“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”,，這是華為人才培養(yǎng)的核心理念，也是對(duì)“誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)”這一問(wèn)題的最好解答,。
丹尼爾·戈?duì)柭那樯汤碚撝赋觯?/span>一個(gè)成功的個(gè)體,，首先要經(jīng)歷自我認(rèn)知以及情緒控制的階段，具體表現(xiàn)為為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以將個(gè)人愿望擱置一旁,，使工作不受情緒干擾,。其次，如成長(zhǎng)為管理者,，應(yīng)具備一定的同理心,，理解他人，幫助他人成長(zhǎng),，同時(shí)善于運(yùn)用自己內(nèi)心深處的傾向或愿望推動(dòng)并引導(dǎo)自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。最后，若能做到影響他人,、感召他人和領(lǐng)導(dǎo)他人,，便是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
不難發(fā)現(xiàn),，一個(gè)成功的個(gè)體在成長(zhǎng)后期擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)他人的重任,，激勵(lì)著更多優(yōu)秀的個(gè)體。因此,，在培養(yǎng)對(duì)象成長(zhǎng)的過(guò)程中,，企業(yè)家、直線經(jīng)理,、思想導(dǎo)師,、專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師都扮演著重要角色。
在培養(yǎng)對(duì)象不同的成長(zhǎng)環(huán)節(jié)和階段,，上述角色發(fā)揮著不同的作用,。作為優(yōu)秀的培養(yǎng)者都具有對(duì)他人的積極預(yù)期、幫助他人成長(zhǎng)的熱情及打造組織能力的“造鐘”意識(shí),。
總而言之,，除了企業(yè)家,，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)企業(yè)文化有一定的理解，在企業(yè)任職不低于兩年,，擁有讓培養(yǎng)對(duì)象信服的,、過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)技能。
從素質(zhì)特征來(lái)看,，這些培養(yǎng)主體必須具備先公后私的價(jià)值觀,，認(rèn)同企業(yè)文化，真正愿意幫助他人成長(zhǎng),，向員工傳遞正能量,。除了素質(zhì)特征有一定的相通之處外，在不同的關(guān)鍵任務(wù)中,，他們發(fā)揮著不同的作用與價(jià)值（見(jiàn)表2-4）,。
企業(yè)家是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人一家企業(yè)優(yōu)秀人才的密度，在很大程度上取決于一把手的用人理念,。
一把手的培養(yǎng)理念,、風(fēng)格和方式在很大程度上決定了企業(yè)整體的人才培養(yǎng)理念和方法。一把手培養(yǎng)能力越強(qiáng),，企業(yè)人才培養(yǎng)的復(fù)制能力就越強(qiáng),，中層管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)模就越大。
因此,，企業(yè)家需要具備先人后事的理念和先公后私的用人標(biāo)準(zhǔn),，重視對(duì)人才培養(yǎng)的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄,，發(fā)揮人才培養(yǎng)第一責(zé)任人的作用,。
具體而言，企業(yè)家在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：
將人才培養(yǎng)工作視為關(guān)鍵任務(wù),，清晰3～5年的人才規(guī)劃目標(biāo),，明確人才培養(yǎng)預(yù)算。
參與企業(yè)人才發(fā)展的重要會(huì)議,，如人才標(biāo)準(zhǔn)制定與優(yōu)化會(huì)議,、TOP100的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議、關(guān)鍵人才任職資格評(píng)定會(huì)議,、管理競(jìng)聘會(huì)議,、中高管的述職會(huì)議等。
率先垂范,，對(duì)高管的培養(yǎng)投入時(shí)間與精力,，如制訂高管成長(zhǎng)計(jì)劃、賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)、及時(shí)面談與反饋等,。
對(duì)關(guān)鍵人才給予關(guān)注,，如定期面談。
具有不拘一格用人才的氣魄,，敢于給培養(yǎng)對(duì)象試錯(cuò)的機(jī)會(huì),。
直線經(jīng)理是人才培養(yǎng)的直接責(zé)任人企業(yè)對(duì)直線經(jīng)理人的期待，不僅僅是他能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),，更重要的是能把更多的團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)成同經(jīng)理人一樣優(yōu)秀的人才,。
隨著時(shí)間推移，一個(gè)組織中優(yōu)秀人才能否不斷增加,、員工能力能否不斷成長(zhǎng),、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力能否不斷增強(qiáng)，取決于直線經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)打造投入的時(shí)間,、精力和其培養(yǎng)能力,。
相反，一個(gè)缺乏組織能力打造意識(shí)和能力的直線經(jīng)理,，招不到合適的人才，也無(wú)法培養(yǎng)出人才,，優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái),，內(nèi)部人才流失，其部門(mén)會(huì)越做越弱,、越做越小,，該直線經(jīng)理人就成了部門(mén)發(fā)展的天花板。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),，不具備培養(yǎng)能力的直線經(jīng)理都不能稱(chēng)為合格的管理者,，直線經(jīng)理不僅為團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，還是團(tuán)隊(duì)組織能力打造的第一責(zé)任人,。
戴維·尤里奇指出,，企業(yè)直線經(jīng)理督促人力資源部設(shè)定更高人才管理標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源管理的主要負(fù)責(zé)人是各級(jí)直線經(jīng)理,。直線經(jīng)理才是人才培養(yǎng)的主體,，主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的人才培養(yǎng)工作。直線經(jīng)理不僅需要認(rèn)同企業(yè)文化,，向員工傳遞正能量,，具有先公后私的品質(zhì)，對(duì)他人投入時(shí)間進(jìn)行帶教,，還需要具備不拘一格用人才的魄力和對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正評(píng)價(jià)的能力,。
具體來(lái)說(shuō)，直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：
將人才培養(yǎng)工作作為團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵任務(wù),，監(jiān)督落實(shí)人才培養(yǎng)工作,。
合理規(guī)劃所管人員的人才結(jié)構(gòu),，識(shí)別出優(yōu)秀且值得培養(yǎng)的人才。
投入時(shí)間向下屬傳播企業(yè)文化,、進(jìn)行帶教,、制訂發(fā)展計(jì)劃、及時(shí)反饋,，在晉升之前培養(yǎng)出合格的接班人,。
對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，確保其得到更合適的發(fā)展,。
具有不拘一格用人才的氣魄,，敢于給培養(yǎng)對(duì)象試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
思想導(dǎo)師是員工成長(zhǎng)方向的引導(dǎo)者思想導(dǎo)師的職責(zé)更多的是關(guān)注培養(yǎng)對(duì)象的思想,，及其個(gè)人的發(fā)展意愿,，幫助其更好地融入團(tuán)隊(duì)，在價(jià)值觀和文化上給予更多的引導(dǎo),，幫助培養(yǎng)對(duì)象心智的成長(zhǎng),。
思想導(dǎo)師最早存在于部隊(duì)。在基層,，班長(zhǎng)與指導(dǎo)員負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)士的日常生活與訓(xùn)練,，也負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)士的思想引導(dǎo)。作為一名合格的思想導(dǎo)師,，需要較強(qiáng)的同理心,，洞察他人內(nèi)心的真實(shí)需求，還需要有足夠多的耐心進(jìn)行傾聽(tīng),。另外,，培養(yǎng)對(duì)象需要有開(kāi)放的心態(tài)，放心地分享真實(shí)想法,。在執(zhí)行過(guò)程中,，思想導(dǎo)師一般需要對(duì)1～2名人員進(jìn)行關(guān)注。
思想導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：
與新員工的直線經(jīng)理進(jìn)行溝通,，了解新員工的工作定位和工作意向,。
與新員工面談，借機(jī)了解新員工的家庭情況,、知識(shí)結(jié)構(gòu),、價(jià)值觀與性格特點(diǎn)，解答新員工遇到的一些問(wèn)題,。
傳遞企業(yè)文化,、核心價(jià)值觀、行為規(guī)范以及領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)等。
了解員工的培養(yǎng)計(jì)劃,，掌握其成長(zhǎng)狀況,，在不同的階段給予一定的指引。
定期面談,，幫助培養(yǎng)對(duì)象解決成長(zhǎng)過(guò)程中的思想困惑,，如生活需要問(wèn)題、工作壓力問(wèn)題等,，幫助其真正解決問(wèn)題,。
對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)估，幫助培養(yǎng)其出池,。
思想導(dǎo)師應(yīng)將自身的作用發(fā)揮到極致,，讓員工真正感受到企業(yè)不僅在關(guān)注業(yè)績(jī)，同時(shí)也在真正地關(guān)心其心理和發(fā)展需求,。一般情況下,，組織會(huì)將基層員工的思想導(dǎo)師設(shè)定為中層管理者，目的在于讓員工真實(shí)的內(nèi)心訴求觸達(dá)核心人員,，讓培養(yǎng)對(duì)象感知到被尊重和被重視,，增加員工的歸屬感。
專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師是工作精進(jìn)的輔導(dǎo)者專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師充當(dāng)教練和輔導(dǎo)員的角色,，是工作的標(biāo)桿,，可以幫助培養(yǎng)對(duì)象系統(tǒng)提升專(zhuān)業(yè)技能，開(kāi)發(fā)潛能并糾正其個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程中的錯(cuò)誤,。
專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師必須是業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)帶頭人，需要具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,，能夠進(jìn)行知識(shí)的更新與迭代以保持競(jìng)爭(zhēng)力,，同時(shí)樂(lè)于分享，并擁有足夠的耐心,。
專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：
對(duì)新員工的背景有充分的了解,，了解其與工作需要的差距，同時(shí)對(duì)比任職標(biāo)準(zhǔn),，掌握其與發(fā)展目標(biāo)的差距,。
與培養(yǎng)對(duì)象協(xié)商制訂一個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)計(jì)劃一式三份,，導(dǎo)師,、新員工和人力資源部或人才發(fā)展中心各存一份。
在日常工作中實(shí)現(xiàn)傳幫帶,，一對(duì)一專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo),，創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓其參加培訓(xùn)，分享經(jīng)驗(yàn)，幫助成長(zhǎng),。
對(duì)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行階段性回顧,、復(fù)盤(pán)和調(diào)整。
對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)估,，幫助其出池,。
專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師的配置不僅適用于業(yè)務(wù)或技術(shù)型崗位的人才培養(yǎng)，同樣適用于后臺(tái)支持部門(mén)人員的培養(yǎng),。最好的做法是每個(gè)崗位都有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)導(dǎo)師,，以便最大限度地幫助個(gè)人提升能力。
如果說(shuō)選擇值得培養(yǎng)的人是前提,，那么選擇值得培養(yǎng)的能力是核心,。
我們看到很多企業(yè)投入了大量的時(shí)間和精力，通過(guò)拓展訓(xùn)練或企業(yè)文化課程對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的責(zé)任心,、態(tài)度,、價(jià)值觀等進(jìn)行培養(yǎng)，但收效甚微,?；谛睦韺W(xué)領(lǐng)域人格特質(zhì)論的觀點(diǎn)，人的特質(zhì)具有一定的先天因素,，很難改變,。
只有區(qū)分不同素質(zhì)能力培養(yǎng)的難度，針對(duì)不同的能力采用不同的培養(yǎng)方式,，才能確保投入產(chǎn)出比最高,。對(duì)培養(yǎng)難度大的素質(zhì)，側(cè)重招聘獲得,；對(duì)培養(yǎng)難度小的能力,，側(cè)重培養(yǎng)獲得。
借助冰山模型,，我們可以對(duì)素質(zhì)能力做出區(qū)分,，如圖2-4所示。
冰山整體體現(xiàn)的綜合素質(zhì)是一個(gè)個(gè)體的基本特征,，包含動(dòng)機(jī),、個(gè)性特征、自我認(rèn)知,、知識(shí)和技能等,，決定了一個(gè)人是否能夠勝任某項(xiàng)工作或很好地完成某項(xiàng)任務(wù)，是區(qū)分高績(jī)效行為和低績(jī)效行為的關(guān)鍵,。
在冰山上的素質(zhì)中,，專(zhuān)業(yè)知識(shí)是在對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反映過(guò)程中對(duì)相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的概括化結(jié)果,，操作技能是在行為方式的練習(xí)鞏固過(guò)程中對(duì)相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的概括化結(jié)果，因此改變起來(lái)相對(duì)容易,。
而冰山下的素質(zhì),，如佩克和哈維赫斯特提到的，人的性格結(jié)構(gòu)具有相對(duì)的穩(wěn)定性,，且直接影響個(gè)人的價(jià)值觀,、態(tài)度和自我形象，難以改變,，但有改變的可能性,。
從改變和影響的難易程度來(lái)看，從冰山上往冰山下改變的難度系數(shù)逐步增加,。借用管理學(xué)理論,，我們面向532位人力資源工作者和管理者，對(duì)常見(jiàn)的105項(xiàng)素質(zhì)改變難易程度進(jìn)行了調(diào)研,，并進(jìn)行了三個(gè)類(lèi)別的劃分,。
第一類(lèi)：易培養(yǎng)。這一類(lèi)是無(wú)須過(guò)多依賴于基本認(rèn)知能力,、個(gè)性特征或豐富經(jīng)驗(yàn),，略加指導(dǎo)即可習(xí)得的技能或知識(shí)，如PPT制作,、商務(wù)禮儀,、演講演繹、數(shù)據(jù)分析等,。
第二類(lèi)：難培養(yǎng)但可培養(yǎng),。這一類(lèi)是只要擁有主觀改變和提升的意愿，經(jīng)歷大量的實(shí)踐與訓(xùn)練,，就可以加以改變的素質(zhì),，如說(shuō)服影響、資源整合,、項(xiàng)目管理、時(shí)間管理等能力,。
第三類(lèi)：難培養(yǎng)且不可培養(yǎng),。這一類(lèi)素質(zhì)是指即使擁有主觀意愿，經(jīng)歷大量的實(shí)踐與訓(xùn)練,，也難以改變的素質(zhì),，如審美、善良,、活力,、成就動(dòng)機(jī)等,。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，易改變和易培養(yǎng)的能力不作為人才招聘和培養(yǎng)對(duì)象篩選時(shí)的否決條件,；對(duì)不能改變的素質(zhì)能力,，側(cè)重于通過(guò)選擇獲得，若是該崗位缺一不可的素質(zhì)能力,，可作為人才篩選的否決項(xiàng),。對(duì)于難培養(yǎng)的能力，重點(diǎn)考查培養(yǎng)對(duì)象的意愿和需要投入的時(shí)間,，當(dāng)培養(yǎng)對(duì)象沒(méi)有自我提升和改變的意愿時(shí),，或需要投入的時(shí)間和精力過(guò)多時(shí)，也應(yīng)該果斷放棄,。
人才培養(yǎng)的結(jié)果不是期望每個(gè)人都成長(zhǎng)為一個(gè)完人,，重點(diǎn)是將培養(yǎng)的精力投入到與目標(biāo)崗位存在差距，且可培養(yǎng)的素質(zhì)能力上,。這樣,，企業(yè)不僅可以看到員工的快速成長(zhǎng)，還大大提升了培養(yǎng)的效果和速度,。
因此,，基于長(zhǎng)期主義的觀點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)把培養(yǎng)他人的能力作為管理者選拔的必要條件,。
