礪石導(dǎo)言：本文總結(jié)了微軟CEO薩提亞·納德拉的43條商業(yè)思考,，這解釋了他為什么會被公認為全球最被低估的CEO。

田姍姍 | 文

2022年2月,，美國《財富》雜志公布了一項關(guān)于“最受贊賞的公司”調(diào)查結(jié)果,，薩提亞·納德拉連續(xù)6年被評為“最被低估”的CEO，這表示絕大多數(shù)被調(diào)查者都認為微軟領(lǐng)導(dǎo)者目前獲得的贊譽不足以代表他的成績。

納德拉似乎天生是一個容易被低估的人,，2014年,，他出任微軟歷史上第3任CEO時，就不被微軟內(nèi)部和外界看好,。

一方面,，納德拉此前沒有領(lǐng)導(dǎo)過任何一家企業(yè)，他第一次擔(dān)任CEO就領(lǐng)導(dǎo)微軟這樣的科技巨頭,，自然令很多人對他的領(lǐng)導(dǎo)能力比較擔(dān)心,；另一方面，當(dāng)時他已經(jīng)在微軟工作了25年,，是百分百的微軟內(nèi)部人，他能否為內(nèi)部組織僵化,、官僚主義盛行,、創(chuàng)新乏力的微軟注入創(chuàng)新活力，是個大問號,。

而且微軟當(dāng)時的市場形勢也頗為嚴峻,。

當(dāng)時因移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，個人計算機出貨量不斷下滑,，微軟一直依賴的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)——Windows系統(tǒng)和Office軟件,，陷入了財務(wù)增長停滯的狀態(tài)。同時,，因創(chuàng)新力不足,，微軟的移動業(yè)務(wù)和云業(yè)務(wù)早被競爭對手們甩在身后：蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量不斷增長,，在線搜索和在線廣告收入持續(xù)增長,；亞馬遜推出了亞馬遜云服務(wù)AWS，憑借低價策略成為迅速增長的云服務(wù)市場領(lǐng)導(dǎo)者,。

這期間，微軟的市值從6000多億美元一路下滑,，長期徘徊在1500億-2000億美元之間,。

但薩提亞上任僅4年時間，就讓微軟迅速扭轉(zhuǎn)頹勢,，重回巔峰狀態(tài),。2018年，微軟再次登頂全球市值最高的科技公司,。如今,，微軟不僅是全球最大的軟件集團，還是云服務(wù)的領(lǐng)先者，其智能云業(yè)務(wù)在全球云服務(wù)市場排名第二,。 而且,，微軟已從一家軟件公司進化為以云計算、大數(shù)據(jù),、人工智能,、機器學(xué)習(xí)等智能技術(shù)支撐的全球性數(shù)字技術(shù)平臺。

如此干脆利落的復(fù)興,，納德拉是如何做到的,？

1

他確定了對的戰(zhàn)略方向

早在2008年，納德拉就開始負責(zé)微軟的在線搜索和在線廣告等移動業(yè)務(wù),，2011年,，他又接手微軟的云業(yè)務(wù)，負責(zé)微軟的云戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。這期間他不斷學(xué)習(xí)云相關(guān)知識,，比如基礎(chǔ)設(shè)施壓力測試、運營和經(jīng)濟學(xué)等,。也是在這個時期,，他明確了已經(jīng)錯過了移動革命的微軟不能再錯過云革命，這將是微軟在這個時代最大的轉(zhuǎn)型機會,。

所以,，他一上任CEO就明確和積極推動“移動為先，云為先”的戰(zhàn)略：讓W(xué)indows和Office應(yīng)用實現(xiàn)跨平臺,、跨設(shè)備的移動化和云端化,；和蘋果、谷歌,、亞馬遜等競爭對手建立了合作關(guān)系,；利用微軟的數(shù)據(jù)處理和人工智能優(yōu)勢讓云平臺Azure具備差異化優(yōu)勢；在全球建立了數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò),，為微軟進化打下基礎(chǔ),。

戰(zhàn)略方向和布局做對了，就好比轉(zhuǎn)型之路走對了99步,，但最后一步,，戰(zhàn)略如何成功落地，才是更關(guān)鍵的一步,。如果這一步?jīng)]有成功,，前面走過的99步就前功盡棄，不算數(shù),。而戰(zhàn)略的成功落地,，考驗更多的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力,。

納德拉很認同管理大師彼得·德魯克的一句話，“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”,，所以他選擇把重塑企業(yè)文化作為變革微軟的首要任務(wù),。

2

把重塑企業(yè)文化作為變革首要任務(wù)

作為一個當(dāng)時在微軟工作了25年的老兵，納德拉非常清楚微軟錯過移動互聯(lián)網(wǎng)時代的深層原因,，“創(chuàng)新被官僚主義所取代,，團隊協(xié)作被內(nèi)部政治所取代，我們落后了”,。

彼時微軟的企業(yè)文化有多糟糕,？有一名漫畫家把當(dāng)時微軟的組織體系描繪成敵對幫派結(jié)構(gòu)，各自占山為王,，大家相互用槍指著對方,。納德拉上任之初就跟高級管理團隊一起上正念訓(xùn)練課，深度溝通,，由此達成共識,，“微軟要實現(xiàn)復(fù)興，靠的是我們所有人的努力,，而不是任何一個人、任何一位首席執(zhí)行官”,，“重生,，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)”,。

納德拉是如何發(fā)揮自己的獨特領(lǐng)導(dǎo)力,，重塑微軟的企業(yè)文化？

他自己總結(jié),，微軟的變革是由“同理心”和“賦能他人的意愿”來驅(qū)動的,，尤其是同理心。在技術(shù)激流以前所未有之勢顛覆現(xiàn)狀的世界里,，他說“同理心比以往任何時候都顯得珍貴”,。

這是他從生活經(jīng)歷中學(xué)到的珍貴一課。他有一個患有重度大腦性癱瘓的兒子,，一直住在重癥監(jiān)護中心里,，還有一個有學(xué)習(xí)障礙的女兒，需要上特殊的學(xué)校,。而微軟的技術(shù)可以幫助他們更好地成長和學(xué)習(xí),。在養(yǎng)育孩子、照顧家庭和高效工作的過程中,，納德拉學(xué)會了“同理心”,，并意識到“在微軟的工作是超越商業(yè)的,，它讓一個脆弱的小男孩的生活成為可能”。

在充滿理性,、技術(shù)為主線的科技企業(yè)里,，少有企業(yè)家提及“同理心”這個充滿人情味兒的感性詞，微軟的前2任CEO都是偏強硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,。但納德拉以溫和的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,、以“同理心”為核心的領(lǐng)導(dǎo)力重塑和復(fù)興了微軟，這為商業(yè)管理領(lǐng)域貢獻了一個獨特,、溫情的企業(yè)變革的成功案例,。

下文梳理了納德拉在“同理心”驅(qū)動下踐行的領(lǐng)導(dǎo)力思想，包括同理心,、成長型思維,、競爭合作、文化變革,、團隊領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)使命等,，希望能對其他企業(yè)的經(jīng)營、轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有所啟發(fā),。

一

一切創(chuàng)新都來源于同理心

1.一切創(chuàng)新都來源于我們最具人性的品質(zhì),，同理心。

2.創(chuàng)新是關(guān)于滿足沒被滿足,、未能明確的市場需求,，因此我們做創(chuàng)新需要有深刻的同理心，能設(shè)身處地為他人著想,，用他們的方式看待世界,。

3.創(chuàng)意令人興奮，而同理心是我做事的核心準則,。

4.最開始（得知兒子患有先天性重度大腦癱瘓）的時候,，我經(jīng)常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會發(fā)生在自己身上,？”我沉浸在悲傷的情緒中難以自拔,。后來，我意識到我們要關(guān)注的不是自己,，而是孩子,。我應(yīng)該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題,，盡一切努力幫助他,。正是這種同理心成就了我，使我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者,。

5.人生的歷練幫我慢慢建立起同理心,，我學(xué)會以同理心面對我遇到的每個人,，將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發(fā)布的產(chǎn)品到新進入的市場，再到員工,、客戶和合作伙伴,。

6.整天坐在電腦屏幕前，你不可能成為一個有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者,。有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者需要走出去,，到世界各地和當(dāng)?shù)厝艘娒妫吹轿覀兊募夹g(shù)是如何影響他們的生活的,。

7.在人類與人工智能的世界中,，同理心是無價的，是稀缺品,，感知別人的想法和感受是一種至關(guān)重要的能力,。新的工作崗位不僅需要員工懂得如何操作機器，也是以人類秉性為基礎(chǔ)的,。

8.信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠,，在這個信任等式中，排在第一位的是同理心,。

9.我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心,，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見,、缺乏同理心,，我們是無法做到這一點的。

二

成長型思維可以更好地應(yīng)對不確定性

10.如果我們每個人都能在工作和生活中成長,，那我們作為一家公司也會成長。

11.成長型思維鼓勵我們接受挑戰(zhàn),，在失敗中不斷學(xué)習(xí)與成長,，讓我們可以更好地應(yīng)對不確定性。

12.我們每天都要問自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維,？在哪些方面保持著成長型思維,？作為一名首席執(zhí)行官，我會認真細查我的每一個業(yè)務(wù)決定,，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長型思維,。

13.我們可以用“成長型思維”來描述我們的新文化，文化并不是一成不變的,，而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型文化,。任何持有成長型思維的人都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),，進而推動我們各自的成長,，由此推動公司的成長,。

14.在微軟的日常工作中，我們可以用三種不同方式練習(xí)成長型思維：

--以客戶為中心,。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù),，為客戶提供卓有成效的解決方案；

--保持多元化和包容性,。我們不僅尊重差異,，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異,。因為只有這樣,，我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意、推出更好的產(chǎn)品,，并且更好地服務(wù)我們的客戶,；

--上下一心，共同進退,。我們是一個公司,、一個微軟，有著共同的使命,，而不是各自為政的邦聯(lián),。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的組織邊界，所以我們必須打破這些壁壘,。

三

與競爭對手建立伙伴關(guān)系,，把蛋糕做大

15.與競爭對手建立伙伴關(guān)系經(jīng)常被視為零和博弈，一方所得為另一方之所失,。但我不這么看,。如果做得好，伙伴關(guān)系會把蛋糕做大,，人人都會受益,。客戶會受益,，伙伴關(guān)系中的任何一方也都會受益,。

16.我們要更專注于客戶需求，因此我們會和長期對手追求出人意料的伙伴關(guān)系,，重振長期關(guān)系,，學(xué)會共存與競爭。

17.開放是做事的最佳方式,，也是讓合作各方對結(jié)果都感到滿意的最佳方式,。彼此坦誠相對，是在最短時間內(nèi)取得共識的最佳方式,。

18.微軟已經(jīng)忘記了一個事實：建立伙伴關(guān)系是我們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€關(guān)鍵,。成功會讓人們忘掉那些早期幫他們?nèi)〉贸晒Φ牧?xí)慣,，任何偉大的公司都可能發(fā)生這種情況。

19.數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代,，每一個組織和每一個行業(yè)都是潛在的合作伙伴,。我們要保持建立伙伴關(guān)系的能力，重新審視我們的行業(yè),，想方設(shè)法為客戶提供更多價值,，無論這些客戶使用的是蘋果設(shè)備、Linux平臺還是Adobe,。

20.當(dāng)伙伴關(guān)系的建立遭遇難題時,，最好著眼于長遠目標，重點專注于一兩個領(lǐng)域,。一旦建立起成功的伙伴關(guān)系,，我們的合作關(guān)系就可以應(yīng)對新的想法和新的挑戰(zhàn)。

四

首席執(zhí)行官是組織的文化管理者

21.首席執(zhí)行官是一家組織的文化管理者,。如果一家公司的文化是鼓勵去聽,、去學(xué)，并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個人的熱情與才華,，那么有什么是不可能的,。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責(zé)。

22.要實現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo),，就必須搞清楚這幾個問題,，并讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問題：微軟為什么存在？我為什么擔(dān)任這個新的角色,？這是任何一個組織中的任何一個人都應(yīng)該自問的問題,。

23.變革必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴散,，這是唯一能確保變革可持續(xù)的方式,。

24.文化變革是艱難的，也是痛苦的,。人們抗拒變革的根本原因是對未知的恐懼,。

25.文化變革的關(guān)鍵是個人賦能,。我們有時會看低自己的能力,，高估他人的能力。我們要跳出這樣一種思維模式,，不要預(yù)設(shè)他人的能力高于我們自己的能力,。

五

領(lǐng)導(dǎo)者是克服制約因素的冠軍

26.我對微軟的高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者說，一旦你們成為副總裁,、合伙人,，抱怨就該結(jié)束了,，不能說這里的咖啡難喝、沒有足夠的優(yōu)秀人才等等,?！白鳛檫@家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”,。不要把所有事情都看成是艱難的,，要把事情看成是偉大的，并幫助其他人建立這種視角,。

27.制約因素是真實存在的,，但領(lǐng)導(dǎo)者是克服制約因素的冠軍，要做的是讓事情發(fā)生,。

28.領(lǐng)導(dǎo)意味著做出選擇,，然后將團隊團結(jié)在這些選擇周圍。

29.通過命令達成的共識并不是真正的共識,。任何機構(gòu)的長久建設(shè)都來自清晰的,、既能自上而下也能自下而上推動進步的愿景與文化。

30.領(lǐng)導(dǎo)者必須同時看到外部的機會和內(nèi)部的能力與文化,，以及它們之間的所有聯(lián)系,，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機,。這是一種藝術(shù),，而不是科學(xué)。

31.領(lǐng)導(dǎo)者要把團隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽的位置上,。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置,，就會毀掉整個團隊。

32.領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量,，不僅在自己的團隊中產(chǎn)生能量,，還要在整個公司產(chǎn)生能量。無論身處順境還是逆境,，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵樂觀主義,、創(chuàng)造性、共同承諾和成長,。

33.我不想聽到有人說誰是屋子里最聰明的人,。我想聽到的是他們運用他們的智慧，在團隊內(nèi)部建立起深刻的共識并確定了行動路線,。

34.領(lǐng)導(dǎo)者要找到讓事情發(fā)生的方式,，推動人們參與他們所喜歡和渴望去做的創(chuàng)新工作，在長期成功和短期勝利之間找到平衡，在尋求解決方案時要超越邊界思考,。

六

只有擁有優(yōu)秀的管理者,，才能留住人才

35.通常人們辭職不是因為公司，是因為管理者,。在我的職業(yè)生涯,，包括在微軟的成長過程中，這是我得到的最好的頓悟之一,。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行,。當(dāng)這一驅(qū)動因素不再存在時，我才會換個環(huán)境或重新評估現(xiàn)狀,。

36.只有擁有優(yōu)秀的管理者,，才能為員工塑造和不斷重塑美好的體驗，留住人才,。

37.管理層日常踐行優(yōu)秀的管理理念至關(guān)重要,。我通過自己的職業(yè)生涯認識到，每天都必須學(xué)習(xí)有關(guān)優(yōu)秀的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力的知識,。

38.微軟提出了“榜樣—指導(dǎo)—關(guān)懷”的領(lǐng)導(dǎo)力框架,，幫助管理者招募和留住人才?！鞍駱印焙汀爸笇?dǎo)”顧名思義,，管理者進行某種管理或擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)是一種特權(quán)，所以你要以身作則,，作出正確示范,，同時指導(dǎo)他人；但關(guān)懷才是關(guān)鍵,，尤其是當(dāng)你與員工沒有持續(xù)穩(wěn)定的人際關(guān)系時,。領(lǐng)導(dǎo)力框架下的關(guān)懷意味著必須有同理心，能設(shè)身處地為你所領(lǐng)導(dǎo)或管理的人著想,。

七

好的組織使命能每天喚醒人們的共鳴

39.任何組織要做到最好,，都需要有一個能每天喚醒人們共鳴的使命感。

40.微軟的根,、微軟最初存在的理由,，是推動計算機技術(shù)的大眾化，“讓每個家庭,、每張辦公桌上都有一臺電腦”,，這定義了我們的文化。

41.現(xiàn)在微軟的“靈魂”是賦能大眾,，不僅僅是賦能個人,，還賦能人們建立的組織,，比如學(xué)校,、醫(yī)院,、企業(yè)、政府機關(guān)和非營利組織等,，是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù),，即技術(shù)的全民化。

42.微軟繼續(xù)靠過去的成功生存,，是非常容易的事,。我們就像是國王，即便現(xiàn)在這個王國已經(jīng)處于危險之中,。我們可以抱著這棵搖錢樹,，獲取短期回報。但只要不忘初心,，堅持創(chuàng)新,，我們可以建立起長期價值。

43.我作為微軟企業(yè)文化的監(jiān)護人,，宗旨是幫助員工在微軟實現(xiàn)自己的個人使命,，不再是微軟雇用員工，而是人在雇用微軟,。當(dāng)我們將十幾萬員工的心態(tài)從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣椭鲿r,，“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”,，可以產(chǎn)生什么樣的效果,？在世界各地?zé)o數(shù)企業(yè)和組織中，微軟的服務(wù)將是不可替代的工具,，這將意義非凡,。我和這一使命息息相關(guān)。

參考資料： 

1.《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》,，薩提亞·納德拉

2.《連續(xù)六年,，他被評為“最被低估的CEO”》，財富中文網(wǎng)

3.《對話微軟CEO薩提亞·納德拉：向元宇宙進軍需要腳踏實地》,，哈佛商業(yè)評論

4.《微軟為何能重登全球市值巔峰,？》

5.《美國三大云巨頭高增長真相》，財經(jīng)十一人