目錄：

一,、什么是隱性曲線

1、隱性曲線的三要素
2,、打造隱性曲線的四項(xiàng)基本原則

二,、阿里巴巴飛躍:“天晴時(shí)修屋頂” 微軟復(fù)興:“開著飛機(jī)換引擎

三、微軟復(fù)興:“開著飛機(jī)換引擎”

任何一家企業(yè)要想長久地持續(xù)發(fā)展,，都必須有強(qiáng)大的管理系統(tǒng)支撐，而其中最核心的是兩大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

從外部觀察,，我們能夠看到的是企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在發(fā)展,，但實(shí)際上真正起作用的卻是看不到的組織系統(tǒng)。我始終堅(jiān)信,，一切業(yè)務(wù)問題本質(zhì)上都是人的問題,，一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸本質(zhì) 上都是組織的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí),，組織系統(tǒng)也應(yīng)該保持不斷迭代和進(jìn)化的狀態(tài),，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，所以最終能夠呈現(xiàn)出來的企業(yè)組織曲線,，是一條不斷上升的且在不斷發(fā)展的曲線,。理想狀態(tài)下，這樣的發(fā)展態(tài)勢能夠適配業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,。這條隨著企業(yè)業(yè)務(wù)變遷而生長出來的組織創(chuàng)新曲線,，我把它定義為企業(yè)增長的“隱性曲線”。但它不只是一條曲線,，還是一個(gè)組織創(chuàng)新系統(tǒng),，更是一套可以落地的方法論。

隱性曲線是由企業(yè)的文化體系,、人才梯隊(duì)和管理機(jī)制三大核心要素共同構(gòu)成的(見圖 2-1),。

1.“天晴時(shí)修屋頂”

組織的建設(shè)需要相對漫長的周期，也需要企業(yè)投入大量的資源和精力,，因此,，在業(yè)務(wù)還處在上升期時(shí)就應(yīng)該未雨綢繆，提前進(jìn)行組織建設(shè),。

誤區(qū):有很多企業(yè)沒有意識到隱性曲線的價(jià)值,，總是忽略組織建設(shè)。在業(yè)務(wù)呈良性發(fā)展的時(shí)候,，很多組織問題容易被掩 蓋。等到業(yè)務(wù)下滑,，問題暴露出來,，發(fā)現(xiàn)組織的發(fā)展已經(jīng)嚴(yán)重跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)身處危機(jī)之中時(shí),，往往已經(jīng)沒有足夠的資源進(jìn)行組織的建設(shè)了,。

2.“開著飛機(jī)換引擎”

如果把一家企業(yè)看作一架高速運(yùn)行的飛機(jī)的話，那組織 能力就是驅(qū)動(dòng)飛機(jī)持續(xù)飛行的核心引擎,。每一次跨越新的業(yè)務(wù)曲線,，本質(zhì)上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是更換引擎的同時(shí)不能讓飛機(jī)掉下來,，即業(yè)務(wù)的發(fā)展不能停滯,、下滑。

誤區(qū):在變革轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，新的文化,、組織架構(gòu)和管理機(jī)制往往會(huì)觸動(dòng)老業(yè)務(wù)，很多企業(yè)缺少方法策略,，用力過猛,，往往在變革途中，因主營業(yè)務(wù)大幅下滑,，不得不半途而廢,。在后面微軟的變革案例中，我們會(huì)詳細(xì)分析微軟是如何在變革中“開著飛機(jī)換引擎”,，實(shí)現(xiàn)復(fù)興的,。

3. 文化先行，人才是軟抓手,，制度是硬保障

一個(gè)組織最難改變的是什么?我問過很多企業(yè)家,，答案比較統(tǒng)一，即最難改變的是文化,，是人的思維,。文化是雙刃 劍，既是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力,，也可能成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙,。一個(gè)組織形成了自己的文化后，往往會(huì)陷入慣性思維,，對其他的文化會(huì)產(chǎn)生排異性,，新的文化和思想就很難在組織內(nèi)生根發(fā)芽。因此,，無論我們是搭建組織系統(tǒng)還是進(jìn)行組織變革,，都首先要進(jìn)行“文化松土”，只有思想解放了,，才能接受新的事物,，然后人才建設(shè)和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”,。

誤區(qū):很多管理者在進(jìn)行組織建設(shè)的時(shí)候,，往往會(huì)先從比 較“硬”的模塊做起，比如架構(gòu)調(diào)整,、績效考核,、人才盤點(diǎn),，但效果大多不好。我建議可以先從“軟”的模塊做起,，比如文化的共創(chuàng)和落地,、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。文化先行,，然后通過培訓(xùn)幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想和認(rèn)知,，真正做到上下同欲。

4. 組織創(chuàng)新是一把手工程

隱性曲線的打造,，本質(zhì)上是一個(gè)組織創(chuàng)新的過程,。它不能只通過HR(人力資源管理者)來推動(dòng)，而應(yīng)該由老板親自來領(lǐng)導(dǎo),，老板和業(yè)務(wù)老大是一號位,，HR 是二號位，否則不可能有效果,。這就是我常說的“組織創(chuàng)新是CEO的第一工程”,。

誤區(qū):把對組織的重視僅僅停留在口頭上，沒有真正深入到實(shí)踐當(dāng)中,。

很多老板經(jīng)常對我說他們很重視組織發(fā)展,，我就會(huì)問他們這樣幾個(gè)問題:

“你自己今年投入了多少時(shí)間在組織建設(shè)上?” “公司投入了多少資金和資源在組織建設(shè)上?”

“你們公司HR 的地位排第幾?”通過這幾個(gè)問題，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)老板本人根本沒有投入多少時(shí)間和資源,，公司HR 的地位也很低,，只是充當(dāng)支持和服務(wù)的角色，那怎么可能做好組織建設(shè)?

明確了隱性曲線的核心要素和落地原則,，接下來讓我們一起通過阿里巴巴和微軟的兩個(gè)案例,，進(jìn)一步了解如何在企業(yè)實(shí)踐中打造隱性曲線。

作為中國本土最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一,，阿里巴巴從創(chuàng)業(yè)之始到今天先后開拓了很多的業(yè)務(wù)曲線，從最初的 B2B,、淘 寶,、支付寶、阿里云,，到后來的釘釘,、平頭哥、菜鳥,、盒馬鮮 生等。如今的阿里巴巴已經(jīng)不僅僅是一家電子商務(wù)公司,。

阿里巴巴究竟是如何成功地跨越不同領(lǐng)域,，完成一次又 一次第二曲線創(chuàng)新的?

答案就是,，阿里巴巴通過一次次的組織創(chuàng)新與迭代，支 撐業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)飛躍,。

我們先來了解一下阿里巴巴的顯性曲線,。

阿里巴巴的顯性曲線

如圖 2-2 所示，從創(chuàng)立開始,，阿里巴巴的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了四次重大變革,，即從 B2B 到電商平臺，從電商平臺到金融服務(wù),，從金融服務(wù)到云計(jì)算服務(wù),，從云計(jì)算服務(wù)再到各種創(chuàng)新業(yè)務(wù)。阿里巴巴的第一條業(yè)務(wù)曲線是 B2B,，是典型的銷售驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù),。是什么推動(dòng)一家銷售驅(qū)動(dòng)型公司之后不斷開辟出電商平臺、金融服務(wù),、云計(jì)算服務(wù)等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù),，直到形成一種商業(yè)生態(tài)的?

答案其實(shí)隱藏在阿里巴巴的企業(yè)文化里，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”,，價(jià)值觀第一條是“客戶第一”,。為客戶解決問題是阿里巴巴共同的信仰，在幫助客戶解決一個(gè)又一個(gè)問題的過程中,，阿里巴巴的創(chuàng)新業(yè)務(wù)也逐一浮出水面,。可以說是阿里巴巴的文化指引了戰(zhàn)略方向,，客戶的需求驅(qū)動(dòng)了新業(yè)務(wù)的誕生,。

淘寶出現(xiàn)的根本原因是當(dāng)時(shí)出口貿(mào)易遇到了很多困難，年底客戶訪談的時(shí)候,，很多客戶跟馬云講:“我們今年出口遇到了問題,，阿里巴巴能不能幫我們把這些產(chǎn)品內(nèi)銷掉?”出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷成了當(dāng)時(shí)客戶最大的需求，于是阿里巴巴開始考慮如何把外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷,，解決客戶的難題,，剛好趕上 eBay(易貝)進(jìn)軍中國，淘寶就這樣誕生了,。

阿里云的誕生也是基于客戶的需求,，早期阿里巴巴toB、toC的數(shù)據(jù)亂得像一團(tuán)麻,，所以阿里巴巴最早創(chuàng)立了一個(gè)阿里 軟件,，其定位是服務(wù)于公司內(nèi)部的各個(gè)分公司，把數(shù)據(jù)統(tǒng)一存 下來并進(jìn)行分析,。大數(shù)據(jù)是海量的,、真實(shí)的,，但是數(shù)據(jù)需要先存儲，再加工,、分析,、清洗。后來阿里巴巴發(fā)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)內(nèi)的 客戶都有同樣的訴求,，于是阿里云開始全面開放,，為客戶提供 數(shù)據(jù)服務(wù)。

思考：

好的商業(yè)戰(zhàn)略真的是我們想出來的嗎?

阿里巴巴的每一次商業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整都離不開內(nèi)外兩個(gè)核心要素: 第一個(gè)要素是向行業(yè)看,，研究行業(yè)發(fā)展趨勢,，研究行業(yè)標(biāo)桿企 業(yè);第二個(gè)要素是向客戶看，客戶的需求一直推著阿里巴巴向 前走,。所以,，說阿里巴巴業(yè)務(wù)增長的顯性曲線是企業(yè)文化驅(qū)動(dòng) 的結(jié)果，一點(diǎn)也不為過,。

剖析了阿里巴巴的創(chuàng)新業(yè)務(wù)是如何創(chuàng)新出來的之后,，我們再來思考下面的問題:

為什么阿里巴巴的這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)能夠做成功?

阿里巴巴早期只有銷售能力，為什么后來能做電商業(yè)務(wù),、金融服務(wù)甚至云計(jì)算服務(wù)這些完全不同的業(yè)態(tài)?這些組織能力是如何一點(diǎn)一點(diǎn)生長出來的?

在每次變革的背后,，阿里巴巴的組織也在同步演進(jìn)，組織不斷發(fā)展進(jìn)化以支撐業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn),。很多人只看到了阿里 巴巴業(yè)務(wù)的不斷飛躍,，但這些業(yè)務(wù)的成功很難復(fù)制，真正值得學(xué)習(xí)的是這20多年堅(jiān)持不懈的組織創(chuàng)新,，接下來我們就一起來剖析阿里巴巴隱性曲線的發(fā)展軌跡,。

阿里巴巴的隱性曲線

如圖2-3所示，自創(chuàng)立至今,，在20 多年的時(shí)間里,，阿里巴巴已經(jīng)進(jìn)行了八次組織的迭代創(chuàng)新，包括合伙人團(tuán)隊(duì),、“獨(dú)孤九劍”“政委體系”“六脈神劍”等,，以支撐同時(shí)期業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。它們就構(gòu)成了支撐阿里巴巴高速騰飛的隱性曲線,。

1. 2000 年:合伙人團(tuán)隊(duì)

1999 年阿里巴巴成立,，2000年馬云就搭建了最初的合伙人團(tuán)隊(duì)。蔡崇信,，專門負(fù)責(zé)阿里巴巴的財(cái)務(wù)和投資,。關(guān)明生，專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營與人力資源管理,。

今天阿里巴巴底層組織建設(shè)的文化體系,，都是由關(guān)明生搭建的,。關(guān)明生非常強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的作用,。他認(rèn)為價(jià)值觀是對使命和愿景的支撐,，是一家企業(yè)的DNA。價(jià)值觀沒有對錯(cuò),，是必須遵守的游戲規(guī)則,。李琪，專門負(fù)責(zé) B2B 的“中供鐵軍”,，他是阿里巴巴第一個(gè)業(yè)務(wù)總教 官,。李琪有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):一是他對下屬越關(guān)心就越嚴(yán)厲;二是他在任何場合的講話，都是簡短而有針對性的,。馬云曾經(jīng)說過這樣一句話:“起初，我對技術(shù)一無所知，我對管理一無 所知,。但問題是,，你不需要知道很多東西，你必須找到比你聰明的人,。這么多年來,，我一直在努力尋找比我更聰明的人?！?/p>

為什么馬云在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模還很小的時(shí)候,，就能吸引這 么多的能人愿意為他效力?

為什么很多企業(yè)家招了那么多能人，卻沒用起來?我們從蔡崇信后來的一段話里,，也許能找到答案:

這 20 年來,，我和馬云一直分開辦公，我在香港,，他 在杭州,，每天通電話。我與馬云合作得很好,，馬云對于任何東西都沒有占為己有的感覺,。他也很愿意承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，很多強(qiáng)勢的企業(yè)家都會(huì)說“我擅長一切”,。從 第一天開始,，我們就團(tuán)結(jié)在一起。這些年來,，我覺得真正行之有效的一點(diǎn),，就是我們能夠彼此分享的坦誠態(tài)度。

我可以批評他,，他可以批評我,，當(dāng)然我們不會(huì)傷害彼此 的感情,。這點(diǎn)至關(guān)重要。

馬云不只信任我,，他還信任很多以前從來沒有見過的人,，這是他心地善良的地方，他愿意把很多事情交出去,。創(chuàng)業(yè)公司最大的瓶頸來自人,。馬云和管理團(tuán)隊(duì)每年都是把外面的人才網(wǎng)羅進(jìn)來，這是讓我非常欣慰的事情,。

從蔡崇信的這封信中可見,，創(chuàng)始人的胸懷和格局是吸引人才的重要因素。對于企業(yè)來說,，合伙人團(tuán)隊(duì),，或者說你的領(lǐng) 導(dǎo)班子，直接決定了企業(yè)發(fā)展的天花板,。阿里巴巴最初的這個(gè)合伙人班子,，標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)高，每個(gè)人在各自的專業(yè)領(lǐng)域都是頂尖 人才,，阿里巴巴 20 年的組織建設(shè)正是從這里起步的,。

2. 2001 年:“獨(dú)孤九劍”

從美國通用電氣公司(GE)出來的關(guān)明生深深明白，一 家公司成立三年以上,，文化既可能成為其最大的推動(dòng)力,，也有可能成為其業(yè)務(wù)發(fā)展的阻力。所以他進(jìn)入公司不久就開始著手 搭建阿里巴巴底層的文化體系,，繼而演化出著名的阿里巴巴“獨(dú)孤九劍 ”(見圖2-4) ,。

新員工從入職阿里巴巴的第一天開始，每天都要記憶和背誦阿里巴巴的價(jià)值觀,，價(jià)值觀成為考核中占比很重的一部分,。當(dāng)時(shí)阿里巴巴內(nèi)部反對的聲音此起彼伏，可后來無數(shù)事實(shí)一再證明了關(guān)明生的觀點(diǎn)的正確性：價(jià)值觀越好的員工,，業(yè)績越好,；業(yè)績越好的員工，價(jià)值觀越好,。

“獨(dú)孤九劍”所強(qiáng)調(diào)的激情,、創(chuàng)新、教學(xué)相長,、開放,、簡易、群策群力、專注,，質(zhì)量,、客戶第一，從企業(yè)文化的角度激活了員工對創(chuàng)新的追求,、對新業(yè)務(wù)的渴望,，為之后淘寶、支付寶等新業(yè)務(wù)的創(chuàng)立打下了堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ),。

3. 2004 年:“政委體系”

2004 年,，阿里巴巴的業(yè)務(wù)開始向全國擴(kuò)張，同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn),。

一是干部不夠用，員工留不住,，業(yè)務(wù)增長快但組織能力跟不上,。

二是業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，HR 支持的速度和效率急劇下降:總部接收信息慢,，HR離前線遠(yuǎn),，響應(yīng)慢，提供的解決方案往往不能滿足業(yè)務(wù)的需求,。

馬云從當(dāng)時(shí)熱播的電視劇《歷史的天空》中得到啟發(fā),，他發(fā)現(xiàn)姜大牙之所以能一直打勝仗，是因?yàn)樯磉呌幸粋€(gè)會(huì)做人的 工作的政委,。于是,，馬云在 2004 年建立了屬于阿里的“政委 體系”，從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中選拔出第一批“政委”奔赴全國,，為業(yè)務(wù)向全國擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)力支撐,。

早期阿里巴巴的 B2B業(yè)務(wù)，不但帶來了現(xiàn)金流,，更重要的是沉淀了文化,，培養(yǎng)了人才，建立了管理體系,。至此,，我們就能夠理解，為什么銷售驅(qū)動(dòng)型的阿里巴巴后來能開辟出淘寶,、支付寶,、阿里云等業(yè)務(wù)，商業(yè)模式的創(chuàng)新是一方面,，更重要的是前期文化,、人才、機(jī)制等組織能力的沉淀。

4. 2004 年:“六脈神劍”

2004 年,，阿里巴巴之前的“獨(dú)孤九劍”價(jià)值觀體系升級 為“六脈神劍”體系,，為員工的行為定下明確的規(guī)則，要求所有員工必須時(shí)刻牢記“客戶第一,、團(tuán)隊(duì)合作,、擁抱變化、誠信,、激情,、敬業(yè)”，并將每一點(diǎn)都細(xì)分為五個(gè)等級,，每個(gè)員工都要接受考核,。達(dá)標(biāo)者可以獲得集團(tuán)的統(tǒng)一表彰，成為明星員工,，而徘徊,、不思進(jìn)取的人，則會(huì)被毫不留情地淘汰,。

為什么進(jìn)行文化的升級?因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)生變化了,，文化也需要發(fā)展和迭代，不同的業(yè)務(wù)要搭配不同的文化,。

“獨(dú)孤九劍”誕生在公司的創(chuàng)業(yè)期,，當(dāng)時(shí)的核心問題就是生存，所以“獨(dú)孤九劍”是典型的創(chuàng)業(yè)型文化,。比如,，為什么有“簡單”這一條?公司剛成立的時(shí)候，如果人際關(guān)系很復(fù)雜,，那么這個(gè)公司還能活嗎?架構(gòu)扁平,，簡單直接就好，不需要太復(fù)雜,。為什么要“教學(xué)相長”?因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候什么都沒有,，沒有知識沉淀，沒有成熟的管理者,，也沒有系統(tǒng)的管理培訓(xùn)體系,，所以我們要打造學(xué)習(xí)型文化，鼓勵(lì)互相分享,。你只要比我多懂一點(diǎn),，你就可以做我的師父，你今天簽了單,，你就可以分享,，正是因?yàn)橛羞@樣的文化，阿里巴巴在前期沒有成熟的管理 者和知識體系的情況下，依然打造出了強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型組織,。還有“客戶第一”,，這些都是阿里巴巴早期賴以生存的文化?！蔼?dú)孤九劍”背后就是生存的文化,。

到 2004 年業(yè)務(wù)擴(kuò)張到全國，需要能夠適應(yīng)全國擴(kuò)張的文化,，于是有了“六脈神劍”(見圖 2-5),。在“獨(dú)孤九劍”時(shí)期，九條價(jià)值觀是并列的;到了“六脈神劍”時(shí)期,，價(jià)值觀開始有排序,，有分層。

最底層是修身,。每個(gè)人都必須有職業(yè)素養(yǎng),，比如作為阿里巴巴的一名員工，必須誠信,，必須有激情，必須敬業(yè),。

中間層是齊家,。這一層開始有團(tuán)隊(duì)層面的要求，必須團(tuán)隊(duì)合作,，必須擁抱變化,。

最上層是平天下。我們靠什么打天下?客戶第一,。我們 打敗所有的競爭對手都是靠“客戶第一”這條價(jià)值觀,。

這六條價(jià)值觀貫穿了一個(gè)企業(yè)打天下的過程，一直支撐 著阿里巴巴的快速發(fā)展,，直到 2019 年“新六脈神劍”的出現(xiàn),。

5. 2007 年:湖畔學(xué)院

湖畔學(xué)院是阿里巴巴內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，負(fù)責(zé)培養(yǎng)內(nèi)部總監(jiān)級以上的管理干部,。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴遇到了發(fā)展瓶頸,，組織能力跟不上集團(tuán)戰(zhàn)略的布局。公司的戰(zhàn)略方向很明確,，但是人的能力達(dá)不到,，老員工的文化素質(zhì)和能力跟不上新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，而新業(yè)務(wù)又急需大量優(yōu)秀的人才,。

此外,，阿里巴巴當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)招聘了很多高級人才，如何才能讓這些外來的人才更好地融入阿里巴巴的文化之中，一度成為當(dāng)時(shí)最大的難題,。

在這兩大問題的困擾下,，阿里巴巴當(dāng)時(shí)的高層紛紛進(jìn)行 了反思，并得出了統(tǒng)一的結(jié)論:要想組織持續(xù)壯大,，必須自己培養(yǎng)人才,。于是 2007 年湖畔學(xué)院應(yīng)運(yùn)而生，開始進(jìn)行內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的培養(yǎng),，為各條業(yè)務(wù)線輸送管理人才,。

湖畔學(xué)院的培養(yǎng)體系分成三級(見圖 2-6):面向高管的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程、面向中層管理者的管理進(jìn)階課程和面向基層管理者的管理技能課程,。

湖畔學(xué)院的成立是阿里巴巴組織發(fā)展過程中重要的里程碑,，阿里巴巴良將如潮的人才梯隊(duì)正是源于此，后來在各條業(yè)務(wù)線上開疆拓土,、挑大梁的管理人才,，大多都是從湖畔學(xué)院走出來的。

6.2009年：組織部

馬云始終認(rèn)為,，考核是文化落地極為重要的步驟之一,。尤其是在湖畔學(xué)院成立之后，一大批人才逐漸成長起來,，但也開始出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象,，此時(shí)便急需一整套考核體系和標(biāo)準(zhǔn)。2009 年成立的組織部便承載了這項(xiàng)使命,，成為管理干部的考評中心,。成立組織部的主要目的，就是對當(dāng)時(shí)阿里巴巴在全球的 150多位高管進(jìn)行 360 度考評和訪談,，決定他們的轉(zhuǎn) 崗,、調(diào)動(dòng)、晉升或離職,。

在這個(gè)階段,，阿里巴巴的企業(yè)文化在“六脈神劍”的基礎(chǔ) 上又升級出了專門針對高管的“九陽真經(jīng)”。除了原有的“六脈神劍”,，又加入了三條— “眼光,、胸懷、超越伯樂”,，這是對高管新的要求,。

7. 2010 年:企業(yè)文化部

2010 年，企業(yè)文化部成立,。至此,，歷經(jīng)10 年,，阿里巴巴的文化、人才梯隊(duì),、管理機(jī)制已經(jīng)形成一整套相對完善的內(nèi)部系統(tǒng),，持續(xù)迭代創(chuàng)新，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展,。

8. 2019 年:“新六脈神劍”

為什么 2019 年又會(huì)有“新六脈神劍”?因?yàn)楣镜陌l(fā)展階段和業(yè)務(wù)場景又變化了,，阿里巴巴已經(jīng)邁入全球市值前10名之列，形成一個(gè)全球化的商業(yè)生態(tài),，此時(shí)需要的是更加兼容 并包,、適合全球化的文化，我稱之為“綿羊性組織的文化”,。

在“新六脈神劍”中,，阿里巴巴的企業(yè)使命沒有變，仍是“讓天下沒有難做的生意”;企業(yè)愿景由原來的“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”,，升級為“到 2036 年,，阿里巴巴要服務(wù)20 億消費(fèi)者，創(chuàng)造 1 億個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì),，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利”,。

“新六脈神劍”的價(jià)值觀由六句阿里土話組成:“客戶第一，員工第二,，股東第三;因?yàn)樾湃?，所以簡?唯一不變的是變 化;今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求;此時(shí)此刻，非我莫屬;認(rèn)真生活,，快樂工作 ?！泵恳痪湓挶澈蠖加幸粋€(gè)阿里巴巴發(fā)展 歷史上的小故事,，表達(dá)了阿里人與世界相處的態(tài)度。

我在這里為大家簡單介紹一下“新六脈神劍”的六條價(jià) 值觀,。

(1)客戶第一,，員工第二，股東第三

2006 年,，阿里巴巴B2B 業(yè)務(wù)上市前夕,，馬云首次公開提出“客戶第一，員工第二,，股東第三”,。2014 年9月，阿里巴巴集團(tuán)正式登陸美國紐交所掛牌交易,，與其他公司不同的是,，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云及其高管并沒有登臺,，而是由八位阿里巴巴的客戶代表敲鐘。作為一個(gè)全球化的商業(yè)生態(tài),，阿里巴巴的客戶群體越來越多元化,，但客戶第一的價(jià)值觀始終未變，馬云依然堅(jiān)信“客戶第一,，員工第二,，股東第三”，堅(jiān)信只有持續(xù) 為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，員工才能成長,，股東才能獲得長遠(yuǎn)利益。

(2)因?yàn)樾湃?，所以簡?/p>

阿里巴巴最初的時(shí)候流行的是師徒制,，人與人之間比較單純，相互充滿信任,。因?yàn)樾湃?，所以簡單，這恰恰是一家公司最需要的核心要素,。比如說,，阿里巴巴內(nèi)部員工是以花名來稱呼彼此的，這樣既顯得親切,、不令人拘束,，也體現(xiàn)了公司內(nèi)部人與人之間是平等的。阿里巴巴發(fā)展到今天,，這種“因?yàn)樾湃?，所以簡單”的文化一直存在著?/p>

(3)唯一不變的是變化

1999 年，馬云赴硅谷為剛剛創(chuàng)立不久的阿里巴巴尋求融資,。按照慣例,，尋求融資必須提供商業(yè)計(jì)劃書。但馬云認(rèn)為,，對變化紛繁的互聯(lián)網(wǎng)而言,，做一份厚厚的所謂詳盡的“計(jì)劃書”反而是忽悠和欺騙。結(jié)果,，37 家硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)拒絕了阿里巴巴,。馬云隨即大膽宣布“ I never plan ”(我永遠(yuǎn)不 做計(jì)劃)。歷經(jīng)十幾年,，商業(yè)的變化越來越快,，擁抱變化不僅成了阿里巴巴最獨(dú)特的 DNA(基因)，也成了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最常掛在嘴邊的口頭禪之一,。

(4)今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求

2001 年 1 月,，當(dāng)時(shí)阿里巴巴的商業(yè)模式還不成熟,，營收極不穩(wěn)定，按照每月 100 萬美元的開支,，最多只能堅(jiān)持半年,。

在生死邊緣，阿里巴巴設(shè)計(jì)出“金銀銅牌”考核制度,，上個(gè)月 的業(yè)績決定下個(gè)月的提成點(diǎn),，也就是說銷售人員必須不斷超越新高才能持續(xù)獲得更高收入。眾所周知的阿里巴巴“中供鐵軍”,，正是在這套制度的激勵(lì)下,，不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，不斷刷新業(yè)績紀(jì)錄,。2002 年,，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)全年盈利。在最困難的時(shí)候,，正是這樣的精神,，幫助阿里巴巴渡過難關(guān)，活了下來,。

(5)此時(shí)此刻,，非我莫屬

1999 年 9 月 14 日，阿里巴巴在《錢江晚報(bào)》上發(fā)布了第一條招聘廣告,。上面的廣告語是:“ If not now,，when ? If not me，who ?此時(shí)此刻,，非我莫屬,。”后來,，這句話成了阿里巴巴的第一句土話,。它體現(xiàn)了阿里人對使命的信念和“舍我其誰”的擔(dān)當(dāng)。公司越做越大,，更加需要每個(gè)人主動(dòng)去擔(dān)當(dāng)，當(dāng)出現(xiàn)問題和困難的時(shí)候,，需要有人站出來解決,。

(6)認(rèn)真生活，快樂工作

2009 年 2 月 17 日,，馬云在一封致全體阿里人的郵件中,，提出“認(rèn)真生活，快樂工作”的理念,。它詮釋的是工作只是一陣子,，生活才是一輩子,。工作屬于你，而你屬于生活,，屬于家人,。所以，要像享受生活一樣快樂工作,，像認(rèn)真對待工作一樣認(rèn)真生活,。只有認(rèn)真對待生活，生活才會(huì)公平地對待你,。這條不考核,，留給生活本身去檢驗(yàn)。

隱性曲線支撐顯性曲線

縱觀阿里巴巴業(yè)務(wù)創(chuàng)新的歷程,，不難發(fā)現(xiàn),，每一次業(yè)務(wù) 飛躍的背后，都隱藏著組織的迭代和升級,。而組織的迭代和升 級,，主要體現(xiàn)在人才梯隊(duì)、文化建設(shè)和建機(jī)制三個(gè)方面,。

1. 人才梯隊(duì)

早期搭合伙人班子;快速發(fā)展階段成立湖畔學(xué)院,，搭建管理培養(yǎng)體系;人才培養(yǎng)起來后成立組織部對人才進(jìn)行考評，把合適的人放在合適的位置上,，把人才當(dāng)作公司最寶貴的資產(chǎn),。這正是阿里巴巴多年來一直良將如潮的秘密。

2. 文化建設(shè)

從創(chuàng)業(yè)初期圍繞生存的“獨(dú)孤九劍”,，到快速成長期打天 下的“六脈神劍”,，再到為高管量身打造的“九陽真經(jīng)”，最后到兼容并包的“新六脈神劍”,，阿里巴巴的企業(yè)文化一直在 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展迭代和進(jìn)化,。可以說阿里巴巴業(yè)務(wù)的階段式飛躍,，背后就是一部阿里巴巴企業(yè)文化的發(fā)展史(見圖 2-7)!

3. 建機(jī)制

2001 年,，文化價(jià)值觀納入考核;

2004 年，搭建“政委體系”,，形成了阿里巴巴獨(dú)特的業(yè)務(wù)管理機(jī)制;

2009 年,，組織部成立，建立高管的人才管理機(jī)制,。

為配合業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展,，阿里巴巴開創(chuàng)了一系列獨(dú)特的 管理機(jī)制并一直在迭代和發(fā)展，甚至馬云自己也說過,，阿里巴巴的成功,，并不是個(gè)人的成功,，而是文化與機(jī)制的成功!

阿里巴巴能夠完成持續(xù)的業(yè)務(wù)變革，關(guān)鍵在于它明白“天晴時(shí)修屋頂”的道理,。如果我們仔細(xì)分析阿里巴巴顯性曲線和 隱性曲線的發(fā)展軌跡,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織層面的變革總是先于業(yè)務(wù) 變革。也就是說,，阿里巴巴總是會(huì)在業(yè)務(wù)變革之前,，就將文化、組織調(diào)整到適合未來新業(yè)務(wù)落地的狀態(tài),。從創(chuàng)立至今,，20多年來，阿里巴巴一直在不斷地完善組織,，強(qiáng)化文化,，打造自己的隱性曲線，才讓業(yè)務(wù)的持續(xù)飛躍得以實(shí)現(xiàn),。

微軟是過去 20 年唯一一家連續(xù)三次進(jìn)入全球市值前 10名之列的公司,。

為什么微軟歷任三任 CEO，幾經(jīng)風(fēng)浪,，依然能持續(xù)發(fā)展,，甚至順利完成變革轉(zhuǎn)型?

假如對于像阿里巴巴這樣懂得未雨綢繆、“天晴時(shí)修屋頂”的企業(yè)來說,，隱性曲線是保障業(yè)務(wù)持續(xù)飛躍的基石,，那么對于 那些經(jīng)營上出現(xiàn)問題、步入穩(wěn)定期甚至衰退期的企業(yè)而言,，隱 性曲線在企業(yè)跨越非連續(xù)性發(fā)展的過程中,，就是一根改變危 局，將企業(yè)從泥淖中拯救出來的救命稻草,。

伊查克·愛迪思曾經(jīng)說過,，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期之后，死 亡大概率是它的結(jié)局;查爾斯·漢迪也明確提到,，當(dāng)企業(yè)錯(cuò)過第一曲線的頂點(diǎn),，原有業(yè)務(wù)不增反減的時(shí)候，第二曲線創(chuàng)新很難實(shí)現(xiàn),。此時(shí),，對于已經(jīng)開始衰落的企業(yè)來說，隱性曲線就是 它最后的救命稻草,。

在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，企業(yè)家們經(jīng)常會(huì)犯下“頭痛醫(yī) 頭,，腳痛醫(yī)腳”的錯(cuò)誤,。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候,，就會(huì)想方設(shè) 法地去進(jìn)行補(bǔ)救。如果企業(yè)此時(shí)面對的只是一些無足輕重的小 毛病,，那么對癥下藥或許會(huì)取得一定的成效,。但如果企業(yè)面對 的是發(fā)展的非連續(xù)性這種根源性問題，現(xiàn)有業(yè)務(wù)因?yàn)椴贿m合已經(jīng)到來的新商業(yè)秩序而出現(xiàn)下滑,，那么僅通過業(yè)務(wù)層面的調(diào)整 已經(jīng)無法解決,。

說到這里，我們不妨來看一看微軟是如何變革的,。1999年微軟在比爾·蓋茨的帶領(lǐng)下達(dá)到了第一曲線的巔峰,，市值達(dá) 到 6000億美元，可謂風(fēng)頭一時(shí)無兩,。但是到了 2014年,，微軟的發(fā)展陷入困局，智能手機(jī)業(yè)務(wù)遭到蘋果和谷歌絞殺,，云計(jì)算業(yè)務(wù)變成了亞馬遜的天下,，Windows 8 系統(tǒng)成為微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng)，市值也一度跌至 3000 億美元以下,。

對于當(dāng)時(shí)的微軟來說,，時(shí)任 CEO 的史蒂夫·鮑爾默功在PC，但過在移動(dòng),。面對移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的沖擊,，鮑爾默在判斷 和決策上出現(xiàn)的失誤，導(dǎo)致微軟市值從巔峰時(shí)期的 6000 億美元一路狂跌至不足 3000 億美元,。在當(dāng)時(shí)的媒體眼中,，微軟的頹勢似乎已經(jīng)不可挽回。

事實(shí)上,，鮑爾默并沒有眼睜睜地看著微軟的業(yè)務(wù)不斷下滑,，在任職期間，他也曾經(jīng)做出一系列的調(diào)整,，如開發(fā) Office軟件解決方案,、研究 Dynamics 系統(tǒng)、提供 Bing 搜索引擎服務(wù)等,，但這些措施都沒有取得良好的成效,。

直到 2014 年，微軟迎來了一位新CEO,，他給這家公司注 入了新的生命力,。同年，微軟開啟了云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等第二曲線創(chuàng)新,，并開始了一系列的變革,。2017年10月20日，微軟市值再度回到巔峰時(shí)刻的 6000 億美元,。2019年9月 25日,，微軟市值達(dá)到了1.06萬億美元，成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的企業(yè),。而做出這一系列變革的,，正是從鮑爾默手中接過 CEO 職位的薩提亞·納德拉。同樣都是業(yè)務(wù)的變革,，為什么鮑爾默最終以失敗收場,，而納德拉卻成功打破了增長的魔咒呢?關(guān)鍵就在于納德拉出任微軟CEO以后，并沒有直接調(diào)整業(yè)務(wù),，而是先在文化和組織方面進(jìn)行了變革,。正是文化和組織的變革先行，使后續(xù)的業(yè)務(wù) 變革得以順利進(jìn)行,，微軟也借機(jī)重新攀登至世界巔峰,。這一 點(diǎn)，其實(shí)也驗(yàn)證了我在前面所提到的隱性曲線的打造要先于業(yè)務(wù)變革,。

在市值達(dá)到5000億美元的企業(yè)中,，能夠在短短三年時(shí)間內(nèi)完成組織和業(yè)務(wù)變革并獲得成功的，目前僅有微軟一家,，所以微軟是全球最值得研究的公司之一,。從表面上看，微軟的業(yè) 務(wù)增長是能被觀察到的表面改變,，但真正的改變來源于其內(nèi)部的變革,。

微軟的顯性曲線

我們先來看一下微軟的顯性曲線(見圖 2-8)。圖中的灰線代表微軟不同業(yè)務(wù)線發(fā)展的軌跡,，橙色線則是微軟的市值線 ,。微軟公司最初是以比爾·蓋茨和他的 團(tuán)隊(duì)開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)起家的，這也開創(chuàng)了世界PC軟件開發(fā)的先河,。

比爾·蓋茨退休后,，鮑爾默于 2000年出任微軟公司的CEO，并在 2008 年出任微軟總裁一直持續(xù)到他 2013年退休,。在鮑爾默執(zhí)掌微軟期間,，他開發(fā)了很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如云計(jì)算,、Office 軟件解決方案,、Dynamics 系統(tǒng),、Bing 搜索引擎等，但核心業(yè)務(wù)仍是 Windows 操作系統(tǒng),。

從圖 2-8 中我們可以看出,，Windows 操作系統(tǒng)在經(jīng)歷 了 2000 年的巔峰期之后，其營收一路下滑;在2007~2012年鮑爾默主政這一階段,，微軟開發(fā)的 Office 軟件解決方案、Dynamics 系統(tǒng),、Bing 搜索引擎等幾條業(yè)務(wù)線的整體營收增長 極為緩慢,，這也是鮑爾默飽受業(yè)內(nèi)人士詬病的根本原因。

2013 年 9 月 26 日,，鮑爾默決定辭去微軟總裁的職位,。鮑 爾默這樣解釋自己的決定:“也許我是舊時(shí)代的象征，我得罷手 去做別的事??不管我有多熱愛我現(xiàn)在所做的一切工作,，對微軟來說,，開啟新時(shí)代最好的方法還是引入新領(lǐng)導(dǎo)者加速變革?！?/p>

2014 年,，納德拉臨危受命，執(zhí)掌微軟,。納德拉之前是微軟云計(jì)算與企業(yè)部門的副總裁,，執(zhí)掌微軟后，他進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革,，其中大力開發(fā)的最重要的一條業(yè)務(wù)線,，即云計(jì)算業(yè)務(wù)。從圖 2-8 中云計(jì)算的營收曲線上可以看出,，微軟云計(jì)算業(yè)務(wù)呈快速增長的上揚(yáng)之勢,。

同樣是對業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，為什么鮑爾默開辟的新業(yè)務(wù)增長緩慢,，而納德拉開辟的云計(jì)算業(yè)務(wù)卻能實(shí)現(xiàn)快速增長呢?一方面是因?yàn)轷U爾默當(dāng)時(shí)的思維還停留在 PC 時(shí)代,，他所認(rèn)為的新業(yè)務(wù)，其實(shí)早已發(fā)展得趨于成熟,，不僅有著穩(wěn)定的市場,，還有領(lǐng)先的頭部企業(yè);另一方面是因?yàn)榧{德拉所選擇的云計(jì)算領(lǐng) 域，依然處在時(shí)代的風(fēng)口,，雖然業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了亞馬遜這種強(qiáng)力的競爭對手,，但微軟同時(shí)具備亞馬遜所不具備的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)優(yōu)勢。

當(dāng)然,，這只是業(yè)務(wù)層面的表面原因,。從企業(yè)內(nèi)部來看,，鮑爾默變革失敗，而納德拉轉(zhuǎn)型成功的根本原因,，還是后者的業(yè)務(wù)變革背后有扎實(shí)的組織和文化變革作為基礎(chǔ),。

微軟的隱性曲線

市值超5000億美元，僅用三年時(shí)間就取得了變革成功的微軟,，是全球最值得研究的公司之一,。在其業(yè)務(wù)增長的表面變化背后，是其內(nèi)部的變革,，而這正是我們要重點(diǎn)研究和學(xué)習(xí)的,。

微軟的隱性曲線發(fā)展軌跡，如圖 2-9 所示,。2000年,，正值微軟的巔峰時(shí)期，市值達(dá)到了6000 億美元,，鮑爾默正式擔(dān)任微軟 CEO,，并制定了依舊以Windows為主的戰(zhàn)略。這種以自我為中心的戰(zhàn)略,，使得公司內(nèi)但凡與Windows有任何沖突的業(yè)務(wù)都被鮑爾默全部砍掉了,。

這直接導(dǎo)致微軟措施了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展機(jī)遇，被同期的蘋果和亞馬遜等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越,。在鮑爾默執(zhí)掌期,，整個(gè)微軟處于長達(dá)14年的衰退期，直到2014年納德拉上任,，微軟才逐漸走向復(fù)蘇,。

微軟是如何用三年的時(shí)間走出低谷，完成變革轉(zhuǎn)型的,？

我們從2012年的一件小事說起,。2012年之前，微軟的logo（標(biāo)識）是由黑白板塊和白色板塊共同組成測的,，給人的感覺是公司偏于保守,。到了2012年8月，微軟換了新logo（見圖2-10）,。

新logo由“符號和標(biāo)示組成”,，符號中加入了紅、綠,、藍(lán),、黃色塊，體現(xiàn)了公司多元化的產(chǎn)品組合,，也讓公司形象變得更加生動(dòng),。正如一位微軟高管所說：“新logo在繼承的基礎(chǔ)上也預(yù)示著未來,，新奇和清新?！?/p>

這看似不經(jīng)意間完成的一個(gè)小小舉動(dòng),，其實(shí)拉開了微軟變革之路的序幕，種下了開放創(chuàng)新的種子,。任何一家超大型企 業(yè)的變革,，包括成熟期企業(yè)的變革，都一定要先進(jìn)行“文化松土”,，而微軟的“文化松土”是從改變 logo 開始的,。隨后，納德拉上任,，開啟了微軟變革三部曲。

微軟變革三部曲

1. 務(wù)虛:重新定義使命,、愿景,、價(jià)值觀，改變原有固化 思維

2015 年之前,，微軟的使命是:讓所有家庭,、所有辦公室上都有一臺計(jì)算機(jī)。到了2016 年,，納德拉重新定義了微軟的使命:我們將賦能全球每一人,、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡,。我們再來看一看微軟的文化,，變革前的微軟文化是處于一種固定型思維模式之下的，一切以 Windows 為核心,。鮑爾 默時(shí)代,，微軟內(nèi)部有一個(gè)不成文的規(guī)矩，即一切有可能損害Windows 作為品牌和主營業(yè)務(wù)的行為都該被禁止,。

而納德拉時(shí)代,，微軟文化由固定型思維轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思 維。納德拉的“執(zhí)政”思想包含三個(gè)方面,。第一,，以用戶為核 心。與客戶交流時(shí),，一定要注意傾聽,，要以一個(gè)初學(xué)者的心態(tài) 向客戶學(xué)習(xí)。第二,，多元化思維和包容性,。不僅僅要傾聽,，還要盡可能地讓其他人參與進(jìn)來，讓他們也來表達(dá)自己的想法,。第三,，一個(gè)微軟。一個(gè)微軟就是一個(gè)公司,，一個(gè)公司就是一個(gè)整體,，不要各自為政。這三個(gè)“執(zhí)政”思想為微軟文化變革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

2. 虛實(shí)結(jié)合:以文化的變革和落地,，促進(jìn)戰(zhàn)略變革

首先，微軟重新定義了公司的愿景,、使命,，以驅(qū)動(dòng)文化變革。在這個(gè)過程中,，“同理心”成了納德拉推動(dòng)變革的關(guān)鍵詞,。納德拉這樣說:“生活中的經(jīng)歷幫我建立起了越來越強(qiáng)的同理心，也讓我對越來越多的人群抱以同理心,?！痹谡麄€(gè)過程中，納德拉主張有“同理心”的高管要走出辦公室,，到世界各地去體驗(yàn)自己開發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品是如何影響人們生活的,。在戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上，納德拉邀請前一年被并購公司的創(chuàng)始人一同參加會(huì)議,。與此同時(shí),，納德拉在會(huì)議期間還引入客戶拜訪活動(dòng)，成功拉近了與客戶之間的距離,。

其次,，納德拉通過追問微軟存在的意義與員工的夢想之間的關(guān)系，找到組織使命和個(gè)人夢想的連接,。因?yàn)榉浅Ｖ匾氖?，如果組織使命不能連接個(gè)人夢想，那么是不可能驅(qū)動(dòng)員工的,。所有微軟人要去的地方,，就是微軟要去的地方。納德拉通過正念訓(xùn)練的方式,，尋找個(gè)人夢想和組織使命的連接,。他會(huì)與員工進(jìn)行交流:“你在微軟是為了追求什么樣的幸福?”“你追求的目標(biāo)是什么?”

最后，納德拉通過改革提升組織的活力,。比如,，納德拉廢除了員工排名制度,，增加“對他人貢獻(xiàn)率”;舉辦黑客馬拉 松;以客戶為中心，與競爭對手開展戰(zhàn)略合作;為變革調(diào)整組 織結(jié)構(gòu)等,。以與競爭對手開展戰(zhàn)略合作為例,。一直以來，蘋果 和微軟是一對曠日持久的冤家,。以前在鮑爾默時(shí)代,，他把蘋果當(dāng)作微軟最大的競爭對手。但是納德拉上任以來,，他告訴所有人:“蘋果是我的合作伙伴,，蘋果安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用?！奔{德拉把原來的競爭對手全部變成了自己的戰(zhàn)略合作伙伴,，正如他所說，“唯有如此,，我們才能持續(xù)成長”,。這一切 變化都是源于底層文化和思維的改變，這是微軟最重要的改變之一,。

3. 務(wù)實(shí):微軟的組織架構(gòu)調(diào)整，為戰(zhàn)略落地做鋪墊

在納德拉接手微軟前后,，微軟一共經(jīng)歷了兩次組織架構(gòu)調(diào)整(見圖 2-11),。在2013年7月到2015年9月這一時(shí)間段里，微軟還是一切以Windows操作系統(tǒng)為核心,，但同時(shí)開始發(fā)力云計(jì)算和企業(yè)服務(wù),，此時(shí)微軟仍處于谷底。

2015 年 10 月至 2018 年 3 月,，微軟經(jīng)歷了一段過渡期,。

在過渡階段，納德拉并沒有把Windows 操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)砍掉,，而是將它與硬件業(yè)務(wù)合并為個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù),，守住了個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。與此同時(shí),，微軟擴(kuò)展以云為核心的企業(yè)服務(wù),，試水Dynamics系統(tǒng)，構(gòu)建toB的企業(yè)服務(wù)能力,。

2018年4月,，微軟重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。此時(shí)納德拉徹底打破了Windows的王國,，把Windows 整個(gè)團(tuán)隊(duì)全部拆掉,，然后全面聚焦“智能云和智能邊緣”的目標(biāo),，All in(全部投入)智能。直到此時(shí),，納德拉在微軟的根基已經(jīng)很扎實(shí)了,，他的變 革得到了微軟上下一致的認(rèn)可。

在整個(gè)變革過程中,，有幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn):

第一,，“開著飛機(jī)換引擎?！奔{德拉原來是云事業(yè)部的創(chuàng) 始人,，他是一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)非常豐富的高手，能夠“開著飛機(jī)換 引擎”,，即在不影響業(yè)務(wù)的情況下進(jìn)行變革,。

第二，改變微軟文化,。從以往的以 Windows 為核心,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/p>

第三，對整個(gè) Windows 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了拆分和整合,，完成了組織的迭代,。這需要一個(gè)有十足勇氣的CEO。

第四,，微軟開始嘗試技術(shù)的革新,，并確定新技術(shù)的引領(lǐng) 地位。這也體現(xiàn)了納德拉長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,。不僅如此,，納德拉還從公司本質(zhì)上重塑了微軟的企業(yè)文化，并且找到了通往未來的發(fā)展之路,?？梢哉f，這是微軟文化變遷史上一次極為重大的勝利,，意義重大,，影響深遠(yuǎn)。

三年的時(shí)間,，即便是中小型企業(yè)也很難快速地完成轉(zhuǎn)型和變革,。當(dāng)所有人都以為微軟因錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，很快就會(huì)步諾基亞,、摩托羅拉等老牌企業(yè)的后塵時(shí),，納德拉卻用三年的時(shí)間，成功幫助微軟渡過難關(guān)，并使微軟市值再次翻番,。誰說大象不會(huì)起舞?只要有合適的文化驅(qū)動(dòng)思想,，有扎實(shí)的組織基礎(chǔ)賦能落地，即便是行業(yè)內(nèi)的龐然大物,，同樣可以靈活地轉(zhuǎn)身,。微軟的案例，其實(shí)也是在提醒各位經(jīng)營者,，尤其是那些日薄西山的行業(yè)頭部企業(yè)的經(jīng)營者,，變革之所以困難，不是因?yàn)樽陨淼哪芰蛘甙l(fā)展規(guī)模的限制,，而是沒有找到正確的路徑和方法,。

不過，微軟和阿里巴巴的案例也給我們提了一個(gè)醒,，與其等待問題出現(xiàn)之后再去想方設(shè)法地解決,，不如未雨綢繆，“天晴時(shí)修屋頂”,。在企業(yè)不斷壯大的成功實(shí)踐當(dāng)中,，唯一能被我們復(fù)制的，

就是組織能力,。組織能力提升的隱性曲線,，看似不起眼，卻是支撐企業(yè)持續(xù)飛躍,、絕處逢生的關(guān)鍵,。仔細(xì)分析亞馬遜、阿里巴巴,、微軟跨越非連續(xù)性鴻溝的過程，我們不難發(fā)現(xiàn)在跨越非連續(xù)性鴻溝這件事上,，三者之間其實(shí)有很多相似之處,。

第一，三家擁有雄厚實(shí)力的企業(yè)的價(jià)值觀逐漸趨同,， 基本確定了“用戶至上”的核心價(jià)值觀,。第二，三家企業(yè)的第二曲線創(chuàng)新都是由使命,、愿景驅(qū) 動(dòng),，然后通過組織變革實(shí)現(xiàn)落地的。第三,，都是由一號位領(lǐng)袖親自帶領(lǐng)變革,，并且是文化 先行。第四,，都是“開著飛機(jī)換引擎”,，在保障原有主營業(yè) 務(wù)不下滑的前提下開展創(chuàng)新業(yè)務(wù),，這就要求操盤手必 須是非常成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。

雖然它們的業(yè)務(wù)模式我們無法復(fù)制,，實(shí)操方法也很難模 擬,，但只要我們能夠從自己企業(yè)的角度出發(fā)去建立屬于自己的 企業(yè)文化，強(qiáng)化組織能力,，同樣也能通過使命和愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn) 略形成,，組織保障戰(zhàn)略落地，從而完成跨越非連續(xù)性鴻溝的目的,。企業(yè)要永續(xù)增長,，必須持續(xù)創(chuàng)新，而創(chuàng)新背后最重要的 就是隱性曲線的支撐,。