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距離2023還有1周多 你開始思考明年的年度規(guī)劃了嗎,？ 德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）曾經(jīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力做了一個(gè)很直白很樸素的定義，管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任是要確保自己和下屬都在做正確的事情,，而不僅僅是正確地做事,。 所有人都可能成為組織的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境,。無(wú)數(shù)的事?lián)涿娑鴣?lái),，會(huì)推著你往前走，但有些人還樂在其中,，覺得效率挺高,，卻沒有成果，這是最難破解的一個(gè)問(wèn)題,。 不要以戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的懈怠,。一個(gè)高質(zhì)量的年度規(guī)劃,，正是幫助團(tuán)隊(duì)理清思路,，統(tǒng)一方向的良好契機(jī)。  總結(jié)來(lái)說(shuō),，就是4個(gè)原則16個(gè)字1概括：由遠(yuǎn)及近,、由外而內(nèi)、抓住機(jī)會(huì),、勇于舍棄,。 1.由遠(yuǎn)及近? 運(yùn)營(yíng)性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀,，考慮明年的發(fā)展和增長(zhǎng),； 戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長(zhǎng),，站在未來(lái)看現(xiàn)在,，5年以后希望公司變成什么樣,，回過(guò)頭來(lái)看一看今年要干點(diǎn)什么。 以上兩者要有效的結(jié)合起來(lái),。 比如余承東2012年接手華為手機(jī)業(yè)務(wù),，8年做到了世界第二。 他在2012年就確定了6項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)：第一就是能夠從加工,、代工變成要做自主品牌,。 年度工作高效推進(jìn)的一個(gè)重要基礎(chǔ)是對(duì)于未來(lái)3-5年甚至更遠(yuǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，有雄心勃勃的計(jì)劃,，這樣進(jìn)攻性,、有效性就高很多。 很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路,，比如萬(wàn)科年度規(guī)劃的時(shí)候一定要求先看三年,，再回到這一年我準(zhǔn)備做點(diǎn)什么。 長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)行業(yè)外部形勢(shì)變化有敏銳的把握和非常好的想象力,。 2.由外而內(nèi) 本質(zhì)上,，每個(gè)人都是以自我為中心的。 全中國(guó)的企業(yè)都在談以客戶為中心,，但是能做到的公司百里挑一,。很多人覺得客戶不專業(yè)，我知道哪個(gè)產(chǎn)品最好,，對(duì)客戶是最有價(jià)值,。 華為有一句“對(duì)客戶付出宗教般的虔誠(chéng)”，我每次看都會(huì)有不同的體會(huì),，有時(shí)候我也在反思自己,，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯(cuò)，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當(dāng)中化解難題,，使得管理行為有實(shí)實(shí)在在的提升,。 當(dāng)你真心實(shí)意想要為客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)規(guī)劃的重心會(huì)有很大變化,。 德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》當(dāng)中,，讓所有的高管思考一個(gè)問(wèn)題：我們的事業(yè)到底是什么？ 要思考清楚這個(gè)問(wèn)題,，必須要站在客戶和市場(chǎng)的角度,，由外而內(nèi)陸去思考，而不能只是站在生產(chǎn)商的角度,，由內(nèi)而外地去推,。 郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點(diǎn)撐不下去了,。所有人都覺得公司太龐大,、太官僚，決策流程太長(zhǎng),，把公司分拆了,，就可以保持活力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),。 他上任后,，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發(fā)現(xiàn)最大的痛點(diǎn)是他們巨額投資建IT平臺(tái)的供應(yīng)商非常多,，但每個(gè)公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)的語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)格都不一樣，整合起來(lái)特別難,。 如果有一家公司能夠提供完整的解決方案,，就可以讓巨額的投資回報(bào)周期大幅縮短。 他回去盤點(diǎn)了一下能夠提供完整解決方案的公司,，全世界不超過(guò)三家,，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當(dāng)中最重要的決定,。不僅不分拆,，還要進(jìn)一步保持為一個(gè)整體，為客戶提供完整的解決方案,。 為什么他會(huì)力排眾議做出這樣的決定,？ 其實(shí)他也沒有100%的把握，但分拆公司只是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一種機(jī)械的反應(yīng),，要想實(shí)現(xiàn)復(fù)興,，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 所以在做規(guī)劃的時(shí)候,，要由外而內(nèi),，你的客戶是誰(shuí)？客戶可感知的價(jià)值到底是什么,？ 要能夠傾聽客戶的聲音,，對(duì)客戶需求的進(jìn)行捕捉，把它和公司的工作重點(diǎn)整合起來(lái),，投射到明年，在創(chuàng)造客戶價(jià)值方面做出新的部署和調(diào)整,。 3.抓住機(jī)會(huì)? 很多管理者非常擅長(zhǎng)也很喜歡解決問(wèn)題,，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機(jī)勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì),，抓住機(jī)會(huì)才能上新臺(tái)階,。運(yùn)營(yíng)層面的改進(jìn)非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天,。 波司登前些年有些墮落,。后來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，開始超越美國(guó)的時(shí)候,，一定有一些高端品牌會(huì)出現(xiàn),。 他們花了很大力氣重回一線，重回頂級(jí)商場(chǎng),，做時(shí)裝秀,，巨額投資研發(fā)。 這兩年,，轉(zhuǎn)型很艱難,，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機(jī),，然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來(lái),。 華為的增長(zhǎng)絕對(duì)不是完全靠精細(xì)化管理，靠的是每年高管團(tuán)隊(duì)去做沙盤推演,，識(shí)別全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)點(diǎn),，一旦識(shí)別清楚，所有的資源都向戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)傾斜,，通過(guò)這種方式來(lái)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng),。 不要沉湎于解決問(wèn)題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì),，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者有非常高的敏銳度,。 當(dāng)組織變得越來(lái)越大，公司內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生大量的管理問(wèn)題,，這些管理問(wèn)題會(huì)占據(jù)管理者越來(lái)越多的時(shí)間和精力,。 如果只是沉溺于解決內(nèi)部的問(wèn)題，組織就有可能走向衰敗,。 因?yàn)榻M織的成果永遠(yuǎn)在外部,，一定要在外部花更多的時(shí)間，而且不要過(guò)于相信那些報(bào)表,，要去感知外部世界,，才有可能讓組織更好地去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 勇于舍棄? 企業(yè)從成立的第一天開始就會(huì)走向平庸衰敗和僵化,，企業(yè)最大的問(wèn)題是什么事都想干,，干了以后不想放棄,，虧損的業(yè)務(wù)堅(jiān)持好多年。 對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō),，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時(shí)砍掉那些在未來(lái)沒有價(jià)值的事情,。 這些事會(huì)占據(jù)公司資源，甚至成為公司資源的黑洞,。如果任由他存在下去,，對(duì)公司更有潛力的業(yè)務(wù)是一種傷害。 企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊(duì)長(zhǎng),，應(yīng)該把他用到戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)點(diǎn)上,，讓他撐起公司的明天，而不是讓他去解決問(wèn)題,。 CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄,，決定不做什么是最重要的，也是最難的,。 因?yàn)槟莻€(gè)東西有時(shí)候意味著尊嚴(yán),、面子、汗水,、一些人的利益,，勇于舍棄不是一件容易的事情。 |
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