力,。

績效管理方面，我們應(yīng)牢記的是,，績效導(dǎo)向是企業(yè)內(nèi)部最有效的指揮棒,，當(dāng)被考核者不知道從哪個(gè)方向努力的時(shí)候，他們往往就會(huì)選擇“躺平”,，這樣一來,，不僅每塊工作可能做不好，而且會(huì)出現(xiàn)文章一開頭提到的拉不開合理的差距的現(xiàn)象,，每個(gè)人每一項(xiàng)總要得那么幾分,，但都得不到高分，也基本不會(huì)是極低分,，所以大家都集中在中間段,。一個(gè)合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)在3-5個(gè)。

五是考核主體不合理,。有企業(yè)的一般員工和我反饋，他們單位幾乎每個(gè)上級都會(huì)對他進(jìn)行業(yè)績評價(jià),，有些高層領(lǐng)導(dǎo)他幾年下來都沒見過一面,，更談不上正式的交流溝通，他們基本上就是打一個(gè)感覺分,，同樣的,，也有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)向我吐槽——每到績效考核的時(shí)候，人力資源部門都會(huì)拿著一堆表格讓他對著很多根本對上不號的人名打分……

關(guān)于考核主體,，我們大的原則是“誰了解,，誰考核，誰下指標(biāo),，誰考核”,，基于這一原則，最大的考核主體是考核對象的直接上級,，應(yīng)占60%以上權(quán)重,，其次是有工作交集的平級，其他“無關(guān)”人員一律不應(yīng)該對別人的表現(xiàn)“指手劃腳”,。還有一些企業(yè),，希望搞員工自評，據(jù)我的觀察,，和“錢”掛鉤的績效管理,，“自評”環(huán)節(jié)基本都是走形式、走過場,，最后每個(gè)人都會(huì)無條件給自己打滿分,。

同樣,，我也不建議下屬對上級開展考核，考核是一項(xiàng)很嚴(yán)肅的事,，如果搞下屬考核上級,，本身就會(huì)影響上級的客觀公平性，而且會(huì)讓員工有你不好好考核我,，我就給你“差評”的心態(tài),，尤其是那些人數(shù)較少的部門，非要給下屬一個(gè)出口,，可以通過的做“民主測評”,，但不要和績效結(jié)果直接掛鉤。

六是考核反饋不夠,。很多企業(yè)的績效考核結(jié)果,，往往都是“尸檢報(bào)告”，員工僅是知道自己是“活著”還是“死亡”,，至于“為什么”沒有人告訴他,，最關(guān)鍵的是從來也沒有人告訴他基于當(dāng)年的績效考核結(jié)果，新一年要怎么努力改進(jìn),，方向是什么,，措施是什么等都沒有……

考核結(jié)果理想的員工往往只能覺得自己是幸運(yùn)的，第二年也并不知道有那些好的行為要繼續(xù),，而考核結(jié)果不理想的員工如果也符合自己的預(yù)期,，那就只能自認(rèn)倒霉，第二年也是不知道要如何改進(jìn),。

一個(gè)有效的績效反饋,，至少應(yīng)是直接管理者和員工“一對一”的聊1個(gè)小時(shí)以上，才能取得預(yù)期的效果,，不要期望聊兩句就行,。

七是考核結(jié)果運(yùn)用單一。很多企業(yè)考核結(jié)果的運(yùn)用通常就是發(fā)獎(jiǎng)金/績效,，還有一些企業(yè)會(huì)連同崗位調(diào)整,，但大部分企業(yè)對績效考核結(jié)果的運(yùn)用也就止步于此了。實(shí)際上,，我們可以基于績效考核結(jié)果開發(fā)更多運(yùn)用,，讓員工在新一年里時(shí)刻感受上一年績效考核帶來的影響（正向及負(fù)向），比如績優(yōu)的員工,，有優(yōu)先參加公司外出考察,、公司優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、公司組織的培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。